在生活中，經常可以看到一個現象，很多運動員拿了冠軍之後退役，他的歸宿除了當教練，還有是成為體育局的高管。
對於當教練，我們大部分人還是信服的，畢竟他拿了冠軍，應該有經驗和資格去訓練新人。但是當高管可能就要打上一個問號，因為他需要的更多的是管理和策略，跟體育運動能力，其實並不相關。
這樣的情況在別的行業也有很多，比如拿了優秀教師的，接下來就會被升至教導主任，最後很可能成為校長。但是校長其實並不參與一線的教師工作，而更多的是為學校的經濟和策略做決斷，所以，一個優秀的老師未必能當好一個校長。
但是這樣的情況卻是屢見不鮮的，對於這種情況，在管理學上有一個名字，叫做彼得原理，有時也被稱為向上爬的原理。
彼得原理是美國學者勞倫斯•彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出一個結論：在各種組織中，僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。
與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
要想在企業內避免彼得原理的負面影響，最主要的措施有三個：
職位提升的標準應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。管理者應該觀察候選人的潛力，而不是一味以績效作為依據。
每個崗位所需要的技能不一樣，每一個人所擅長的技能也不一樣，一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，所以對於員工應該「能上能下」，如此才能人盡其才，找到他最適合的崗位。
為儘量避免降職所帶來的負面影響，可以採用臨時性和非正式性「提拔」的方法來觀察他的能力和表現。就好像是暗暗給他一個試用期，在會議中給他賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。
而對於企業來說，成功的用人之道包括：
1、適當引進外來人才，好處就是用現成的人才，避開「彼得原理」所涉及的後果；
2、在企業內部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數由所能勝任的人。