對待大小客戶，你可以投入不同的資源，但是絕對不能說哪個客戶更重要，哪個客戶不重要。
說起成功，每個人、每個企業的成功都可能不一樣，但是失敗都一樣，那就是輸掉了客戶。
那麼，我們輸掉客戶的真兇是什麼？
1. 細節
我住過一個酒店，地理位置非常好，香格裡拉就在它的背後，只收費398元，附近的酒店都要一千多。我很好奇它為什麼這麼便宜，於是去親身體驗了一把。入住的時候感受就很不好，去往房間的路上有未擦乾的水漬；退房的時候，客人排隊沒有管理，其他客人要插隊，只能「望洋興嘆」；早餐時收盤子的服務人員，不跟你打招呼，看到有盤子就直接從你面前收走它。可能就是這些細節，導致了398和一千多塊的差距。
再舉個酒店的例子。我們在酒店裡走路的時候，會經常跟酒店的服務人員迎面相走，請問各位，你認為服務人員此時的正確動作應該是什麼？不是繞過顧客，也不是刻意的退讓，正確的走法是立刻站住，向客戶致敬、微笑，這個時候顧客會自動選擇道路，因為你已經站住了，不會擋住他的道路，道路很寬。
營銷很多就是體現在這些細節上。
營銷有一個關鍵的理論，服務一個好的老客戶，他會給你帶來潛在的250個新客戶，當你傷了一個客戶的心，他也會代替你繼續傷另外250個人的心。
2.戰略的傳達
為什麼客戶戰略傳達不到客戶那邊？是因為你沒有規定好在客戶界面傳達戰略的準確動作。
很多公司，包括我接觸的一些公司，他們起步時所擁有的資源遠遠比華為起步的資源要豐厚。華為起步的時候什麼也沒有，所以必須要到把所有壓力毫無保留的傳給每一個員工，每一個團隊。
很多公司明明有很多人脈資源，但是落實到客戶溝通上，每天每件事居然都是讓不同的人負責對接，這把客戶當成了什麼？當人力資源總監嗎？客戶難道還要給你們寫一個崗位職責說明書嗎？這樣的公司明明有背書、有資源，卻沒有很好的培訓和傳承，沒有做到以客戶為中心，因此生意做不大。
在華為還沒有CRM管理的時代，我們仍然可以對客戶資料進行統一的管理，比如電話。一旦獲得客戶的電話後，不管哪個部門的人去服務客戶，都不允許再重複去問客戶的電話。因為客戶的時間是很寶貴的，你不珍惜客戶的時間，就是不珍惜客戶。
再看「出海」，華為的海外擴展積攢下很多教訓，華為不是第一天就成就起來的。只要看華為的教訓，再看華為是怎麼修改過來的，我們就可以做到卓越。
華為「出海」的時候，問題是非常多的，最早採取的是1+1方式。但因為地盤越來越大，決策跟不上需求的速度，我們的客戶界面一度也非常混亂。客戶嫌我們前線的「班長」不夠分量，知識水平、理論水平、決策力都不夠，嫌我們的服務態度不夠好，服務水平不夠，還有不同分工的人員在各方面的口徑都不一致。等等。後來華為就建了「鐵三角」。
2011年時我在新加坡做華為業務，我自己做的一個關鍵客戶，我在位的時候，他只是一個小小的總監，不負責關鍵的大項目，我和我的團隊都忽略了他，華為也忽略了他，我們沒有很好的以客戶為中心進行協同。但因為他過去負責的項目，華為交付失敗了，因此那個項目丟給了中興，我們在這個運營商上也丟了4G，直到今天也沒有拿回來。我想說的是，一旦你失去了客戶的信任，想再挽回來就難於上青天。
這些事情出現後，我們地區部的總裁就召集全公司上上下下進行反思，反思我們到底出錯出在哪兒了，怎麼沒有做到以客戶為中心。一條線一條線的理，一個細節一個細節的摳。
所有的公司，所有的人，其實都不是天生卓越，都是在失敗中成長起來的。所以順帶說一下：中國企業學華為，不要只學他怎麼成功，更需要去學它的慘痛教訓，以及它怎麼修正錯誤的。
3. 「二八法則」
很多老闆都認為80%的利潤來自於20%的客戶，20%的客戶貢獻了大部分利潤，所以這些老闆都選擇了把自己的時間用在20%的客戶上，使得小客戶得到的支持非常有限。
「二八法則」看似非常合理，但是我想說，根據我在華為的實踐，那是錯的。華為就是從小客戶成長起來的，「出海」的第一站就是去香港，非常小的客戶，但是非常有標杆效應，俄羅斯的第一筆訂單只有38美元。
對待大小客戶，你可以投入不同的資源，但是絕對不能說哪個客戶更重要，哪個客戶不重要。華為在客戶關係管理方面比其他公司多管理兩層，一層是著名的普遍客戶關係，還有是組織客戶關係，組織客戶關係就是所有人到客戶那兒，口徑都一致，就這麼簡單。
華為早期是一流的銷售和四流的研發，或者三流的產品，也不妨礙華為挖得第一桶金，如果把營銷和銷售過程做到一流，做到精益生產，就可以挖到第一桶金，給漫長的研發贏得時間
不知道有多少人看過維也納的新春音樂會，這個音樂會把觀眾也當成了整個演出必要的元素，跟觀眾形成了一個互動。如果我們把觀眾和客戶類比，華為現在的銷售和營銷，已經做到了這樣的一個程度，我們每一個華為的員工就好像一個樂手，可能是前排的、後排的，還有負責指揮的，跟客戶已經形成了互動。並不是說我們在客戶面前表演，而是客戶跟我們共同完成了一場精彩的演出，這是全球營銷在新時代應該具備的一個場景。
1.從選擇敢於踩鹽鹼地的營銷幹部開始
2012年全球海外的客戶，根本就沒有聽說過華為，在新加坡根本不知道華為的拼音怎麼發音，出國問一下就知道，在這個時候我擔任了新加坡的消費者BG的負責人，我明白要想讓新加坡人知道華為是誰，怎麼買華為手機，最簡單就是零售店要有華為的手機賣，我走街串巷，到每個零售店去認識這些老闆。
怎麼選擇營銷幹部？公司發展我們要經常變化，華為進入了消費BG，但是做消費者BG的人是一幫只做過To B的人，都不具備相關能力，所以我們要選擇敢於踩鹽鹼地的，在華為叫有創業精神的幹部。
時間是不等人的，我把To B團隊的20多人全部開掉，我要了一個產品經理，剩下的人都是重新招的，時間不等人。我們需要營銷幹部，怕得罪人的幹部不是好的營銷幹部。
2.堅持向「降低成本、提升效率」要業績增長
怎麼樣實現業績增長？增長是個價值系統。不過我認為分解之後，系統並不複雜，無非就是三個過程——
第一個過程，創造價值的過程。想清楚為誰創造？就要理解市場，然後研發，然後是生產，這是創造價值。
第二個過程，價值輸送，想清楚為誰輸送，把上遊的供應鏈全都搞好。
第三個過程，價值實現，想清楚為誰實現？安裝開通、運行維護、客戶業務體驗等等，反哺產業鏈提高價值創造的能力。
每一個過程都要能夠增加土地肥力，每個過程都要能夠降低客戶成本，降低我們的成本。但是降低我們的成本目標是為了降低客戶的成本，提高效率，這才是實現增長的一個正確途徑。
所以，什麼是核心競爭力？歸根到底，就是企業以最低成本向客戶提供最高價值服務的能力。
以華為著名的「鐵三角」舉例說明。客戶的需求在30年的ICT領域發生了劇變。原來，客戶需求只停留在產品應用、技術支持及採購取向方面。但是這三個方面在30年當中發生了劇變：今天的客戶不是在選擇供應商、也不僅是考慮產品應用，當他採購時，他是在選擇發展和價值的合作夥伴，客戶會考量你的綜合實力和中長期價值，而不是僅僅看這一單給了我什麼東西。至於技術支持，今天的客戶比我們還懂技術！供應商的技術力量在客戶內部已經精簡了。
在這種變化下，如果再不把客戶拉進音樂會現場，共同完成這場交響樂音樂會的體驗，那一定會失敗！所以，前方的銷售要贏，就必須達到這樣的能力，即必須具備對客戶創造更大價值的組織能力。這是「鐵三角」背後的邏輯。
2019年任正總提到，對華為「鐵三角」的建設還要持續，彈頭做強的同時，要把航空母艦做大，人才模型也定了。
3.讓溝通有品質，提升客戶體驗
一切營銷活動其實都是客戶溝通，但是客戶溝通是要控制質量的，是可以流程化的，是可以精細化生產的。
華為是怎麼提升客戶溝通的體驗？雖然華為用了銷售的「五板斧」，而且全都有流程，但最核心的是把客戶拉到音樂會現場來，跟我們共同演奏，共同尋找未來的發展價值是什麼。
當然，「質量」是華為銷售的自尊心。大家只知道產品要有質量，生產環節要有質量，要穿工服進產線，但是客戶溝通，所有營銷也要高質量。質量是我們的自尊心，溝通服務也是。2015年任正非提出「五個一」的要求，都已經做到了，搞了很多年的流程，CRM進入到CRM+的時代，IPD又進入到IPD+的時代，追求每一個動作都要提高質量，只有我們提高了質量，才能給客戶以更高質量來交付我們的服務。
瑞典豪華的VASA號，第一次航海就沉沒了。任正非講過，「豪華的流程和管理是不對的，管理的目標就是多產和增加土地肥力」，這是我們營銷前方要達到的目的。凡是那些繁複的裝飾都應該通通去掉，才能給客戶更低的成本。我們不能有坐車的人，坐車的人越少越好，拉車的人越多越好。
營銷和銷售並不是那麼神秘，我致力於研究營銷和銷售，我認為營銷、銷售就是精益生產、品質工藝，加上一點藝術的一個過程。所以很多企業的差距現在還在於精益生產和品質工藝，他們的營銷動作一塌糊塗，根本不專業，所以他們才無法取勝。
華為早期是一流的銷售和四流的研發，或者三流的產品，也不妨礙華為挖得第一桶金，如果把營銷和銷售過程做到一流，做到精益生產，就可以挖到第一桶金，給漫長的研發贏得時間。研發的儲備是漫長的，我們必須要有耐心。
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