「消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。」
這是便利店先驅、7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。作為全球最大便利店連鎖公司的創始人，84歲的鈴木敏文2016年4月為了平息所謂「任人唯親」的事件，決定辭職。
一封來自美國的信，成為激發Seven&i控股集團高層人事動蕩案的導火索。寄出這封信的人，就是美國聞名投資基金Third Point LLC的CEO Daniel S. Loeb。2016年3月27日，他以大股東之一的身份，向Seven&i控股集團的每一位董事都發出了內容不異的一封信，內容上除了關心鈴木敏文健康問題之外，更表達了對將來Seven&i控股集團的經營體系體例的擔憂，提出公司該當趕早賣掉持續吃虧的SOGO·西武百貨店，儘快整頓或出售盈利能力不強的Ito Yoka堂，尤其是明白提出否決經營者的世襲制，聲稱世襲制將直接損害股東們的正當權益和好處。
作為一個股票公開上市的公家公司，公司的經營權已經不克不及像一般的家族企業那樣理所當然地由上一代直接傳給本身的子孫，創業者家族的伊藤雅俊名望會長春秋已經跨越90歲，而伊藤雅俊之子伊藤順朗也是公司的董事高管，Daniel S. Loeb的這種擔憂也無可厚非。但現實上，Daniel S. Loeb的擔憂並不在於伊藤家族，其矛頭指向的是今朝Seven&i控股集團的最高帶領人鈴木敏文，因為他發覺到，鈴木敏文正籌辦將Seven&i控股集團的CEO一職，傳給同樣是在Seven&i控股集團中擔任董事的兒子鈴木康弘。
2016年2月15日，鈴木敏文策動了一件人事情動方案，籌辦免除7-Eleven Japan股份有限公司的現任社長兼COO井阪隆一的職務，來由是鈴木敏文認為井阪隆一社長在任時代固然謹小慎微地為公司做了良多盡力和進獻，但他並沒有給公司帶來立異性的變化和成長。這就是整個高層人事動蕩案的初步。鈴木敏文暗裡裡找到井阪隆一，向他提出了退位7-Eleven Japan社長的要求。而據說因為屈就於鈴木敏文的壯大權勢巨子，井阪隆一那時固然心有不甘，但也贊成了鈴木敏文的要求。可工作事後沒幾日，井阪隆一俄然改變了主意，他找到鈴木敏文，表達了本身想繼續擔任7-Eleven Japan社長兼COO一職的設法：「作為社長，我還有良多應該做的工作等著我去做。」
井阪隆一的「不聽話」讓鈴木敏文甚為惱火，這也是促使鈴木敏文「經營暴走」最直接的導火索。但作為日本大型上市公司的會長兼CEO，他並沒有落空分寸。為了讓本身策動的此次人事情動方案的決議和執行加倍合適上市公司的做法而不會被Third Point LLC以及其他人說長道短，在2016年3月8日，鈴木敏文命令對集團公司決議計劃機構進行鼎新，設立了「指名·薪酬委員會」，委員會共有四名委員組成：鈴木敏文會長、村田紀敏社長，以及兩位公司外部董事。3月底，方才成立的「指名·薪酬委員會」所受理的第一件決議計劃案件，就是鈴木敏文策動的「7-Eleven Japan井阪隆一社長的奪職案」。
若是是在以前，鈴木敏文會長提出的任何議案幾乎城市毫無懸念地被決議並獲得執行。然而此次，鈴木敏文的策定案卻奉行得並不順遂：在「指名·薪酬委員會」中，別的兩名公司外部董事對罷免井阪隆一7-Eleven Japan的社長一職提出了一致的否決定見，來由是：井阪隆一社長在任時代，7-Eleven Japan的業績持續5年都有大幅度的增加，在如許優異的業績下對其進行奪職，似乎很難服眾，「若是把做出如許業績的社長奪職的話，估量全日本至少有三分之二的公司社長會被奪職」。「指名·薪酬委員會」先後召開了3次會議，仍然無法告竣一致，沒有法子，只能經由過程別的一個體例來解決：召開董事會，在董事會上提出策動案，進行民主投票。
Seven&i控股集團的董事會共有15名成員，此中包羅4名外部董事。公司董事會章程劃定，抉擇的經由過程需要獲得過半的董事贊成，也就是說至少需要8張贊成票。4月初召開的董事會的最終投票成果是7票贊成，6票否決，2票棄權。鈴木敏文會長的人事情動抉擇沒有獲得董事會的經由過程。再看那6張否決票，投票的主人別離是井阪隆一、伊藤順朗，以及4位外部董事。這裡需要注重的是伊藤順朗的否決票。前文中曾介紹過，伊藤順朗是創業家族伊藤雅俊名望會長之子。所以或許可以如許認為：伊藤順朗的定見，也就是伊藤雅俊名望會長的定見，即「否決」。
據內部人士爆料，早在3月底「指名·薪酬委員會」沒有經由過程鈴木敏文會長的人事情動案之後，鈴木敏文的親信村田紀敏社長就曾帶著鈴木敏文的人事情動案去拜訪伊藤雅俊名望會長，但願可以或許獲得他在後臺的附和和撐持，但成果卻出乎鈴木敏文的料想之外：「沒有能獲得他白叟家的印章。」
伊藤雅俊名望會長（前排右）與鈴木敏文（前排左）
很長一段期間，鈴木敏文與伊藤雅俊幾乎可以用「親密無間」來形容。伊藤雅俊選擇經營能力不凡的鈴木敏文作為本身的接棒人來打理整個伊藤家族的家業，天然起首是相信他的為人，信賴他能讓伊藤家族的家業成長得更好，其次也是賞識他在貿易經營方面的才能，於是最終將整個企業的經營辦理大權都交給了鈴木敏文。而鈴木敏文作為一個職業司理人進入到伊藤家族的家業，獲得了伊藤雅俊的重用和汲引，即即是把握了企業經營辦理方面的所有大權，在奉行其方針政策之前也始終沒有健忘親自前去拜訪伊藤雅俊，以獲得他的承認和撐持。是以可以說，在此之前，創業家族伊藤雅俊和職業司理人鈴木敏文之間的彼此信賴度很是高，並且也正因如斯，鈴木敏文的一些重大經營行動也在伊藤雅俊的後臺撐持下順遂地獲得了奉行。然而據內部人士稱：「近年來鈴木敏文會長親自過來與伊藤雅俊名望會長碰頭交流的場所變得很少了，此刻根基上都是經由過程其他中心人來彼此互換定見，傳達信息??」由此可見，鈴木敏文與伊藤雅俊「親密無間」的關係，已經發生了裂痕和隔膜。
對於外界求全譴責的「世襲打算」，鈴木敏文會長只是淡淡地回應了一句「沒有想過」，並沒有進行更多的詮釋和辯白。然而從其子鈴木康弘在Seven&i控股集團公司中的職業成長、地位和速度來看，卻也不得不讓人浮想聯翩。鈴木康弘1965年出生於東京都武藏野市，1987年武藏工業大學（此刻的東京都會大學）工學部電器工學科結業後，先是入職富士通（Fujitsu）公司，之後於1996年跳槽進入孫公理率領的軟銀（Softbank）。後來在1999年8月24日創立e-shoppingbooks股份有限公司（2009年12月公司改名為7-netshopping股份有限公司），本身就任社長。
2014年3月1日，在鈴木敏文的鞭策下大舉涉足收集事業的Seven&i控股集團公司收購了7-netshopping股份有限公司，成立了Seven&i·NetMedia股份有限公司，於是鈴木康弘也就瓜熟蒂落地進入到Seven&i控股集團公司，並就任了Seven&i·NetMedia股份有限公司的社長。在2014年12月Seven&i控股集團公司的股東大會上，鈴木康弘獲得提名，成功就任Seven&i控股集團公司的執行CIO（最高信息責任者）。僅過了半年，鈴木康弘又於2015年5月28日被晉升為Seven&i控股集團公司的執行董事CIO。不僅如斯，在比來起頭的對SOGO西武百貨店和Ito Yoka堂的營業鼎新項目「2020PROJECT」的推進中也被委以重任，負責對整個鼎新項目標監控和把握。
與短時候內就在Seven&i控股集團公司敏捷成長為「封疆大吏」的鈴木康弘比擬，從1990年就在公司任職的創業家族伊藤雅俊的兒子伊藤順朗就顯得略為寒酸：固然也在Seven&i控股集團擔任董事，但首要負責的工作內容是以CSR（企業的社會責任）為中間，並不是關頭崗亭。
因為本身提出的人事情動案未能在董事會上獲得經由過程，再加上所謂的「世襲打算」而引起的蜚語蜚語和來自四周異樣的目光，鈴木敏文立即做出了反應：自動辭去在Seven&i控股集團以及相關公司的所有職務。
最終，在Seven&i控股集團公司最新一次董事會上，鈴木敏文的去職申請獲得了經由過程，而差一點被鈴木敏文奪職的井阪隆一卻從7-Eleven Japan的社長晉升為股份有限公司Seven&i控股集團公司的社長。自此，從1978年成立起來的鈴木帝國，就因這麼一路高層人事動蕩案而轟然傾圮。
但是，鈴木敏文在過去40多年中做的很多創新，現在已經成為商界常識，在這本書中，他把關於零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……一一娓娓道來。讀此書時，就好像聽鈴木敏文在茶室裡不緊不慢地聊著自己的創業經歷，你會不斷地被他處理各種問題的想法所折服。
對於所有從事商業活動的人來說，這些想法都值得反覆回味。
一切從打破常識開始
「我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。」
人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有了競爭對手，事業反而往往會止步不前。以零售行業為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業競爭者，那麼顧客可能只是由於受到交通上的限制，無奈地進店消費，久而久之，店鋪經營者將變得對創新失去動力。
7-Eleven的第一家便利店
鈴木敏文在30歲時進入伊藤洋華堂，當時公司正面臨著新店拓展的困擾。1960年代末的日本，每開一家新超市都會引起當地商業街的強烈反對，個人小商店擔心會因此被擠壓關門。鈴木敏文為了尋求突破前往美國考察，隨後發現了便利店這種業態，他和美國南方公司洽談合作，籤訂了特許經營協議。
1974年5月，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區開業。鈴木敏文認為，大超市和小便利店完全能夠和平共處，滿足不同的消費需求。之後因為其獨到的經營手腕，使日本7-Eleven取得空前的成功，今日已成為世界上最大的單一便利商店體系，並最後於1991年收購了破產的美國南方公司。
時至今日，像7-Eleven這樣面積在60-200平米之間，全年24小時營業的便利店已經遍及全日本，總數超過56,000家，平均每百萬日本民眾擁有388家便利店。而且，2014年日本便利店的國內市場規模首次超過了10萬億日元，遠超百貨商場和藥妝店6萬億日元的規模，僅次於超市(18萬億日元)。其中7-Eleven的銷售額為4萬億日元，全家以近2萬億日元的銷售額位列第二，加上羅森，前三名便利店銷售總額佔據了80%的市場份額。
對於如何運營好一家便利店，鈴木敏文擁有絕對的發言權。他總結了便利店致勝三大關鍵：物流與信息流革新、單品管理以及分區高密度開店。
7-Eleven首次在日本實行了共同配送體制，按區域設立了集約型的配送中心。同時，賦予店主採購權，通過加強單品管理，即將經營焦點放到每一個單獨的商品項上，鼓勵店主小批量多次進貨，降低庫存，提高經營效率。
而在開店策略上，比起大範圍開店，日本的7-Eleven則是在選擇好的區域內貫徹高密度多店鋪戰略，這有利於提高店鋪在區域內的知名度，創造地域品牌，也有利於最後實現小批量進貨。
至於現在便利店中那些代收水電費、提供列印複印業務、24小時經營、自有品牌商品，實現信用卡結算等等服務最早都是由7-Eleven所實現的。
正是這些創新，使便利店不再是城鄉中曾經遍布的那種「小賣部」，而是有了更大的發展空間。
消費者所追求的是品質
「不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值，因為這才是零售業的根本所在。」
鈴木反覆告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是「品質」二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在「品質」基礎上，終究會讓顧客對產品的興趣消失殆盡。
「桃子在冰箱內保存三小時最為甜美。」這句話被印在日本一家7-Eleven便利店海報上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。作為顧客，往往很難抵抗這種入微的關懷。
在日本,便利店購買女性衛生棉、衛生巾等用品，便利店都會提供貼心的包裝服務。店員會用像The Body Shop一類的高級紙張像禮物一樣包裝好，既更衛生，也防止尷尬。
即使是7-Eleven自家化妝品牌ParaDO，也被多國遊客普遍認為是性價比十分不錯的開架化妝品。
不只是7-Eleven，日本便利店諸多自有品牌都經營得有聲有色，完全沒有給人以「純廉價、質量良莠不齊、低品位」的感覺。羅森旗下的甜品曾以其細膩的口感被授予世界精品大獎(Monde Selection)金獎。
在日本的一些便利店中，採用POS系統的結帳機器上有數個按鈕，分別對應男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店員結帳時會將這些性別年齡等特徵錄入系統，反映出每個產品在不同時段的銷量以及受歡迎人群。這也是銷售大數據的來源。
許多便利店還越來越多地推出針對老年人的服務。7-Eleven的店員會在送貨的同時，附帶去周邊的獨居老人家走訪，確認其是否安康。
應對變化是基本原則
「實現機遇並不需要特殊的才能，關鍵在於問題意識和思維能力。」
鈴木認為，今後無論是超市還是百貨商場，都應該徹底挖掘目標顧客的需求，關注時代和社會的變化，創造出獨一無二的產品。
在他看來，7-Eleven的穩步增長有3個理由：首先是堅持應對社會和時代的變化;其次是全體員工時刻保持發現問題的意識;第三是建立假設，挑戰各項業務。
日本的便利店中，熱衷於根據季節變化推出層出不窮的應季食物。許多日本人看到限定商品就難以自持。比如每年的春季，便利店都會推出品類豐富的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。7-Eleven還曾在日本推出知名動畫《新世紀福音戰士》的限定營銷，開賣2分鐘內，25臺高達2米、售價183.6萬日元(約11萬人民幣)的初號機模型全部銷售一空。
有分析者認為，「特別限定」就像櫻花一樣充滿了世事無常之感，日本又是一個單一民族國家，買到特別限定的產品能令人感受到獨一無二的喜悅。
鈴木曾經感謝過自己在東販研究所裡學習的統計學和心理學課程，可能正是他把這兩門學科融匯貫通後，才能屢屢有所斬獲。
說便利店是日本民眾的一站式生活服務也不為過。這些店內服務不僅增加了顧客的到店頻率，也確實拉動了商品銷售額的增長。
以7-Eleven為例，其ATM機平均每天交易次數約為120次。同樣是排隊等待取錢，消費者在便利店展現出的耐心要遠勝於在銀行的表現，大多數顧客都會選擇瀏覽貨架，或是在報刊區翻上幾頁雜誌，「站讀文化」也是日本便利店特有的一道風景線。
如果說，現代化的超市和購物中心是美國人的發明，那麼，便利店則是日本人對全世界商業的貢獻。
最後，還要引述鈴木敏文的三句話，獻給所有有志於創新的商業地產人：
「經營的本質無論在哪個國家都大同小異。」
「改革要從全盤否定開始。」
「妥協即是終結!」