編者按：本文轉載自 郝聞郝看，創業邦經授權後發布。
要改變基準的商業價值觀，需要多少年？百年企業通用電氣（GE）花了20年，而阿里巴巴只用了12年。
8月19日，摩根大通、亞馬遜、蘋果等181家美國頂級公司當家人籤署聲明，承諾為所有公司、社區和社會的成功創造價值。
對此，外媒稱：「股東價值不再是美國頂級企業的主要關注點，為客戶創造價值，投資員工等已成為公司的重中之重。」新商業價值觀取代了過去的陳述，成為「企業的現代標準」。
而這一切與阿里巴巴提出的「客戶第一，員工第二，股東第三」不謀而合，
有人說，這消息「客戶看了要流淚，股東看了要心碎」。是的，總有人奶一服（Naive，天真），積累不足卻渴望輸出價值，閱歷不夠卻急於傳遞思想，但事實並非如此，話得好好說，事要好好嘮，學渣別嗶嗶，誰酸誰傻X。
其實，所謂商業價值觀，是商業運行的準繩，企業生存的方法論。
早年，聯想創始人柳傳志拜會通用電氣傳奇CEO傑克·韋爾奇，請教基業長青的秘訣，老先生說：剛才已經給你了。那時，柳傳志才發現，韋爾奇給他的不是名片，而是GE人手一張的企業價值觀「手卡」。上面有「視變化為機遇，適應全球化」等指引。
而這一系列的指引，匯總出來就成了通用電氣的價值觀：「堅持誠信、注重業績、渴望變革」，滿滿工業時代的「鋼鐵直男」風。
正是靠著這些標準，通用電氣在韋爾奇時代（1981-2001年）走向巔峰，用20年成為商業標杆。「注重業績」的風尚由此形成，支撐起「股東第一」的商業價值觀。
可時移勢易，網際網路崛起，物質極大豐富，給錢的（股東）是大爺，衣食父母（客戶）就只能排位靠後？這時賣方市場變成了買方市場，因果關係變了，渠道變了，客戶的心智邏輯也變了，「沒客戶就沒未來」必然替代「沒股東就沒未來」。
「客戶第一，員工第二，股東第三」的原則註定替代「股東第一」的說法。
只是，這樣的商業價值觀比較超前。2007年阿里香港上市，將它帶到國際化的資本市場，第一次引發了大討論。
2014年阿里美國上市時，外媒還覺得它「非主流」，直播時再問馬雲會不會改變，馬老師回答：「我始終堅信客戶第一，員工第二，股東第三。」融資，得到的不是錢，而是人們的信任，所以，阿里上市請8個客戶去紐交所敲鐘，他們成功，所有人才能高興。
就像諾貝爾獎得主鮑勃·迪倫《時代在變》中唱的：界線已經劃下，之前走慢的，呆會兒會快……因為時代在變……
如此，阿里進入資本市場12年後，「客戶第一」終於取代「股東第一」，成為主流的商業價值觀，從此「東學西進」的，不只是商業模式，還有商業理念。
是的，任何執拗都會成為過往，只有時間能說明對錯，那些殺不死我們的，終將令我們更強大。
道可道，跋涉出泥沼正如《基業長青》說的：「沒有幾家高瞻遠矚的公司一開始就擁有偉大的構想，但是一定要有價值觀和超越賺錢的使命感。」否則，吃夠了苦，也跨不過坑。
2000年網際網路泡沫破滅，資本寒冬席捲全球，那時，阿里帳上只剩1000萬美元，但每月開支卻在160萬美元，股東們都已經坐不住，逼馬雲儘快找出對策。
這時，GE工作15年的關明生被馬雲招入阿里，出任COO，他在開會的時候問馬老師：「我們講了這麼久的目標、使命、價值觀，有沒有寫下來？」馬雲沉默了幾分鐘，說我們還沒有寫下來。
於是，他和馬雲召集管理團隊7個負責人，開了一整天的會，提煉出9條價值觀，其中，與創新有關的價值觀包括：激情、教學相長、開放等，而當年阿里最缺的是運營系統，與之相應的價值觀則是客戶第一、專注、團隊。它們放在一起，合稱「獨孤九劍」。
之後，為了便於執行和普及，關明生和馬雲、彭蕾又將這些價值觀精煉，化為「六脈神劍」，第一條就是「客戶第一」，從此，這些價值觀開始被阿里人踐行，列入績效考核，刻入了阿里人的基因中。
也正是在這「商道」的指導下，阿里系統化地優化組織，每月開支迅速降至50萬美元，成功度過生死危機，跋涉出泥沼，等到了又一輪融資。
關明生曾把這比作阿里的「道」，用《孫子兵法》裡的說法：「道者，令民與上同意也，可與之死，可與之生，而不畏危」。翻譯出來，就是「以一貫之，上下齊心，其力斷金。」
之前，小郝子也問過日本某百年企業的當家人「如何保持長久的繁榮」，而他的回答是：哪有什麼長久繁榮，3、5年一個小坎，7、8年一個大坎，就是不斷過坎。關鍵是要有一套指導思想，確保客戶核心、適應變化，明確因果，分配利益。
可見，不僅在阿里，「客戶第一」的理念也在其他企業裡持續發酵，推動著商業模式與業務版圖不斷變化，跨過坑、邁過坎，讓新業務、全球化、技術、人才、組織管理等突破瓶頸，進入新一輪的進化。
就像管理大師德魯克說的：「企業存在的目的，就是創造並留住客戶。」「客戶第一」真不是嘴上說說而已，它是商業遊戲的規則，是為企業保駕護航的關鍵，知之愈明，則行之愈篤；行之愈篤，則知之益明。
非常道，飛越過滄桑歷史沒有如果，只有結果。
網際網路時代不斷推陳出新，速生速朽。去年還被追捧的商業模型，今年就會被市場推翻；一年前的商業大腕，一年後就可能成為笑柄。在這個時代，沒有絕對權威，沒有標準答案，即便是巨頭，也同樣是摸著石頭過河。
世界越是充滿了不確定性，巨頭們越是要用自己的定海神針，對衝外界的不確定。
就比如阿里生態的螞蟻金服，之前不甘於社交被騰訊壟斷，屢屢嘗試，導致支付寶「圈子」事件爆發，引發廣泛批評。幾天後，時任董事長的彭蕾發公開信，進行「反思和自查」。
在這場反思中，螞蟻的高管團隊，重回「客戶第一」的錨點，挖掘客戶的「共情、共識」，不再強做社交，尋找更符合自己基因的「突破口」。
令人意外的是，當時幾個員工兼職做的公益項目「螞蟻森林」成長飛快，為支付寶帶去了大量日活躍用戶，於是，螞蟻全力推動該應用，把公益與業務結合，迅速改變客戶對支付寶的認知。
藉此機會，螞蟻還把積累十年的城市服務推向地鐵、公交等高頻場景，終於為自己打開了新世界。
從此，在更多人映像中，支付寶不只是支付、理財的功能性工具，更是網上辦事、醫療、出行等必要的生活應用。其月活躍用戶迅速超過7億，1年間，「客戶第一」為螞蟻轉危為安。
此後，微信支付只能疲於追趕，市場份額也停滯不前，螞蟻金服飛躍過滄桑，再無發展焦慮。
一切就像《財富》總結的：「好公司賺錢，而偉大的公司是去贏得人心。」
的確，活在網際網路世界中，就是把不安全感融入靈魂，必須學著與不確定性共存。但巨頭內部持續的創新、創造，比外部中小組織，更考驗組織管理的耐力，更考驗一個公司的價值觀。
要知道，巨頭變革，牽一髮動全身，船大不好調頭，如果沒有適當的價值觀保障，就會出現休克或動蕩。所以說：價值觀彰顯，人才聚集，組織理順，使命才能必達。
尤其是現在，美國走完高速發展的10年，再一次陷入衰退，大公司市值蒸發不少，資本優先的達爾文主義，沒法繼續支撐，巨頭們太需要實踐驗證的新理念指引發展。一句話：那些衰退帶來的喪，需要新方法來拯救。
於是，經年曆事的「客戶第一」被認可，替代「股東第一」。巨頭們拿它作為「商道」，指導「進化」，消解被顛覆的焦慮。因為，所有能穿越時間的東西，就該堅守，畢竟未來太長了；所有會被時間過濾的，該翻篇就翻篇，畢竟未來太長了。
的確，沒有成功的企業，只有時代的企業，快咽下「股東第一」那並不愉快的魚骨頭，擁抱「客戶第一」的實心用事。讓過去過去，未來自然會到來。
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