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銳意革新，迎難而上 ——未來的公司銀行
公司銀行曾是一個回報豐厚的部門，但近年來卻風光不再。其複合年增長率（CAGR）自 2009年以來一直徘徊在5％左右的水平，淨資 產收益率（ ROE）僅僅在 2016年短暫回探至9％。不僅如此，未來 的形式依然嚴峻，未來五年的周期性經濟逆轉可能導致風險成本 常態化。此外，銀行會面臨持續的監管要求，應對更高的撥備金率 並遵守嚴格的流動性和融資規則。
綜上所述，這些因素會把稀釋前淨資產收益率降至3％的低點，標 志著公司銀行即將迎來盈利水平新低。
更糟糕的是，周期性衰退和更嚴格的監管並非公司銀行面臨的唯 一挑戰。金融科技、基於平臺的生態圈以及行業的頭部銀行都在 瞄準價值鏈中的直接客戶以及發起/銷售端和支付等盈利水平最高 （ROE為53%）的環節。新進的競爭者也可受益於諸如歐盟支付服 務指令修正案（ PSD2）和英國的開放銀行計劃1等新法規，這些立 法旨在擴大準入並鼓勵中小企和中型企業領域的競爭。
這些挑戰促使公司銀行重新審視自己的業務模式，是否能在未來 的競爭中勝出。麥肯錫估計，一個總價值 60萬億美元的生態圈將在 未來十年內取代眾多價值鏈，這一體量相當於全球經濟總產值的 30％或更多。頭部公司銀行需要考慮如何在未來幾年中更好佔據 生態圈高地，利用好先發優勢，發揮更積極作用。
全球而言，最前和最末四分位的公司銀行之間ROE相差超過15個百 分點。十年前，地理區位是導致差距的主要因素，而如今除了風險 選擇和管理技能外，成功的公司銀行還具有出色的交叉銷售能力、 貸款定價技能和成本效率，而這些領域恰恰能為銀行創造績效改 善的機會。
在轉型中，公司銀行將面臨複雜的競爭、技術和需求挑戰，比如要 積極打造敏捷組織、定好高目標、投資人才和前後臺一體化的敏捷 交付、制定多年期路線圖和預算、打造以客戶價值為導向的IT架構 等。一直以來，公司銀行更多地被認為是一門藝術而非科學，然而 行業眼下的挑戰勢必對機構管理的嚴謹度和專業技術能力提出了 更高要求。
未來的公司銀行要更快響應變化，為競爭做好準備。但要做到這一 點卻絕非易事。銀行需要重塑前中後臺，在創新、風險管理和服務 領域培養領導技能。成功的公司銀行能夠實現高達兩位數的收入 增長，成本收入比下降達 20個百分點，並實現高於同行 10個百分點 的ROE水平。
公司銀行的績效挑戰
全球公司銀行2016年的收入為12650億美元，佔全球銀行業收入 池的三分之一。2016年，全球公司銀行平均 ROE約為9％，美洲強勁 的表現受到了西歐和亞洲低回報的拖累。2009年以來，全球公司 銀行收入每年的複合增長率約為5％，略高於整個銀行業（4％）， 但增長主要源於新興市場旺盛的貸款需求、蓬勃的交易銀行業務以 及高利率環境。
發達市場和新興市場表現不一：發達市場收入持平，但受益於良性 的風險環境。而新興市場銀行發展迅速，但某些市場面臨的風險偏 高。多數市場表現差強人意，只有少數幾家公司銀行勉強保本。十 年前，地理區位是導致績效差異的主要因素，但如今績優銀行主要 依靠出色的交叉銷售能力、貸款定價技能、成本效率、風險選擇和 管理技能鎖定領先優勢。
新興市場的收入在2009年至2016年之間的年複合增長率約為11％， 與發達市場形成鮮明對比，後者的這一指標僅實現了0-1％的增速。 亞洲發達市場的年增長率達到2％，而北美地區淨收入保持穩定 （見圖1）。西歐受到主權債務危機的衝擊，收入每年下降約1％。
收入情況也因業務線而異。在新興市場，交易銀行和貸款是2016年 增長的主要動因。儘管亞洲和歐洲的交易銀行利潤率持續下降，但 交易量的增長（尤其是在亞洲）仍推動了收入的增長。在西歐，資 本市場（尤其是企業債券承銷corporate treasury sales）在更加動蕩 的經濟和外匯環境下成為了難得的亮點業務。在北美，旺盛的貸款 需求抵消了表現疲軟的交易銀行的負面影響。
單看ROE不難發現，許多發達市場的銀行都在努力消減成本上升和 更嚴格監管的衝擊（見圖2），表現遜於新興市場同業。2016年，西 歐市場的ROE為4％，而拉美則高達 15％。有跡象表明，受益於在良 性風險環境（ 2012年至2016年間風險邊際下降了60個基點）和效 率提升，近期發達市場的ROE總體有所改善，2016年ROE約為8％，
是四年前的四倍。相比之下，新興市場的回報在風險成本上升的背 景下略有下降，中國尤為明顯。
整體而言，最前與最末四分位銀行之間的 ROE差距超過15個百分 點。有趣的是，在風險選擇和管理技能之外，差距主要來自三個方 面：交叉銷售能力、貸款定價能力和成本效率。而十年前，地理區位 是ROE差異的最主要的原因。
- 出眾的交叉銷售能力貢獻了最前與最末四分位銀行間收入利潤 率差的約60％，而資本市場和交易銀行則貢獻了盈利差量的三分 之二。
- 先進的貸款定價技能貢獻了最前與最末四分位銀行之間收入 利潤率差的約40％，其中最重要的是新客戶定價（ front-book pricing）。
- 成本效率。最前四分位銀行的成本收入比較最末四分位銀行低 了30個百分點，這是由於客戶經理的生產效率、前後臺比率和產 出與非產出比率都更優。
宏觀環境和監管壓力已成定局，但未來更多的是 基本面阻力
平心而論，真正盈利的公司銀行屈指可數，而且目前也看不到任何 行業好轉的跡象。公司銀行的盈利水平可能因為信貸周期的變化 （發達國家）和持續的監管側重（尤其是某些新興市場）進一步減 弱，所以未來幾年的壓力將逐步加大。除了這些挑戰外，公司銀行 還面臨更多的基本的威脅：金融生態圈的出現和新興金融科技公 司的快速崛起將進一步擠壓傳統公司銀行的盈利水平。
利率上升的預期也標誌著廉價貨幣時代即將告一段落。信貸環境 （credit conditions）收緊和風險成本走高將逐漸常態化，同時，淨 資產收益率（ROE）走低也勢在必行。風險成本上升帶來的影響已 在新興市場初步顯現。這些市場上不良資產和企業槓桿率上升的情 況，受資產價格泡沫助推進一步加劇，再考慮到公司客戶不夠透明 的資債表，進一步加大銀行的風險成本。某些情況下，導致公司銀 行淨資產收益率（ROE）過去 5年下降了超過一半。
此外，銀行面臨的競爭日益激烈，英國的開放銀行計劃和歐盟的 PSD2等更嚴監管的出臺也一定程度上加劇了這種競爭。總體而言， 更嚴的監管趨勢可會繼續壓縮銀行利潤率，某些如IFRS 9等新規可 能會導致收益波動性更大。在這種情況下，即使利率回升，也只能 通過擴大的利差提供一定的緩解。
如果不及時應對，這些因素很可能在未來幾年使發達市場的ROE 下降約5個百分點至3％，也就是業界公認的不可持續水平（見圖 3）。
應對周期性衰退是公司銀行走向未來的必要動作，但大部分銀行 做得不夠到位。除此之外，銀行還面臨許多基本面的挑戰，包括金 融科技公司對價值鏈上某些環節的進攻，以及新興生態圈中客戶關 系去中介化的問題。
金融科技的崛起和銀行業領先同業的大膽革新，在不斷瞄準公司 銀行價值鏈中價值最高的部分 - 銷售和支付業務 - 從而進一步施
壓於公司銀行的盈利。儘管這些細分市場的收入總規模小於傳統 表內業務，但仍在在公司銀行盈利方面發揮著重要作用，實現高達 50％以上的淨資產收益率（ROE）（見圖 4）。
為了達到擊退對手的目的，銀行可以考慮積極進取拓寬生態圈，佔 據屬於自己的一席之地。3零售銀行生態圈領域已有重大進展，例如 北歐某些市場出現了一站式購房體驗。現在，公司銀行生態圈也正 在興起，比如亞洲和美國的公司銀行競業者就積極為中小企業提 供融資和支付服務。非銀行的實體企業也在構建生態圈並進軍銀 行業。例如，一家國際運輸公司正將物流運輸服務與貿易融資和保 險相結合，雖然顛覆程度不到某些零售案例所展示的那麼徹底，我 們仍預期轉型生態圈勢頭將有增無減，一些領先的公司銀行需要 乘早發揮塑造生態圈的作用。銀行主導的新生態圈一般包括為中小 企業提供含會計、發票或稅收服務等超越銀行傳統主業服務的綜 合性平臺。
麥肯錫估計，未來十年，生態圈將取代全球眾多價值鏈，或可換算 成60萬億美元的收入，價值全球經濟總產值的30％以上。公司銀 行在這些生態圈中將發揮至關重要的積極作用，比如直接參與生態 圈或介入協調子生態圈。無論哪種情況，公司銀行都可以通過進入 毗鄰市場，發展相關業務創造巨大的收入增長空間。無論其生態圈 策略落在哪裡，所有公司銀行都需要加大投資，改善客戶體驗，提 高生產率，從而加強客戶業務。這些投資代表著巨大的機會，維持 現狀則會從長期帶來巨大的負面影響。
展望公司銀行前景：以客戶為中心，高效提供服務
在潛在風險成本、利潤壓力上升以及金融服務生態圈湧現的背景 下，不思進取就穩坐釣魚臺的公司銀行將越來越少。只有那些願意 積極轉型新業務和運營模式的銀行，才有可能立於不敗之地。
隨著長期趨勢的逐漸明朗，公司銀行前、中、後臺現有工作方式將 發生更大的轉變（見圖 5）。在前臺，即時決策、高直通處理比例和 行政事務的數位化有助幫助客戶經理把大部分時間真正花在客戶 身上。新的差異化客戶覆蓋模式可帶來高達十倍的高低價值客戶成 本差。
在中臺，超過 50％的工作量將完成數位化和流程化轉型，由少數位 於低成本地區的運營中心交付。而在後臺，傳統的IT系統將被淘汰， 取而代之的是以數字流程和雲上IT組件，並可脫離核心銀行系統運 行。
未來的公司銀行將提供更好的客戶體驗，加上全面的運營變革，收入 可實現雙位數增長，成本收入比有望出現最高20個百分點的降幅。
在這樣的新環境中，頭部公司銀行的 ROE可能比尾部銀行高出十個 百分點。
六大成功因素
多變的環境給公司銀行業務和運營模式帶來重大而直接的挑戰，即 使是頭部銀行也可能需要跨度長達多年的變革計劃才能適應新的 技術、法規和客戶需求。變革的代價也很高，大型銀行的投資預算 在1億美元或以上，而區域銀行的支出也要幾千萬美元。
公司銀行面臨複雜的競爭、技術和需求挑戰，其最終影響也尚不確 定。儘管如此，銀行也不應該止步於不確定性，分析潛在結果可以 為確定變革的路線圖奠定基礎。任何轉型都不會一帆風順，因此 組織的「敏捷性」就至關重要。正確的投資會創造優異績效，但畏 首畏尾可能會產生恰恰相反的效果。以下六大因素將推動轉型走向 成功：
一、管理不（僅僅）是藝術
本文強調的某些變革在零售銀行業得到更加全面的貫徹，這也許是 因為外界普遍認為公司銀行是一門藝術而非科學，所以客戶關係最 強的銷售往往會晉升為客戶經理。
未來公司銀行絕大多數的創新都需要以IT系統平臺的數位化為前 提，這對管理層的嚴謹度和技術專長都提出了非常高的要求。
二、設置遠大目標
在轉型中取得進展的公司銀行通常定調很高、制定清晰的計劃、且 最終目標頗具挑戰性—提出建設即時信貸決策和多渠道能力、或 實施乍一看「不切實際」的績效指標，例如較現在縮減高達80%以 上的迭代周期，或提升 30-40%的生產率。正如某頭部公司銀行家 所說：「我們在『明年再提升 5-10%』這種小目標上已經浪費了太多 時間，現在要放大膽子，邁開步子，其他細節都可以往後放一放。」
三、打造新的組織和人才隊伍
基本面變革需要全新組織機構和人才。到2025年，客戶經理將從大 多數非生產性、非面向客戶的工作中脫身，而將把時間投入為客戶 提供戰略性的建議。而這樣的轉變則要求客戶經理具備更高水平 的專業知識。為確保人盡其才，銀行必須找到新的人才招募、培訓 和管理方法，並為員工提供最新的CRM和信息系統工具。一些銀行 採用了卓越中心模式，設立集團數字中心或能力中心，其他銀行則 認為，它們需要的是專門的變革架構和來自金融科技公司或高級分 析公司的新人才。另外，開展針對客戶經理的實戰和封閉式培訓，以 及推動各種形式的職場新人培訓，都有助於銀行應對新時挑戰。
四、實現前後臺一體化的敏捷交付
目前市面上有幾種推廣敏捷工作方式的原型，包括「敏捷IT」和「全 面敏捷組織」。在一專多能的跨職能團隊的支持下，將核心業務向 敏捷模式轉型可提高組織的靈活性、速度和效率，從而使銀行能夠快速適應變化。敏捷小隊和部落通過跨團隊敏捷例會可參與產品 開發、運營和銷售。IT與業務部門之間的界限也將日益模糊。一位銀 行家在2017年的麥肯錫圓桌會議上指出：「坦白的說，我們必須加 強敏捷能力，兩年前我們完全無法想像目前變革的幅度。」
五、規劃多年路線圖，留足預算
許多公司銀行通常是經過了漫長的內部流程，才制定了預算總額較 高的多年變革路線圖。然而，其中大部分都流向了監管變革（通常約 佔總數的80％）以及側重其他業務領域的投資重點。確定優先次 序很重要，如果一心多用只會事倍功半。
六、重塑客戶價值驅動的科技架構
麥肯錫認為，即使是技術型銀行，其現有的科技框架通常也無法支 持所需的變革量級。經歷了十餘年的核心銀行系統更迭以及日趨升 級的金融監管，多數銀行已經很清楚得認識到，必須重塑標準化、 靈活的銀行中臺，搭載全行產品和服務。公司銀行可採用三管齊下 的方法來增強科技架構：將資源集中在差異化能力上（包括引入第 三方管理非核心活動）；建立新的橫向能力（例如API平臺、SaaS和 私有雲）；不斷發展核心系統（例如替換合併老系統）。未來的贏家 需要平衡監管驅動的變革和業務主導的發展，從而避免為應對法規 要求，降低對銀行中臺、公共雲解決方案和創新技術投資。關於客 戶界面，中小企業服務渠道需採用零售銀行用戶友好型應用程式， 而對於中型和大型企業而言，基於 API的銀行服務將成為新常態。
構建未來銀行的進度會因各家公司銀行自身情況而異，通常取決於 當前的環境、競爭壓力、資源限制、管理及最終目標的設定範圍。一 些領先的銀行已開始擁抱敏捷交付，同步開展三到五項重大轉型 舉措，但大多數銀行則希望先從一個或兩個項目試點再逐步擴大影 響範圍。其他銀行則在思考如何快速超越傳統的升級換代，彎道 超車。
未來的公司銀行將是當前模式激進演化的升級版—許多方面都有 所提升，響應能力更強，能夠更好與非銀行競爭對手抗衡。頭部銀 行早已踏上變革之旅，時不我待，對於任何不甘落後的銀行而言， 啟程動身正當時。
金融科技助力銀行發展
金融科技不只是顛覆者，亦可助力銀行發展。雖然金融科技對其他 金融服務亦有助益，但影響最顯著的領域還是公司及投行業務。
金融科技企業，即利用技術提供更有效且更高效金融服務的初創 企業和成熟公司，在過去三四年間讓全球銀行業面目一新。儘管許 多市場和媒體評論都強調，金融科技企業的興起將對既有銀行模 式構成威脅，但傳統機構為更好控制成本、配置資本並獲取客戶資 源，與金融科技企業發展新合作的機會仍在增加。
根據我們的估計，目前絕大多數（近四分之三）金融科技公司的業 務重點是零售銀行業務、貸款、財富管理和中小企業支付系統。初 創企業在其中許多領域一直追求直接瞄準最終客戶，繞開傳統銀 行，從而加深了人們這樣一種印象：初創企業正在為這一創新時機 已成熟的行業帶來顛覆性的變革。
然而，我們的最新分析表明，金融科技行業結構正在發生變化，金 融科技企業與現有金融機構之間的新合作精神正在形成。我們對 麥肯錫全景（McKinsey Panorama）金融科技資料庫中的3000多 家公司進行了分析，發現提供 B2B產品的金融科技企業佔比有所增 加，在 2011年創業的初創企業中，有 B2B產品的企業比例為34%，而 去年的這一比例升至47%（這些公司可能同時也提供B2C產品）。開 展B2B業務的金融科技公司與傳統銀行建立合作關係並為之提供 服務，後者則繼續保持與最終客戶的關係。
公司及投行業務領域有所不同。公司及投行業務（CIB）向 B2B轉型 的趨勢最為明顯，佔整個市場金融科技活動的15%。根據我們的數 據，多達三分之二的公司及投行業務（CIB）金融科技企業提供 B2B 產品和服務。僅 21%的企業尋求去除客戶關係中的中介環節（例如， 通過向公司銀行客戶提供財資類服務等方式）。只有不到12%的金 融科技公司利用例如基於區塊鏈技術的複雜系統，在真正試圖顛覆 現有的商業模式（見圖 1）。
資產規模和客戶關係很重要。在公司及投行業務（CIB）中，銀行與金 融科技公司之間互動的本質應該是合作而非競爭，這並不奇怪。
畢竟，這一銀行業務領域受到了嚴格監管。客戶往往都經驗豐富且 要求苛刻，業務往來通常是基於關係和信任（如在併購、債務、或股 權投資銀行業務中）、資本密集（如固定收益交易），或需要高度專 業化的知識（如在結構性金融或複雜衍生品等領域）。由於缺乏這 些高水平的技能和資產，大多數金融科技公司主要從事零售和中小 企業銀行業務也就不足為奇了。而那些選擇公司及投行業務（CIB） 的金融科技公司，則與業內資歷深厚、擁有技術基礎設施和客戶關 系的巨頭建立合作關係，共同提供具體解決方案。
我們稱這類金融科技公司為「公司與投行業務的賦能者」，它們致 力於改善銀行業價值鏈中的一個或多個要素，同時也一直吸引著大 部分資金。過去 10年中，這類企業的融資總額在以公司與投行業務 為主的金融科技公司中佔比69%。
保持領先。這一切並不意味著公司及投行業務的參與者可以放鬆 警惕。金融科技創新的新領域正在不斷湧現（例如，已經出現針對 賣方業務、收費較低的多交易商平臺）。金融科技公司同時也在進 軍託管和結算服務以及交易銀行業務。作為各種信息的聚合者，此 類初創企業專注於為最終用戶提供簡單透明的服務，其工作方式與 零售電商領域中的比價網站類似。
傳統銀行亦可以與此類企業合作，但這類初創企業所提供服務的 本質很可能會導致銀行的利潤率和收入降低。
總體而言，那些願意適應新環境的公司銀行有可能獲益良多。金融 科技創新可以在諸多方面為其提供幫助，包括改善成本和資本配置 並增加創收。公司銀行在商業模式上所面臨的威脅也依然不容小 覷，而核心的戰略挑戰在於選擇適當的金融科技合作夥伴。隨著公 司及投行業務參與者不斷嘗試新理念、並將內部技術能力與外部解 決方案相匹配，該領域競爭者的數量也會變得撲朔迷離，合作也有 可能相當複雜且成本高昂。成功的傳統銀行需要對各種選擇進行 考量，包括收購、建立簡單合作關係和成立更正式的合資公司。
借力四大創新轉型槓桿，積極 應對挑戰
未來十年，公司銀行面對的是一個瞬息萬變的世界，風險增大、技術 能力不斷提高、競爭日益激烈、客戶需求不斷變化。公司銀行面對持 續的績效壓力和挑戰，為獲得健康的 ROE, 亟需開展業務模式革新， 打造新活力和收入來源。藉助四大創新轉型槓桿，公司銀行可有效 提升生產率、效率及客戶滿意度，推動收入增長。
公司銀行普遍面對一個困境：本就不佳或差強人意的利潤水平將 持續承壓，同時還要面對其他挑戰。定價和前臺效率提升等可以降 低投資的戰略性措施，可以緩解這些影響，並將利潤提高2-3％，但 並不會就提高ROE帶來太多幫助。除了戰略性措施外，還有一些結 構性抓手，公司銀行業在低迷時期都曾嘗試過，而且還取得了一定 成效。當時，銀行通過大幅縮減客戶業務實現了10-20％的人力資源 成本節省。諸如此類的結構性對策將部分緩解預期的下行影響，但 也無法讓公司銀行的ROE超過資本成本。由此可以看出，傳統的公 司銀行如果希望在未來幾年實現健康的ROE，唯一的途徑是開展 業務模式革新，創造新活力和收入來源。簡而言之，創新才是擺脫 公司銀行當前困境的唯一解藥（見圖1）。
四大創新轉型槓桿
未來十年的公司銀行面對的是一個瞬息萬變的世界，風險增大，技 術能力不斷提高，競爭日益激烈，客戶需求不斷變化。
考慮未來的不確定路線時，銀行可求助於四個轉型槓桿，以提升生 產率、效率及客戶滿意度，同時助力收入增長（見圖2）。
一、通過差異化多渠道覆蓋，加強客戶關係
未來的公司銀行將與目前完全不同，客戶覆蓋和服務模式將完全對 接數字時代的模式。成功的銀行將通過加強客戶關係和提供針對 行業的新的價值主張來對抗去中介化。轉型將帶來差異化的覆蓋從僅有遠程覆蓋的模式到具有高接觸度和成本差異為1：10的全渠 道模式，讓銀行能夠比目前模式更好地匹配客戶價值與服務成本。 這就要求公司銀行專注於以下四個領域：
- 利用基於需求的客戶細分實現差異化覆蓋。未來的公司銀行將 根據經濟價值、對客戶需求的深刻了解以及高級數據和分析洞 見對客戶進行細分。目前，大多數公司銀行根據客戶收入為依據 進行細分，採用的也是經典的客戶經理覆蓋模式，各客群覆蓋 比率不一，但在客群內部是靜態覆蓋，因此對不同層級客戶的差
異化覆蓋有限。新的客戶細分方法有助於銀行將資源和客戶經 理的時間優先分配給最重要的客戶。
- 創建具有大量接觸機會的全渠道模式。目前高達70%的公司銀 行客戶關係並不賺錢，銀行可採用全渠道方法解決這個問題，無 論客戶與銀行原先用哪種方式互動，銀行都可提供無縫的客戶體 驗（見圖3）。實際上，該方法在至少30％的中小企和中型企業 客戶遷移到全遠程/數字服務模式時非常有效。在理想的全渠道 模式中，只有價值最高的客戶（經濟價值排名前20％）將繼續獲 得加強版面對面服務，即以客戶經理為基礎的直接諮詢服務模 式。中部的 50％將主要使用數字遠程服務，但仍然可與客戶經理 進行重要互動，例如主要貸款的再融資（ renewal of major loan exposures）。這些變化有助於去除許多行政和維護任務，解放 客戶經理，把更多的時間用於服務客戶。然而，大型和跨國公司客 戶仍由大客戶服務團隊藉由數字協作工具進行覆蓋。簡而言之， 服務水平將逐步二元化，一方面面對面客戶互動水平穩步提高， 另一方面日常運作的數位化滲透率會進一步增加。前者尤其適用 於那些承擔日益重要的戰略顧問角色的公司銀行，而後者則適用於簡單產品和較為複雜的服務，例如銀團貸款安排和一些債務資 本市場活動。
- 提高客戶經理的產品技能和同理心。客戶經理一旦從繁瑣的行政 工作解放出來後將有更多的時間花在客戶服務上（從目前的大約 20％增至50％以上）。在此全新業務模式之下，客戶經理的銷售 指標也要進一步上升，比如交叉銷售更多產品（其中某些產品目 前僅針對大型客戶）、獲取更多中型客戶價值等。為滿足這些新 績效指標，客戶經理和客戶服務團隊需要更強大的的產品能力以 及最先進的協作工具。心理技能的培訓也很重要，因為同理心 是客戶關係的重要支柱。
- 提供新的行業價值主張。目前，大多數公司銀行為各垂直行業提 供的價值主張都很類似，意味著客戶經理要成為「通才」，服務 不同行業的客戶。未來，公司銀行要提供更專業、明確的行業價 值主張，尤其側重於能夠提供差異化產品和服務的垂直領域。 在北美和歐洲部分地區，許多銀行已經開始提供為醫生、律師 等中小企業客群量身定製的價值主張，在礦業、地產和汽車等中 大型公司領域也出現了一些可參考案例。麥肯錫預計，這些垂直 領域的重要性會越來越高，並帶來更好客戶體驗，同時為銀行 提供風險洞見，幫助銀行可以在行業價值鏈上拔得頭籌。
二、重新定義產品，應對商品化以及流動和信貸產品的融 合
四個趨勢將決定未來的產品組合：
- 構建先進的跨產品平臺。許多公司銀行的產品仍處於分割狀態， 例如營運資金、投融資和支付解決方案互不關聯。未來的銀行 將充分利用數位化客戶到銀行渠道（ client-to-bank channels）， 在即時決策的支持下，在客戶旅程各個環節為客戶提供一體化 解決方案。公司銀行將通過跨產品平臺實現差異化，為客戶提供 數位化「一站式服務」。這些平臺將把運營資金和融資與更複雜 的融資產品、貿易融資和信貸產品相結合。銀行還可進一步選擇 在客戶中尋找「可信合作夥伴」，建立無需貿易擔保或其他文件 的雙方直接交易平臺。
- 應對商品化，將無差異產品遷移到平臺上。未來，無差異產品將 遷移到多銀行共享平臺和市場上。為了應對由此產生的利潤下行 壓力，公司銀行需要加大增值服務投資，實現自身產品的差異化。
- 將產品無縫集成到客戶價值鏈中。銀行應設法將產品集成到客戶 價值鏈中。例如，可將下一階段的供應鏈融資集成到創新的數字 化工業價值鏈中，讓資金與可追蹤產品同步行進。公司銀行還可 協調子生態圈，提供包括運輸（通過第三方）、貿易融資擔保、 保險等服務，銀行則作為單一聯繫窗口承擔整體協調工作。
- 提供增值服務，提升客戶滿意度並實現收入多元化。公司銀行 必須開發全新的銀行和非銀行增值服務，提升客戶滿意度，提 高粘性，提供交叉銷售線索（例如基於交易數據），增加手續費 收入。潛在的增值服務包括開票、現金流規劃、收款管理、工 資單、文檔管理、會計、市場借貸和同行溝通等社區服務。有幾 家銀行已經開始為中小企業提供電子發票、會計和財務管理服 務。
三、通過端到端流程優化，提高客戶滿意度
客戶已經能在生活的各方面享受到無縫的數字體驗。因此，他們對 公司銀行的體驗預期也順勢上升。面對不斷提高的客戶需求和競爭 壓力進行數位化。這其中包括了商業和監管工作，公司銀行若將這 些業務數位化，則可以提升客戶體驗，更有效地把控風險，並將產 能提高30%。
眾多公司銀行已開始核心流程的數位化工作，在此我們從成功案 例中提煉了一些經驗教訓以供參考：
- 基於99％的直通處理目標，以客戶為中心設計端到端旅程。許多 公司銀行已經開啟了客戶旅程數位化轉型。然而，要想做到低成 本交付卓越服務（即99%以上的直通服務、人工幹預不到1%， 以及「一次準」的決策）則需要全面數位化，即從受理開始的所 有後續環節都實現數位化。歐洲某公司銀行已將客戶受理流程 從15周以上縮短到一周以下，並將此過程中平均25次客戶互動次 數減少到僅三次，同時無紙化流程把受理成本降低了30％。另 一家銀行在重新設計貿易融資流程後的12個月內實現了25％的 收入增長，客戶體驗得到了極大改善，例如僅需 7次點擊即可開 具信用證，客戶經理工作時間和重心也重新調配。除此之外，還 有一家大型公司銀行把年度信用審查的時間縮短了40％，輸入字 段減少50％，中間流程得以大幅簡化。新晉的數字銀行採用了端 到端數字解決方案和數據自動化支持，並得以踐行「10秒內完成 審批，24小時內完成放款」的即時中小企信貸服務承諾。
- 擴大規模，超越核心生產流程。麥肯錫預計，未來可能有一半以 上的公司銀行核心生產流程實現數位化轉型，即提供跨產品的 數字解決方案以及75％以上的流程都集中在樞紐，不少銀行已 經踏上數位化旅程。數位化除了會改變核心生產流程，還會改 變商業常規和監管流程。目前，大部分商業流程仍需人工作業。 未來，客戶經理會把一半以上的工作時間花在面向客戶的活動
上：這一切要歸功於數位化支持平臺。這些平臺能通過高級分析 生成有針對性的潛客線索，並提供針對客戶具體情況的定價建 議。歐洲某銀行利用數位化客戶經理工作檯提升商業常規的效 率，實現了兩位數的收入增長。近年來，監管監控造成了成本的 大幅增長，尤其是為了完成反洗錢（ AML） /反金融犯罪支付和了 解你的客戶（ KYC）年度審查這些要求。隨著數字工具和分析技 術日益成熟，反洗錢和欺詐檢測等流程可能完全工業化，從而 將生產率提高30％之多，某些頭部銀行已經完成了這一轉型，提 供了可參考的操作經驗和實踐效果。
- 將新技術嵌入價值鏈中並充分利用。許多公司銀行已開始利用 機器人技術和自然語言處理技術提升運營效率。新數據池的質 量和規模可作為高級分析和機器學習用例的一個來源。
- （重新）定義目標運營/IT模式並評估「自建」或「外購」策略。為 了保障跨客戶旅程和流程的數位化的成功實踐，銀行要改造自 身基礎架構，減少運營平臺數量，並通過減少運營地點，進一步 集中職能，大幅精簡區域足跡。儘管許多銀行已經踏上數位化 轉型旅程，但是目前還沒有一家銀行完全完成全價值鏈的數字 化轉型。鑑於只有少數幾家銀行有足夠的資金應對轉型投資需 求，許多銀行都會面對是自建還是外購的問題。
四、構建高級分析 DNA，將高級分析嵌入到價值鏈的每 個環節，將與矽谷在「以客戶為中心」上的差距縮小
數據是科技企業精益產品服務和「以客戶為中心」模式的核心動 力，在數據資源激增的新興生態圈時代更是如此。公司銀行在大規 模分析能力方面表現總體落後於科技企業（儘管有些銀行已經開 展了潛力巨大的轉型項目。）總體而言，進展參差不齊，一些銀行剛 剛開始構建高級分析能力並實施工業化用例，而另外一些則基於更 複雜的數據集（非結構化的內外部數據）或算法，已經在穩步向前 推進。
公司銀行在加強高級分析能力可採取以下四個步驟：
- 搭建或改善數據基礎架構和治理。為了讓大型數據池服務於組 織的所有相關部門，並確保遵守適用的規則和法規，公司銀行必 須擁有綜合數據存儲庫，並對數據的商業性訪問、分析和使用作 出明確規定。
- 建立內部高級分析能力，並將其應用於價值鏈的每一個環節。公 司銀行必須轉變自己對高級分析職能的認識，脫離將其認定是 「IT職能」的思想，並將其視為一項需要內部專家重視且親力親 為的業務活動。銀行可以把高級分析能力應用於價值鏈中的每 一個環節，為了實現這一轉變，銀行可從其他已有相關經驗的公 司吸取教訓。其中一些公司通過行為分析評估銷售人員行為，找 出最佳實踐，並在整個銷售組織中加以推廣。
- 實施可拓展用例並推而廣之。有不少商業用例已經對「下一個 待購產品」或防止客戶流失產生了可證的積極影響（請參閱下 文）。公司銀行需建立技能，才可快速實現從用例到實施再到推 而廣之的轉變。當然，具體到能產生何種積極影響會因目標客群 而異，許多用例在中小企業 /中型企業客群中具備很高的經濟價 值，但在大型公司 /跨國企業客群中也有十分成功的案例（見圖 4）。
- 創建連續的反饋循環，探索新的分析技術和外部數據。為了充分 發揮高級分析的潛力，銀行必須不斷完善分析方法和工具，並迅 速行動。公司銀行還需探索如深度學習等全新分析技術和外部 非傳統數據。儘管銀行已經擁有大量數據，但積極獲取外部數 據來源仍可創造大量優勢。外部數據可能用起來更快（例如從官 方渠道獲得的年度帳戶數據），同時有些外部數據銀行自己也沒 有（比如社交網絡行為數據）。
銀行可以從價值鏈各環節的分析中受益，並且需要迅速行動，應對 來自金融科技企業的競爭。最早採取行動的銀行甚至
- 定價：幾家銀行正在使用詳細的客戶信息以及部分交易數據 創建基於分析的定價模式，實現 5-10％的增收。
- 「下一個待購產品」：一些銀行通過提高客戶需求預測能力實 現了兩位數的收入增長。部分經驗豐富的頭部銀行已基於客 戶集團下屬的各個獨立實體的產品交叉使用情況，在大客戶 身上應用了「下一個待購產品」的分析。
- 客戶留存：儘管許多零售銀行已經採用了基於高級分析的客 戶留存模型，但公司銀行在這方面卻相對滯後。這一結果似乎 有些出人意料，因為這些模型相對來說比較容易實施，公司銀 行也可以隨時訪問客戶的支付和交易數據。儘管行業整體尚 無重大進展，但一些銀行已開展試點，有效將客戶流失率和錢 包份額損失減少了10％。
- 數字信用評估：利用客戶交易數據和社交媒體數據等非傳統 信息，從根本上改善客戶體驗，提升效率，增加收入。
- 高級預警系統：分析由客戶提供或來自支付系統的財務數據 可以幫助銀行及時預測客戶資金需求或周轉的重大變化。
- 反洗錢中的欺詐檢測和預警系統：試點表明，在欺詐檢測和 早期預警系統中使用大數據和模式識別可幫助誤報率實現雙 位數下降。
公司銀行商機管理數位化解析
從營銷角度來看，商業銀行的公司客戶與個人客戶大為不同，主要表 現在公司客戶在選擇一項金融服務時通常採用群體決策機制，決策 鏈條長、考慮要素多，因而決策過程相對複雜。在公司客戶需求的發 現、營銷機會的識別，到業務落地的整個過程中，銀行需要較多職能 角色參與、多方共同推進。如何提升銷售過程管理的效率，保障營銷 效果，正越來越受到銀行的重視。而利用數位化技術賦能銷售全生 命周期，將成為公司銀行數位化轉型的重點之一。
商機（Opportunity）是銷售過程管理的重要載體。本文將圍繞商機 定義、來源、營銷推進管理理念和數位化支撐體系來探討公司銀行 數位化營銷的話題。
什麼是商機
商機就是商業機會。整個銷售的過程，就是發現商業機會、推進業 務（組建團隊，溝通商談，設計方案等）並實現業務的過程。（實際 業務落地）所以，抓住商機管理，就抓住了公司銀行營銷的關鍵。
商機管理在銀行營銷管理中的價值主要體現在圖1的三大方面： 明確營銷階段，統一銷售語言
例如，某國際領先銀行將商機過程劃分為5個階段，每個階段有明 顯的完成標誌和輸入輸出，這樣標準化商機過程的做法可以讓組 織上下統一銷售語言，方便進行溝通和營銷推進（見圖2）。
- 階段0：發現線索：
線索指未被確認的商機，此階段主要是通過市場營銷活動、客戶 日常維護及系統智能判斷等方式，產生並識別營銷線索。因此通 常被視為商機的前一階段。線索確認之後即轉變為商機。
- 階段1：創建商機：
客戶經理聯絡客戶，了解客戶的初步需求，確認線索的真實性，若 經過初步分析認為銀行有機會介入，則完成了創建商機的過程。 這個階段的重點是完成了從線索向商機的轉換。
- 階段2：分析需求：
客戶經理根據對客戶需求的判斷，確定主要涉及到的產品條線， 聯合產品經理，組成營銷團隊，對客戶進行拜訪。產品經理從產 品專業角度，更深入地分析客戶需求，做好為客戶撰寫產品方案 的準備。
- 階段3：商談方案：
產品經理團隊準備好產品方案，和營銷團隊一起與客戶溝通，基 於客戶反饋和商談結果對方案進行迭代。
- 階段4：業務落地：
與客戶就方案達成一致後，完成內部審批等流程，與客戶籤訂合 同，推進業務落地。
通過對商機階段進行標準化、規範化的定義，全行上下對商機 的描述以及商機所處階段達成了統一，有利於銷售的有序推進 和精細的過程化管理。
清晰定義角色，推進團隊協同
大型企業客戶的金融需求通常是複雜而多樣的，因此，銀行需要制 定綜合金融管理方案。這類商機需要銀行團隊協同完成。通過商機 管理機制，銀行可以有效協同相關角色，展開團隊營銷。
具體而言，在商機管理中，銀行通常需要定義四類角色。首先是線索 創建人，這一角色最早發現營銷線索並在系統中進行線索的創建。
其次是商機負責人，負責評估營銷線索、判斷是否作為商機予以跟 進，並對商機的整體推進和最後效果負責。再次是方案負責人，通 常為主要產品條線的產品經理，此角色整體負責並協調其他相關資 源來設計產品方案。最後是其他團隊成員，包括風險經理等，風險 經理在營銷階段就提前介入，可將風控前置，加快整體營銷進度（ 見圖3）。
這四類角色圍繞商機協同合作，在商機的不同階段，發揮不同的作 用，形成規範，提升團隊作戰能力，減少溝通協調成本，提高營銷的 有效性。
分析管道視圖，支撐銷售預測
眾多商機匯集一處，不同商機處在不同階段，共同隨著營銷推進 而向前流動，這就好像一條輸油管道。商機管道管理（Pipeline Management）一方面可以幫助銀行營銷管理者發現營銷過程中的 問題並及時解決。例如，營銷管理者可以根據歷史數據，對不同產 品在不同商機階段的平均推進時間進行統計。通過對比若發現有 些商機推進太慢，則管理者可與商機負責人溝通了解情況，分析過 慢原因，協調資源並解決問題。
另一方面，商機管道管理可以幫助營銷管理者進行銷售預測。商機 管道管理可以對不同的商機階段進行贏率的判斷，以商機數據為基 礎，結合算法，預測出一定周期內的業務規模和收入；並可將預測 結果與業務目標進行對比，及時發現差距，制定業務舉措。
商機從哪裡來
麥肯錫認為，除了通過營銷活動和客戶經理走訪挖掘商機以外，銀 行也可以利用數位化手段，智能化地識別來自於企業客戶的商機。 這將是公司銀行的核心競爭力之一。
利用機器學習實現智能推薦，向「相似客戶」推薦「相似產品」
從業務營銷角度來看，銀行會做出如下假設：企業客戶之間具備相 似性。據此，銀行可以向「相似客戶」推薦「相似產品」，簡而言之， 就是對過往客戶的金融產品使用情況進行分析，提取出共性特徵， 再應用這個特徵，對當前的目標客群進行預測，以此判斷出目標客 戶需要某種產品的可能性，預判出商機。
這一向「相似客戶」推薦「相似產品」的商機智能化識別方法，主要 利用序列預測的分析法，所使用的算法包括馬爾可夫模型、以及目 前備受關注的人工智慧機器學習算法RNN等（見圖 4）。
這一方法的基本邏輯是：銀行通過特徵工程進行特徵篩選和優 化，選出行業特徵、企業特徵、財務特徵三大維度的若干相關標 籤。之後，銀行提取行內存量客戶的各個特徵值進行匯總，形成對 照組數據。最後，銀行將目標公司的各特徵值與對照組對比，計算 相似度，分析相似度高的存量客戶所持有產品，並將其推薦給客戶 （見圖5）。
對於不同類型產品，在進行向「相似客戶」推薦「相似產品」的智能 產品推薦時，分析模型所需的數據、分析邏輯存在差異，因此銀行 需要根據具體產品進行針對性設計（見圖6）。
通過資金交易分析確保資金留存
基於銀行交易數據，通過分析企業客戶的資金交易流水，一方面識 別客戶的資金流水留存比例，及時發現資金留存下降的客戶並採取 相應措施，以確保集團客戶結算資金在銀行體內循環；另一方面， 通過企業收支情況，定位上下遊潛在目標客戶，力求上下遊結算資 金留存在銀行（見圖 7）。
如上圖所示，銀行可利用數據分析技術，對集團客戶A的資金流水 情況進行分析。例如，銀行通過數據分析發現，集團客戶A及其子公 司的集團內整體資金留存下降20%，原因是集團客戶A引入了新的 上遊供應商，而該上遊供應商不是本行客戶。對其上遊公司的營銷 就是被識別出的商業機會。同樣道理，通過資金流水分析也可以識 別出，資金流入的下遊採購商並非本行客戶，因此銀行同樣可將其 作為潛在客戶進行營銷。
資金流水上下遊分析可通過統計方法進行對比分析、條件篩選等 獲得分析結果，也可以通過圖譜可視化技術進行圖形化展示。
利用知識圖譜進行關聯關係獲客
企業客戶之間，存在各種關聯關係，比如股權關係、上下遊關係、擔 保關係、資金往來關係等。銀行可利用知識圖譜建立起企業的關聯 關係網，從本行高價值客戶出發，沿著客戶關聯關係按圖索驥，挖掘 出高價值關聯客戶，如本行重點客戶的子公司、關鍵上下遊企業等。 銀行還可以依據企業與自然人之間的關係，進行公私聯動，交叉銷 售（見圖 8）。
事件驅動的智能化商機發現
及時把握企業客戶的經營戰略動向、重要業務舉措和相關業務行 為，給出針對性的金融服務建議方案，是公司銀行營銷的關鍵。以 往，銀行主要依賴客戶經理走訪客戶、拜訪高層以及銀企活動等方 式掌握客戶狀況，但這麼做一來受限於人員投入，二來所能覆蓋的 客戶數量也極其有限。如今，銀行依靠數位化手段，在大數據的基 礎上，通過行內外信息及時識別客戶事件，利用數據分析技術從中識別業務機會，並將其直接推薦給客戶經理，這一流程大大提升了 銷售資源的覆蓋範圍和商機獲取的及時性。
事件的提取和商機的匹配會使用到自然語言處理（ NLP）技術和數 據分析技術（見圖 9）。
以銀行對某上市公司擴張行動的反應為例。這家上市公司採用並 購、重組等方式擴大規模，並發布公告披露了上述業務舉措。銀行 的數位化營銷系統捕獲到該事件，利用NLP技術進行了解析，對於 此併購事件進行了結構化表述，將其作為系統智能匹配產品的數據 基礎。之後，事件匹配模型根據事件本身進行智能化匹配，將併購 事件對應至本行的併購貸款、併購基金優先級配資、併購基金直 投、過橋融資等產品，自動建立一條商機。系統自動將該商機推送 給客戶經理，客戶經理收到推送後，開始聯絡客戶，按照上文所述 的商機推進階段進行團隊組件和營銷推進。
商機的數位化支撐能力要求
商機的智能識別、分配和分階段推進、商機管道的分析和預測，構 成了智能化營銷管理的閉環。麥肯錫認為，打造商機管理智能化支 撐體系需要圖10所呈現的能力（見圖 10）：
內外部數據融合能力
為識別客戶商機，銀行既需要利用現有的行內數據基礎，也需要利 用行外的數據信息，包括工商信息、上市公司公告、招投標信息和 新聞等；並且需要能夠將內外部數據有機結合，建立起堅實的數據 基礎。麥肯錫認為，銀行應該將數據資產的考量提高到戰略高度， 整體規劃，有序推進，讓數據平臺的打造與數據的有效利用相互促 進。
數據分析與優化能力
商機的智能化離不開數據分析能力建設，包括團隊建設和平臺打 造。這既涉及到傳統的數據統計、多維度分析，也涉及到數據的深 度挖掘、人工智慧機器學習算法和模型的應用。分析結果的應用效果應被反饋到分析模型的評估中，形成不斷優化的閉環。通過提升 數據分析能力，打造銀行的智慧大腦。
模型管控能力
模型是打造商機智能化體系的核心，模型管控能力的建設是一項基 礎能力建設。伴隨著數據資源的不斷增加和業務分析需求的不斷 豐富，分析模型也會越來越多，對於模型本身的全生命周期管理能 力要求也會越來越強。因此，銀行需要體系化、規範化管理模型的 開發、啟用、評估和停用等。
過程管理及機制配套
商機能夠被智能化地產生、智能化地推送，但商業機會的真正推 行，離不開營銷團隊的密切配合，需要銀行具備對於營銷過程的整 體管理能力。麥肯錫認為，以商機管理為關鍵管理載體，打造公司 金融銷售管理的機制建設和平臺建設，是保障商機落地的至關重 要的「最後一公裡」。
數位化時代的全球交易銀行
全球交易銀行業務（GTB）依然在市場上吸引力十足，2018年收入 高達9650億美元。然而，快速的技術創新、日益提高的客戶期望、持 續的利潤壓力以及來自新老領域的激烈競爭都對業務構成嚴峻挑 戰，這勢必將在未來數年重塑市場格局。
過去，大型跨國機構一直推動著公司銀行業務的變革。如今，變革源自 多個方面，包括金融科技創新者、快速增長的B2B平臺、以及對更便 捷更高效的新模式持開放態度的客戶。瞬息萬變的監管環境（通常隨 地域而異）導致全球交易銀行業務的中長期前景變得更加複雜。
現各銀行的全球交易銀行業務投資，正集中用於打造核心能力，以 實現特徵鮮明且具備經濟可持續性的價值主張。我們認為，以下三 個關鍵趨勢將改變全球交易銀行業務的市場格局：非傳統企業以 新模式加入競爭（包括金融科技生態系統），技術創新以空前速度 展開，以及客戶分類轉向需求導向。上述趨勢正改變著 GTB對待客 戶群的方式，同時也引入著新的分類規則。
新競爭者重塑交易銀行業務格局
非傳統企業和銀行一樣，一直在大力投資全球交易銀行業務，讓金 融服務企業與非金融服務企業交織一處、爭相進軍全球交易銀行 業務的局面。
2016年，全球某著名運輸公司宣布與國際某領先科技公司建立夥伴 關係，攜手提供區塊鏈供應鏈解決方案。如今，該平臺管理和追蹤 著過去以書面形式管理的海運貨櫃相關記錄，並提供實時事件報 告。
另一個例子來自於某國際金融公司。這家歷來以投行業務為主的金 融機構，在 2018年的投資者報告中宣布，計劃擴大產品範圍，利用 其企業關係納入現金管理業務。
在此新環境之下，金融科技企業勢必將扮演兩個角色之一：銀行服 務產品的推動者或客戶業務的直接競爭者。銀行面對上述挑戰可能 目前也不知如何反應。憑藉創新的商業模式和靈活的組織結構，在 銀行思考如何反應時，金融科技公司憑藉創新的商業模式和靈活的 組織結構，在迅速地改變市場現狀。
某歐美Fintech公司便是一例：該公司的金融科技生態系統提供從採購到支付、全面的B2B解決方案，客戶在商業流程早期即可參與 其中，利用一系列的供應鏈管理應用程式，選擇使用虛擬信用卡、動 態折扣和供應鏈融資等多種金融工具。某美國金融服務公司在支 付清算領域為其他銀行提供代理行服務，扮演著銀行合伙人的角 色。各銀行還可以選擇採用金融科技企業帶來的創新模式，並以建 設性方式作出適合自身的調整，比如在金融科技生態系統中實施銀 團貸款或為公司銀行業務平臺增加動態折扣能力。
技術驅動多領域變革
技術發展在多個維度同步加快，在徹底改變著GTB的客戶體驗。客 戶對數字渠道、開放式 API、高級分析法的更高期望，以及區塊鏈 基礎優勢的應用——這一切改變了市場格局，讓新參與者有機會通 過新的價值主張在市場中找到立足之地。
銀行若不能解決這些的挑戰，提供新的客戶體驗，則將面臨淪為單 純的資產負債提供方的風險。
數字渠道
數字渠道讓客戶體驗發生了巨大變化，使發展真正一體化的數字首 席財務官/財資主管工作檯得到實現。企業通過一個解決方案可以 滿足不同用戶的需求，並終於可以兌現承諾，淘汰結構鬆散、各自獨立的企業門戶。
最早視勢而動的各家銀行已經能為工作繁忙的財務長和財資 主管們提供無縫的多層面體驗，根據具體情況量身打造客戶旅程， 摒棄以產品為中心的傳統視角。這類界面讓根據客戶需求打造個性 化服務成為可能。不同職責角色（即 GTB數字渠道用戶樣本模型） 的創建，讓企業能夠確認並區分每個用戶群的具體需求；這些職責 角色通常以組織內部的職責分配和組織本身的複雜度為依據。例 如，財務長等高管需要以全局角度來了解公司帳戶餘額和信用 額度的整體情況，以便支持決策，而這類功能對於關注單筆交易入 帳和完成的普通員工而言並無關聯。新一代數字渠道必須將這類 體驗納入考慮並提供個性化解決方案。
面對當今挑戰，一些銀行推出了改善服務水平的項目，來簡化客戶 體驗、並為企業資金主管提供在多個渠道之間（包括安全網站、移 動應用程式、與銀行系統的個性化直接連接、或公司銀行業務分 支）無縫切換的能力，從而與全球交易銀行業務產生互動。除了增 加新資金流外，上述模式還會將大量資金從實體渠道轉向數字渠 道。基於參考案例，我們預計數字渠道的資金流將增加高達五倍 （見圖1）。
開放式應用程式編程接口（ API）
開放式應用程式編程接口（API）是幫助用戶以簡單、安全的標準方 式從外部獲取銀行產品和服務的軟體接口。雖然早期人們主要關 注零售應用程式，但開放式 API在交易銀行環境中的潛在效益不但 和應用程式同樣強大，而且還會方便第三方參與者的進入。舉例而 言，如果允許通過可靠第三方開發的應用程式進行支付，而非完全 依賴銀行的專有網站，則可以為過去曾由銀行主導的企業支付領域 帶來很大的改變。新引入的第三方能夠根據不同服務的綜合需求， 為財資主管量身定製價值主張。
開放式API還會加快當前正在發生的從主機到主機模式（比如文
檔轉移）向支持 API目錄模式的轉變，即通過現代化信息技術平臺 提供監管性及定製化的全球交易銀行服務。歐美兩大著名科技公司 的企業資源規劃（ ERP）系統也正想方設法用上述技術來提供無縫 集成。這類技術為市場提供了從多銀行支付（比如，通過API發起批 量支付和報告，通常受 PSD2等監管指令的監管）向多銀行業務（比 如，通過 API進行跟單業務和融資）轉變的可能，因此要求銀行在全 球交易銀行產品策略、開發和管理方面實現重大轉型。
高級分析法和人工智慧（ AI）
高級分析法和人工智慧（ AI）應用程式可進一步加強目前所提供的 增值服務。該技術可以增強前臺解決方案，提供流動性預測和外匯 敞口管理等功能，並改善中臺操作。在操作方面，AI可用於信用評 分、欺詐預防和自然語言處理，實現文件處理的智能自動化。例如，亞洲某領先銀行公布的認知解決方案開發項目，能將光學字符識別 與人工智慧結合，以用於貿易融資中臺。美國某領先銀行正在開發 基於AI、用於審核貿易交易的風險分析評分引擎；國外某領先銀行 公布了用於貿易文件處理的增強型智能引擎——將人工審核流程自 動化，避免讀取繁瑣的紙質文件。該技術的一個關鍵優勢在於它能 通過不同的信息源採集數據，減少向客戶提出的信息請求，從而改 善客戶體驗。
區塊鏈
區塊鏈技術特別適合貿易融資領域，而且在現有用例之外繼續吸 引著大量關注和投資；在當前的貿易融資領域，此技術主要用於跨 境支付和代理行業務。分布式分類帳技術能夠確保在特定交易的 所有參與者之間實現安全可靠的已驗證數據的實時共享。區塊鏈 是一個能夠提高大多數貿易融資產品效率和安全性的強有力的價值 主張。在過去短短三年中，區塊鏈已經在貿易融資領域發起了很多 行業聯盟。上述聯盟有些已在近期啟用，有些在不久的將來就能夠 開始助力業務，產生不小的價值。除了這些最初的貿易融資實例外， 在大宗商品和物流領域也出現了其他聯盟。
截至2018年初，全球批發銀行前五十強中有近 60%參與了至少一個 貿易融資方面的區塊鏈行業倡議，這一事實凸顯出區塊鏈趨勢的重 要性。截至 2019年中，這一比例已升至近90%，未參加至少一項倡 議的銀行只剩不到10家。
客戶分類規則
由於上述四種趨勢的存在，我們預計在不遠的未來，全球交易銀行 業務將需要客觀評估各自的服務能力，了解自己能否為擁有不同客 戶需求和首選渠道的四類截然不同的客群服務（見圖2）。
從一個層面而言，企業客戶可以被分為兩類。交易銀行需求比較簡 單的企業客戶擁有數量有限的系統用戶，審批程序簡明，業務主要集 中在國內，組織結構通常是單一的法人實體。較複雜的企業客戶則
往往具備與上述特徵相反的特性，而且產品範圍更加廣泛並擁有 跨境渠道。其中每一類客戶群中均有傾向通過自有系統和銀行渠道 開展業務的兩類企業。
各類客戶所需的產品、服務和技術水平存在顯著差異。服務提供商 應有的放矢地進行開發，而且有些時候應針對上述客戶分類下的某 細分群組，集中進行戰略投資和市場推廣。例如，希望採用內部渠 道的客戶需要ERP與大規模的遺留系統實現直接集成，而需求相對 簡單的客戶可以通過第三方渠道以及開放式銀行API予以滿足。
下一階段發展
我們預計未來12到18個月全球交易銀行業務將呈現以下趨勢，進一 步提高競爭門檻：
數字交易銀行投資加快
大多數大型銀行的數字轉型預算將從零售領域轉向公司業務，引爆新一輪的渠道/流程數位化。我們預計未來三到五年內，將有更多 的交易銀行大行進行投資，總額將高達 5億美元。
推出直通式貿易融資
我們預計將有第一批開拓者針對信用證交易推出人工智慧支持的全 直通處理流程。雖然AI技術可用於傳統貿易融資工作流和信息技術 系統，但具有商業可行性的區塊鏈貿易融資有望大幅加快這一趨勢。
B2B生態系統崛起
在成熟市場中，B2B數字平臺（如「採購到支付」處理和動態折扣） 的吸引力勢必會明顯加快。現有交易銀行機構將需要決定如何應 對這一挑戰，以服務和金融提供商的身份參與其中，或開發自有平 臺。
創建卓越的交易銀行中心：銀行將加快對前中後臺GTB能力（比如 數字客戶服務和中臺服務）的整合，以專注於最佳交付的專業部門進 行管理。
支付渠道繼續融合：各支付系統的持續融合（如跨卡支付和帳戶到 帳戶支付）將導致新解決方案（如綜合電子商務途徑）和商業模式 的到來。
交易銀行領域掀起併購交易潮：在零售支付和處理領域的一大波 交易活動結束後，我們預計併購（包括來自私募股權的投資）重心 將逐步轉向交易銀行。
展望未來變革
交易銀行仍然是銀行業務產品組合中重要貢獻者。作為穩健的財務 執行者，交易銀行的可靠性經受了時間的考驗。除此之外，現金管 理是建立核心公司銀行業務關係最有效的戰略元素，並且交易銀行 能通過交叉銷售將業務範圍擴展至更廣泛的國際銀行業務領域。
但是，該領域的誘人前景也引來了新的參與者。現有銀行和金融科 技企業都卯足勁準備提供全新數字形式的交易銀行服務。與此同時，數據和分析正在解鎖以更智能、更迅捷和更高效方式完成工作 的新機遇，並創造著優化流程、量身定製客戶體驗的新機會。
過去10年來，交易銀行的領導團隊一直專注於重新確立堅實的業務 基礎、提高效率、構建適應監管的組織結構和保持競爭力。未來5 到10年中，隨著金融危機的影響和記憶逐漸淡去，如何讓交易銀行 走入這個數字和分析時代，同樣是一項繞不過去的挑戰。
眾擎易舉—公司銀行業務進 入生態新時代
數位化正在改變公司銀行業務。從核心業務流程到對接客戶進行交 易，數位化在各個環節中幾乎無處不在。但是，在公司銀行業務中， 數位化的發展仍只是剛剛起步。隨著它的不斷推進，銀行、客戶、第 三方之間實現數據自由流動後，我們將會看到更深刻的變化。由此 而形成的「生態系統」會催化出新的運營模式，帶來前所未見的顛 覆。
當下，科技巨頭們已經開始打造打造包含豐富多樣業務的生態體 系。其中一些推出了各種金融服務，諸如貿易融資、支付、市集借貸 等。這意味著公司銀行與產業間固有的界限已不再是常態。在這種 生態體系裡，信息、資源和專業知識相互交織，隨取隨用。
中國的銀行業已經行動起來，它們採納各種不同業態，例如金融科 技平臺、市集生態，以及與大企業建立夥伴關係等。歐美的銀行也 邁開變革的步伐，比如有的銀行慷慨投資於金融科技公司和應用 程序界面（ API）。
加入生態體系的好處不一而足，比如新地域、新市場、新產品的擴 展，比如通過共享情報或在某種情況下分享技術而獲得的價值提 升。同時，網絡數據的利用更加充分，這有助於更有效地緩釋風險。
老牌銀行有其搶佔先機的天然優勢。然而要在生態系統的花花世 界裡獲得繁榮發展，它們必須首先明確自己的道路，制定正確的戰 略，甄選合適的人才以及 IT。老牌銀行們必須鑑別出潛在合作夥 伴，並設定最適合自己的業務模式。雖然要做的工作極為複雜細 致，但在一個競爭日益激烈的環境中，這一工作本身就是不可忽視 的機遇所在。
公司銀行業務面臨績效挑戰
公司銀行業務為銀行業貢獻了總收入的三分之一，佔據著十分重 要的行業地位。但是近年來，公司銀行業務開始面臨來自競爭、技 術、創新等多方面的壓力，在某些市場中出現了業績疲弱的趨勢。
2009年以來，公司銀行業務平均年營收增長率在5%左右，2016年 的平均淨資產回報率（ ROE）為 9%。然而在這貌似健康的頂線數字 掩蓋之下卻湧動著令人不安的現實。業績的增長面大部分見於新興 市場，主要是拉美和亞洲，而西歐銀行的淨資產回報率卻已大幅跌 穿成本線。即使在同一區域內也存在分化，頭部銀行佔據了價值創 造的大部份額，剩下的銀行不是勉力維持、捉襟見肘，就是已然出 現淨虧損。
令公司銀行的高管們尤為憂心仲仲的是，近年來大家都是在「一切 剛剛好」的宏觀環境中運轉的——不是很熱，也不太冷，還有央行 幾乎無限量的廉價貨幣的供給。當然，這一切是不可能維持萬年不 變的。金融周期終會現身，帶來利率的升高、授信條件和風險成本 的正常化調整。事實上後者在一些新興市場中已經顯現。特別是在 中國，不良貸款和不可持續的企業槓桿急劇推高了風險成本。
此外還有來自監管的壓力-監管措施在未來幾年內會加緊出臺。巴 塞爾框架下的各家銀行，必須提高資本緩衝，施行新的風險舉措， 著力確保流動資產充足。從 2019年開始，美國財務會計準則委員 會（FASB）的當前預期信用損失（ CECL）模型將會要求美國的銀 行提供更高的貸款減值撥備。而國際財務報告準則第9號（ IFRS9） 將會推高已實現收益波動率。而在歐洲，為刺激競爭而施行的監管 （即歐盟的PSD2，英國的開放銀行計劃）以及為提高透明度而在 金融工具市場指令（MiFID）下制定的新規，都需要銀行設法應對 隨之產生的壓力。我們預估在未來數年內，在不計入應對行動可能 產生的影響前提下，全球監管的共同衝擊或可將銀行業的ROE（淨 資產收益率）壓低至 3%。
最後，公司銀行還承受著競爭的阻力。金融科技公司垂涎價值鏈中 的利益肥厚環節，如支付、現金管理、資產融資、貿易融資等。美國 多家快速增長的金融科技公司在中小企業（SME）借貸市場中名聲漸起的同時，各種平臺在不斷地蠶食著銀行的企業業務。舉例而 言，美國某領先外匯交易平臺與美國某領先支付供應商，目前就在 搶奪企業業務的市場份額。放眼充滿嚴酷競爭的未來，日子只會愈 加艱難。
隨著市場和經濟環境的轉變，公司銀行也更緊迫地需要提供更為快 速、高效、互聯的服務，以便跟上零售銀行的發展趨勢。客戶越來 越普遍地要求獲得精細簡捷的體驗、綜合性的解決方案、和更多增 值服務。此外，數位化顛覆性地弱化了產業間分隔，因此企業的高 管們未嘗不會轉換思路，不再執念銀行為金融服務的唯一提供者。 由此，其他行業（特別是在高科技這一塊）的染指已不難想像，它們 或許已然具備參與競爭的客戶關係、金融火力、和戰略實力。
對銀行業來說，這些趨勢都不容忽視，因為公司銀行業務是整個產 業健康的關鍵。企業關聯的銀行業務活動在2016年的營收達1.25萬 億美元。隨著增速的放緩，監管的增擴，競爭的加劇，以及生態體系 的隆重登場，公司銀行業務的營收池裡必將頻頻泛起漣漪。
生態系統改變一切
單項的數位技術帶來了便利，提高了工作效率，提升了客戶服務。眾 擎易舉，最成功的企業已紛紛掌握了怎樣用數位化來促進多元化。 如果平臺上可以賣書，自然也可以賣車、假期、以及金融服務。國內 外的領先企業以及演變為已經演變為多類型業務巨頭，或者說是生 態系統。他們將多種服務打通互聯，一次體驗即可綜合滿足各項需 求。
麥肯錫預估未來十年內，生態系統將取代全球現存的無數的價值 鏈。我們相信，到 2020年中，這些生態系統的營收就可高達 60萬億 美元，雄踞世界經濟總量的 30%或更多。
生態系統在開發新客戶、市場、數據等方面為銀行業的服務供應商 提供了機遇，使其具備擴大規模的潛力，並獲得更完善的風險管理資源。在零售銀行領域，生態系統已興起波瀾，比如開放銀行計劃 就鼓勵第三方入局；這個趨勢如今又出現在公司銀行領域，企業、 金融機構、傳統銀行、技術供應商都在探索如何在一個總括的數字 化架構之下，實現群聚效應。
對客戶和供應商來說，生態系統的潛在優越性顯而易見，因此生態 系統在公司銀行領域的發展前景可謂方興未艾，值得期待：
- 唯一網關意味著客戶可以暢通無阻地觸達更廣範圍的產品和服 務，不再需要通過傳統的線性關係實現。
- 企業之間的跨領域夥伴關係和服務一體化帶來創新、交叉銷 售、數據共享的潛力，並為開發新的業務模式和增值服務創造了 機遇。
- 生態系統為進軍新的領地（地理區域、客群），拓寬產品和服務 的範圍，克服個體的固有能力局限，提供了全新的機遇。
- 生態系統提供多維度的數據和信息，有助更有效的風險緩釋。訂 單、交易數據、物流，還有來自稅務局、海關之類合作夥伴的其 他信息為信貸便利和貸後管理提供了支持。
對公司銀行來說，生態系統還提供了一個特別的好處，即獲得與非
銀行業的組織合作的機會。比如說，在同一個平臺上，企業、銀行、 證券交易所可以利用規模優勢，生成價格更低、更易申請的融資方 案（見圖 1）。生態系統還可以藉助技術帶來新的機遇，比如數據分 享更便捷，前端、中端、後臺的信息交流更流暢等。運營也獲得提升 的空間。風險管理和授信評估等在更多數據的支持下將獲得更好的 表現。
機會雖然眾多，但亦有風險相隨。麥肯錫的研究顯示，數位技術使 有些公司成為銀團貸款單一市場（ clear market）贏家的同時，也使 其他公司的企業營收和總體價值減少。更多參與者的加入自然加劇 了競爭，加大了去中介化的威脅。銀行界擔憂日久的是，新的技術網 關或將在其與客戶之間形成屏障，客戶關係因而受制於人。若果真 形成這樣一種效用模型，確也不是令人歡喜的結果。此外，數據共 享本身也是一把雙刃劍，為自身帶來業務機會的同時也授人以柄， 給競爭對手提供了利用銀行既往專屬的資產來創造價值的機會。最 後，與第三方共享數據存在內在風險，特別是在當前對銀行保護客 戶私隱信息的監管要求正不斷加強的環境下。
先行者——中國
地方監管、文化、業務實操使世界各地的生態系統發展並非步調一 致。到目前為止，最大規模的業態在中國業已演化形成。比如說，中 國某電商巨頭在其平臺上，為企業提供了難以計數的金融和其他各 類服務。除此之外，國內某領先社交媒體平臺發起成立的銀行業 務，利用平臺夥伴的數據開展信貸業務。中國另外一個科技巨頭所 經營的貨幣市場基金，其旗下現在管理著資產規模高達1650億美 元。
這些業務的模式都是通過形成蜂群效應，集聚互利成果，從而得以 延續。目前他們主要定位在零售和大眾市場。但這一情況正在發生 變化。我們注意到一系列新模型的出現，直接關係到了公司銀行業 務：
金融科技公司或銀行主導的生態系統
- 國內某金融科技公司在幫助銀行搭建區塊鏈平臺，核心企業及 其供應鏈在該平臺上可以獲得資產擔保融資。區塊鏈技術支持身 份核驗、資產審核、及文檔管理。分布式帳本形成了有價債券交
易的防篡改「黃金記錄」。使用該平臺的金融機構包括銀行、信 託基金、證券公司、保理公司。核心企業獲得的信貸額度可以擴 展到供應鏈的下遊。聯易融匯聚了眾多企業後，具備更強的集體 議價能力，提升了供應鏈的穩定性。
- 中國某領先保險公司的銀行業務分支正在利用多種技術（區塊 鏈、AI、雲計算）擴展以零售為主的生態系統，搭建一個供應鏈應 收帳款平臺（見圖 2）。該平臺旨在將核心企業、這些企業的供應 商、保理利息、證券公司、信託公司、相關企業進行對接，完成 資產擔保融資。該銀行表示，由此形成的互通網絡有利於資產證 券化和交易機會，融資可以貫穿整條供應鏈，觸及次級供應商， 甚至可能延伸更廣。
工業企業+大型銀行生態系統
包括機車製造企業國內/外領先銀行在內的11家工業企業，包括國 內某機車製造公司和某國有航天技術公司，與兩家國有銀行、六家
地方國有企業、四家民營企業合作，共同搭建了一個貿易融資平臺。 從此CSCC網站數據科技了解到，CSCC平臺匯聚了900家核心企 業，接近35,000個多層價值鏈參與組織，20多個國家和地方銀行 及非銀行金融機構。到 2019年，其累計交易額約 2400億人民幣。
這一平臺上業務模式多樣，有融資、客戶經紀服務，以及幫助銀行搭 建或白標平臺的IT解決方案，還提供訂單發票對帳，文件管理等服 務。平臺上的公司以一系列資產做擔保，參與價值鏈 T+0當日融資。
市集生態系統
市集模型促成銀行與其他領域對象合作，發展新型的夥伴關係，實
現擴張（見圖 4）。某家地方銀行與其他銀行、非銀行金融機構、保 理公司、核心企業共同建設的平臺，使該地區內外的參與者都能享 受到貿易融資、資產交易、支付，以及增值服務。該銀行受益於與保 理公司的合作，以及與其他金融機構的聯盟。根據設計，平臺上的 這些關係是互利的：銀行獲得優質信貸資產，保理公司找到新的業 務，而企業則有了更多的融資選擇。
項目接下來的計劃是擴展平臺，增加銀行間信息共享，包括交換錄 入新客戶和了解客戶（KYC）的數據。在這個項目期間，銀行改變了 自己的客戶對接和IT系統，並成立了一個數字創新車庫，匯聚了商 務、IT、運營等各支團隊。
監管方+多家銀行+金融科技公司生態系統
國內某大型銀行，某英國領先銀行，某大型汽車公司，和國內某領 先保險企業，一起打造了中國粵港澳大灣區貿易金融區塊鏈平臺
（見圖5），其利益相關者包括包括兩家中國四大銀行，以及國內 某領先銀行。該項目的目的是幫助參與者及中小企業獲得融資和物 流、海關、稅務諮詢等多種服務，並擬將實現更低利率和更快貸款 審批——與之前的數周相比，僅需 20分鐘。訂單、物流、交易數據 存儲在區塊鏈帳本中，這一帳本在2018年9月推出並進行了測試。 該平臺也會與物聯網相通，實現合同自動履行。
生態系統因相比傳統平臺提供更為廣泛的服務、業務模式，以及技 術應用，而成為供應鏈融資的變革者。其規模和多樣性為借方、貸 方、相鄰服務提供商引生出巨大機遇（見圖6）
國外銀行-走在創新路上
歐盟支付服務指令（PSD2）和英國的開放銀行計劃之類的監管措 施為生態系統的培育提供了富有成效的介質。這兩項監管舉措都旨 在通過API向第三方開放銀行資料庫。參與者很可能受益於共享數 據，從而獲得更廣的客戶對接，更多的接觸點，和打造更好的客戶 體驗的機會。美國的銀行也在摸索中，例如某美國領先銀行通過其 一體化平臺發布了司庫和交易解決方案API。這些解決方案幫助企 業客戶實現即時支付，獲得實時的外匯、帳戶動態、直接借記、截 止時間，以及支付等信息。
歐美市場的這些舉措共同點在於銀行都在尋求夥伴關係，期圖幫自 身實現創新、擴張、成本控制、縮短產品上市時間。此時，三種別具 一格的新型生態體系正脫穎而出：
- 投資、併購金融科技公司。大型銀行通過投資金融科技公司，獲 得新的技術，開發用例。幾乎所有的大銀行都已經以某種形式 這樣做了。舉例而言：國外某領先銀行為 20多家金融科技公司注 資，其中有些公司已融入其自身業務。 國內某國家銀行投行業 務部與香港金融科技公司結伴，開發人工智慧和大數據解決方 案。
- 銀行即服務平臺BaaP（開放銀行API）。歐美多家領先銀行正利 用API向第三方開放數據和服務。以歐洲某領先銀行為例，它允 許第三方獲得市場標準格式的企業用戶帳戶餘額和交易數據。美 國某大型銀行已經處理了數百萬關於發起付款和數據問詢的API 調用。API使生態系統合作夥伴、組織、客戶無縫聚合，實現能力 集成，跨生態提供新的產品和服務。未來的公司銀行業務特點也 許是藉由API和客戶、銀行、第三方供應商搭建的平臺，形成生態 圈式的互動。未來 API用例可能集中於貿易融資、跨境支付、交易 監控，企業貸款（譬如銀團貸款和信用評分）。
- 戰略聯盟。銀行著力打造正式或非正式合作夥伴關係，共享知 識和最佳實踐。舉例而言，某西歐領先銀行與全球40多個國家的 銀行、非政府組織，科研單位建立聯盟，力圖擴展其在農業領域 的網絡版圖。
接下來?
銀行業的高管們十分明了，他們一方面需要面對經濟不確定性帶來 的挑戰，同時也要為伴隨周期性下行出現的風險邊際的上漲做好應 對準備。銀行業正在努力變得更加精益、穩健，許多大銀行謀求與 金融科技公司合作，開發和擴展自己的服務。雖然如此，目前只有寥 寥數家制定了推進創新、助力生態系統發展的綜合戰略。
生態系統幫助公司銀行開疆拓土、發展新客群，推出更多的產品和 服務，克服單獨個體固有的能力局限。僅中國的應收帳款貿易融資 這一市場，近年來就以年 10%的速度飛速增長，規模已經超過 14萬 億人民幣（見圖 7）。
高管們考慮如何為自己的企業定位時，首先要審視自己的實際市場 地位、優先事項、目標水平。在此過程中，還是有幾條通用鐵律可用 以指引決策選擇的。比如說，大型銀行可以藉助自己的資源，加碼 投資金融科技公司，自建生態。區域銀行通常受限更多，但同業、客 戶、合作夥伴間的緊密合作也會令其格外受益。
這樣做之後，對更多的客戶、更豐富的產品、更好的服務之類的規 模成績的期待方為合理。但道路是複雜的，成功需要堅定的使命 感，也需要強大的預算和技術資源的支持。
麥肯錫發現可從以下五處著手，幫助銀行找到合適的道路：
- 從頂層開始。CEO和董事會的全力支持至關重要。但支持不能僅 限於高層的使命聲明。高層決策者與生態系統計劃領導者之間一 定要不斷交流。數據科學等是相對較新的領域，需要時間和資 源的投入。舉辦講座讓管理者有機會提問，加強領悟，這樣也許 會有所助益。外聘專家也可以發揮作用，傳授不同的技能，豐富 生態系統理念。銀行應將專業技術和業務流程知識及其在風險 和監管方面的優勢結合。最後，銀行的數據戰略必須與其業務目 標和核心運營保持一致，這樣新主張才能激發全組織的興趣。
- 確定自己的角色。銀行必須決定該如何入局。對某些銀行來說， 構建自己的生態體系，率先集成各種要素，掌控進入權限不失為 合理之舉。相對應地，銀行也可以加入現成的生態體系，這樣能 更快獲得規模成效，對接新產業和業務。某美國頭部銀行已經 投資數十億美元與幾百家金融科技公司建立合作夥伴關係，涉 足線上經紀、支付供應商、市集借貸公司等。銀行的角色必須與 其戰略定位、產品重點、市場保持一致。
- 攜手共贏。成功的生態系統中，每一位成員都受益於其他成員的 參與。銀行必須樹立多方共贏的價值主張，為客戶和合作夥伴提 供明確的激勵。每一家參與的企業都應有所貢獻。在篩選合作
夥伴的時候，領導者們可以考慮那些變化迅速、具備新價值源 泉，或者其客戶基本盤有重要意義的行業。高管們還可思忖一下 如何利用現有的數據讓自家和他方得利，以及這樣做對內部職 責、運營模型、業務目標會有怎樣的影響。
- 設定用例。銀行的高管們必須儘早識別能為自己銀行和客戶解 鎖最多價值的領域。在有些地區可能是貿易融資，在其他地區也 許是企業借貸或者數據驅動應用。在中國，剛剛出現就發展強勁 的生態系統都是貿易融資平臺，集聚了工業企業、國家和地方銀行、金融機構。而貿易融資、跨境支付、包括反洗錢和KYC在內的 交易監控、企業借貸這些領域裡，也開始有潛在 API用例湧現。
- 做好IT和數據鋪墊。數字平臺和數據是一個生態系統的血液，是 交叉授粉、產生新洞察、實現更精準定價，以及提供創新服務的 原動力。數據多元化作為一個重要目標，部分是依賴合作夥伴關 系實現的。它能夠推動服務定製化，為整個生態系統創造更多價 值。比如說，一家運輸公司的信息能幫助銀行推銷貿易融資和 外匯服務。更深刻的數據洞察能夠在企業、人群、各種關係中挖 掘到從前未察覺的關聯。更廣範圍的數據可以支持數據分析驅 動的場景規劃，幫助銀行了解如何發展生態系統、數據用在哪裡 能夠增添價值等等。當然，銀行不會願意分享全部信息，因此必 須建立相關政策規定哪些部分要保持私密。同樣，銀行還要確 保合作夥伴在轉化或豐富自己的專有信息之後，會與自己共享成 果。銀行要自問：數據管理是否存在某種最終目標狀態，能否驅 動價值創造？技術是重要的推動力，遍地開花的雲資料庫，包括 自然語言處理的AI應用，深度學習和神經網絡在內的科技越來越 多地幫助銀行獲得新的洞見。銀行必須願意審視數據和應用架 構，推動外部互聯，在API方面投入建設新能力。
公司銀行往往是極其複雜的金融服務的專業提供商，因此也受到 保護，得以相對置身於在零售業務中日漸崛起的巨大生態系統之外。但是，如果銀行高管認為真的可以獨善其身，那就錯了。在中 國，公司銀行已經開始以多種模式加入生態系統。而大型的歐美銀 行主要通過與金融科技公司的夥伴關係，以及對開放銀行的嘗試， 參與其中。
這些入局者很清楚，在疾速向前、競爭日趨白熱化的世界裡，合力 共謀終究好過單打獨鬥。生態系統推動擴張、創新、數據共享，解 鎖新的業務機遇。區域銀行尤其可以受益於基本盤的延伸和規模 的擴大。就諸多潛在可能性以及產生群聚效應的機會而言，生態系 統很可能會成為未來十年裡顛覆公司銀行業務的主要威脅。如果銀 行意欲把握潮流，順勢有為，現在就要開始行動。
公司銀行運營與技術轉型的五大舉措
銀行的運營與技術轉型成果顯著，但仍有大量價值等待挖掘。為了 提高成本利用率和整體效率，我們發現國際領先銀行在運營和技術 轉型方面，普遍採取五大舉措。
銀行在思考如何大幅提振收益時，往往有」黔驢技窮「的挫敗感， 認為自己在運營技術上沒有更新穎的打法可用。的確，容易獲取的 收益已經不多了，但銀行仍有大量工作可做。雖然機會可能日趨復 雜，但卻也能挑戰銀行，讓銀行的工作效率發生跨越式變化。
過去幾年，公司銀行在運營和技術轉型上成果顯著。一方面敏捷工 作方法已是大勢所趨，技術團隊不斷提升技能，平臺變得愈加合 理；另一方面運營團隊與業務部門合作更加緊密，非常規事件的推 動因素變得更加清晰，機器人流程自動化和自然語言處理等新技術 進一步普及。這些變化有著重大影響。比如，2014~2017年，資本市 場交易量平均每年增長10%，行業成本卻在不斷下降。總體而言， 銀行的交易模式現如今在很大程度上依賴全球各大交易中心及其 近岸和離岸機構。
不過，多數運營與技術部門仍在尋找機會，提高交付的速度、成效 與效率，並確保在最後期限之前合規合法。一些銀行的公司金融業 務量不足，亟需提高自動化水平、強化平臺、向現代化轉型，但投 資能力不足，這些銀行尤其需要轉型機會。一些銀行將25%的收入 投入運營與技術優化，卻也難以盈利。
在與銀行領導層的探討過程中，我們不斷聽到相同的痛點：缺乏理 想的數據源；金融資源不全面；交易前掌握的實時信息（比如合規 檢查）有限；平臺在各資產類別和地域間過於分散；客戶引導/更新 流程冗長、低效且繁瑣（如 90%的時間用於收集信息，只有10%用 於數據分析）。
為了提高成本利用率和整體效率，銀行有哪些實踐？在與全球公司 銀行合作的過程中，我們發現在運營和技術轉型方面，普遍存在五 大舉措：
一是明確投資領域。
投資下一代平臺建設，實現1~2個產品流程的自動化。一些銀行已投 入大量資金，開展貿易融資平臺再造（項目為期數年），一些銀行則 重點投資跨資產交易風險管理，而最成功的投資往往也最貼近企 業戰略。
二是進行「綠地」投資。
有些業務的客戶體驗標準已大大提高，這一點便尤為重要。換言之， 銀行要投資新技術，最好與金融科技企業進行合作。重點業務領 域包括小企業借貸、外匯交易辦理、交易處理等。這些創新技術公 司能在不到18個月的時間內，通過高水準的小產品和開發團隊，完 成端到端技術堆棧的搭建。
三是業務剝離「共享」。
通過流程的剝離和「共享」業務流程，銀行可進一步提升工作效 率。若一家銀行沒有明確的差異化業務領域，或者不具備獨立投資 能力，則可與私募股權、信息技術、業務流程企業合作，剝離運營和 技術部門，以此獲得成功。銀行甚至可將運營和技術部門轉型為新 的「共享」業務，為多家公司銀行提供服務。在資本市場的交易後處 理、參考數據管理和借貸運營等領域，該舉措特別有效。
四是推行綜合運用。
多家銀行正在通過多個抓手的綜合運用和規模化，優化端到端客戶旅程和流程。通過對客戶渠道「線上化」、工作流程自動化、光 學字符識別和自然語言處理優化等方法的綜合運用，銀行能夠將產 品控制和運營的工作產出與效率提高40%以上。
五是設定遠大願景。
銀行正竭力在一些關鍵領域實現大幅改進。比如，技術人員中負責 代碼交付的工程師比例、現代工作環境中的工作負荷比（應用程式 和數據）以及異常率的減少等。
對生態圈中不同參與者而言，這五大舉措各有所取。公司銀行需要 更大膽的舉措推動降本；對業務處理和信息技術外包企業而言，平 臺合作對實現多抓手的綜合運用更為關鍵；而私募股權企業若想 成功剝離業務，則需要深化在領域內的轉型（如實現專業型小團隊 的自動化作業）。
無論側重點在哪裡，圈內不乏機會與價值，只待銀行去探索、挖 掘，而運營與技術團隊便是一個價值不菲的「寶藏」。銀行需要把 運營與技術看作業務，對待專業人士要像對待「業務人員」。要知 道，僅僅在賣方市場，銀行已為中後臺的運營和技術投入了約170億 美元，這塊機會蛋糕之大，可見一斑。
銀行對公業務數位化客戶體驗
越來越多銀行的對公業務開始專注以數位化方式實現以客戶為導向 的策略。本文闡釋了這一策略的實踐方法。
銀行對公業務數位化體驗的三大趨勢
趨勢一：未來數位化將有效提升企業客戶體驗，並實現銀 行盈利增長
對企業客戶而言，銀行對公業務的數位化轉型是B2B業務升級下 的迫切需求，也是銀行提升客戶滿意度的重要途徑。舉例來看，中 型企業（佔總客戶數的 70%）已經逐漸成為數位化渠道的主力軍， 40%以上的客戶會在一周之內頻繁使用線上申請（見圖 1）。由此可 見，數位化的業務運營方式會增加客戶使用的頻率、銀行觸客渠道 以及交叉銷售的可能性。而麥肯錫的調查也顯示，在支付申請、帳 戶信息和外匯交易三大領域，企業客戶對數位化渠道表達了最強烈 的使用偏好。
從降本增收的角度來講，數位化轉型是銀行提升對公業務盈利能 力的關鍵工具，銷售額的顯著提升本質上也與卓越的客戶體驗緊密 相連。在麥肯錫觀察的客戶案例中，數位化轉型能夠有效降低5%
15%的成本，而三年內的銷售額能夠實現 35%左右的增長。可以看 出，數位化轉型對銀行對公業務具有極高的戰略價值。
趨勢二：目前數位化趨勢主要應用於運營和服務環節，未 來有望擴張至全價值鏈
從銀行對公業務整個價值鏈來看，包括潛在觸客、銷售、承銷／授 信、交易運營／服務五大環節。而目前數位化轉型主要集中在運營／ 服務環節。為實現更卓越的客戶體驗，銀行還需要進一步完善整條 價值鏈的數位化，更好提升總體效益。麥肯錫研究顯示，全價值鏈 的數位化轉型能夠有效提升10%的銷售額，降低 20%的成本。
在具體操作層面上，不同價值鏈條環節上使用的數位化轉型工具 不同（見圖 2）。潛在客戶開發，即觸客環節中，大數據和高級分析 方法是主要推動手段；在銷售環節需要重點關注多元化渠道增強客 戶的連結，有效提高客戶的服務滿意度；而在承銷／授信、交易、運 營／服務環節，「端到端」的自動化流程則是未來數位化客戶體驗 的主要趨勢。
除此之外，鑑於不同業務公司客戶的需求點存在差異，數位化轉型 為不同金融產品／服務創造的效益也不會相同。企業信貸業務的交 易環節是企業用戶最看重的連接點，未來最具數位化飛躍式轉型 的潛力；在現金管理業務中，交易環節的數位化已經非常成熟，未 來應該在挖掘潛在用戶和銷售中持續發力，有效提供更專業的客戶 體驗；特殊融資業務和資本市場業務則應該加大潛在用戶開發環節 的數位化轉型投入。
以資本市場業務為例，目前數位化轉型主要集中在前端平臺的搭 建，實現與客戶高效、直接的互動。在麥肯錫的客戶案例裡，亞洲兩 個領先銀行等全球領先銀行已經搭建了自己的前端平臺，同時不斷 完善優化，改善客戶體驗。麥肯錫總結，一個卓越的前端系統需要 包括以下特質：友好的界面設計、豐富的產品功能、不同對公業務的 平臺的互相對接、前端平臺與後臺運營的互聯互通、一線員工時刻 對話的信息系統以及信息及時更新。
趨勢三：領先金融科技公司為銀行帶來巨大的數位化衝 擊，競爭與合作並存
銀行業同時面臨著更複雜的對公業務競爭環境，越來越多金融科技 創業公司進入這個領域，通過數位化工具優化客戶體驗，給傳統 銀行業造成了巨大的衝擊（見圖 3）。國內支付、海外支付業務湧入了 很多新的競爭者，他們通過提供高效、跨境的支付產品和服務取得 競爭優勢，並為不同的客戶需求提供了很具有針對性的專業產品。流 動性管理的競爭企業提供了雲端流動性管理軟體，與其他管理軟體 實現聯動，提高客戶服務效率。另以貿易金融業務為例，貿易追蹤領 域中美國某金融科技公司等企業通過區塊鏈技術記錄存儲交易數 據，確保客戶信息安全；進出口金融和供應鏈金融領域的美國某金 融科技公司則為企業客戶提供了上下遊管理服務，滿足客戶更多元 化的需求。上述所有服務都通過領先的數位化體驗，對銀行傳統 對公業務形成了巨大的挑戰，要求銀行針對迅速湧入的競爭儘快開 展數位化變革。
然而除了挑戰，金融科技公司的產品創新也給銀行帶來了無限的合 作機遇。只有 20%的金融科技公司有能力徹底顛覆傳統銀行的商 業模式。另外 20%的金融科技公司承擔著中間者的角色，在銀行架 構的基礎上幫助銀行提升客戶體驗，改善包括外匯交易在內的服 務體驗。60%的金融科技公司則把銀行看作是自己的客戶，目標是 通過技術提升銀行效率。由此可見，金融科技公司的入局為傳統銀 行同時帶來了機遇與挑戰。銀行唯有進一步推進數位化轉型，深化 與金融科技公司的合作，才能更好應對複雜的外部環境，為客戶提 供更高效、安全、便捷的服務。
面對金融科技企業帶來的挑戰和機遇，銀行可以扮演四種角色。第 一是借款人，以借款銀行的身份與獨立平臺籤訂商業協定。第二是 戰略合作夥伴，通過提供客戶增值服務實現雙方利益互換。第三是 投資方，以投資創業公司的方式體現。第四是公司內部孵化，直接 在銀行內部建立起金融科技團隊，實現數位化轉型。總而言之，面 對金融科技的機遇和挑戰，銀行應當靈活調整戰略角色，將對公業 務客戶體驗放於首位，實現可持續性發展。
銀行對公業務數位化客戶體驗五大成功要素
任何客戶體驗計劃都應當首要考慮客戶需求和管理層的治理承諾， 並以客戶的重要性、滿意度提升帶來的成效和所需成本為依據對客 戶旅程分組，對公業務更是如此。麥肯錫從工作中總結出了銀行對 公業務數位化客戶體驗成功轉型的五大關鍵因素。
成功要素一：關注改善對公業務客戶體驗的六大旅程
首先要關注六段意義重大的客戶旅程。通過對比不同B2B行業中的 客戶互動和接觸點，麥肯錫提煉出了塑造客戶體驗的六大關鍵旅 程。這六段旅程「端到端」覆蓋了客戶的全生命周期，尤其是銀行 業。
1. 發現可以滿足需求的產品和服務。公司客戶經常不明白自己適合 那款銀行產品或服務。客戶分散、主打增值產品的銀行迫切需要改善這段旅程。
2. 選擇進行交易的銀行。在該旅程中，公司客戶很難在短時間內根 據多種標準對比各銀行。他們要麼為了簡化選擇過程，僅以價格 為依據（但後來卻對服務水準大為失望），要麼花費好幾個月的 時間完成極為細緻的交易標準制定。銀行要想在績效或服務上 實現差異化，就需要針對客戶採購旅程中具體階段的相關信息， 幫助買方獲得充分信息，更迅速做出決策。
3. 提出銀行定製化產品訴求。該旅程對重視創新的銀行業來說至 關重要，因為對公業務客戶具備行業特殊性，銀行應當針對不同 的企業客戶推出定製化金融產品，這就對銀行和客戶雙方訴求 的理解提出了極高要求。這對銀行理解客戶訴求的能力提出了 極高的要求。面對此要求，很多銷售經理和研發人員對項目效率 和進度感到頭疼，因為跨部門項目大多數情況下都難以高效率運 行。
4. 處理突發事件。處理好審批流程過長、壞帳等交易相關問題也是 企業客戶一段事關重大的旅程，往往客戶在這些時刻最為脆弱。
5. 使用產品及服務。這是一段生死攸關的旅程，尤其對銀行業來 說，因為銀行能否做到及時、專業、安全地為客戶提供產品，以及 銀行服務團隊能否及時響應客戶，都會直接影響用戶體驗。而這 一環節又能同時促進新業務的推廣銷售和再次購買。
6. 再次交易熟悉的產品。由於金融需求本身的周期性因素，高效且準 確的持續性服務是採購金融產品／服務客戶的重要考量標準。
成功要素二：從組織的根本出發，解決數位化體驗轉型
數位化一般被視作一種超越競爭對手、擺脫不良數據和提升客戶 交互體驗的工具。但是，多數大銀行面臨越來越長且複雜的旅程， 成本高昂的同時很難實現完全自動化，無法利用數位化在現有業務 體系之外創造價值。
部分銀行也不想用數位化的方式接待大多數企業客戶，而是更傾向 於與單個客戶一一打交道。所以，不管有沒有牽涉到數位化，任何 增強客戶體驗的方式，都需要組織內的多方參與，轉變工作方式。成 功的客戶體驗轉型無法通過小規模或單獨的旅程優化來實現，而 是需要計劃管理和一整套舉措組合推動一線變革，解決在設計階 段浮出水面的績效管理、員工理念和行為、組織、技能空缺等問題 （見圖4）。
成功要素三：將數位化工具與人工服務巧妙結合
從客戶角度來看，企業客戶對於自助性操作和人工服務在客戶旅 程不同環節中有不同偏好。對於包括再次交易在內的簡單常規性 交易，企業客戶一般偏好使用數位化自助服務，既靈活又可以節約 時間。但是，對於全新、複雜，或是相關利益重大的交易，客戶依舊 傾向於使用銀行專業人員服務（雖然該人員也可能使用數位化工 具）。
所以，銀行應該針對不同旅程的環節設計對應的客戶互動方式（見 圖5）。比如，對於「處理問題」這一旅程，可通過完全數位化方式改 善，比如在問題解決方面提供自助指導，或使用追蹤和追溯系統。 銀行也可以選擇改進人員服務方式，通過培訓技術人員、教會他們 如何確認問題，提供完全透明的情況說明，向客戶解釋未來如何預 防問題再次發生。正確的互動手段取決於客戶偏好、旅程經濟效 益、最佳實踐、行業偏好、內部體系、人員理念和可用流程。
成功要素四：針對企業客戶差異性制定不同服務通道
為了滿足小部分客戶的特殊需求，對公業務旅程通常會變得複雜， 滿足維護這些客戶關係需要定製的額外服務或檢查。銀行可以選擇 把旅程劃分為標準服務通道和特殊服務通道，最大程度降低大多 數客戶的複雜性，簡化客戶旅程，顯著降低成本。
舉例來講，某歐洲對公銀行從根本上把其客戶旅程分成三條通道， 幫助客戶和員工了解如何讓複雜的國際貿易融資交易獲批。 1）快速 通道針對相對簡單的交易，這類交易風險低，執行前只需幾次核 驗，團隊小，耗時短；2）高級通道針對複雜交易，涉及詳細審計，要 與客戶進行更多互動；3）標準通道則處於兩者之間，在審查完一個 交易提案後，信貸員根據風險指標為該筆交易選擇通道，該通道包 含了處理這筆交易的最保守方式。
成功要素五：建立敏捷反應機制實現高頻更新
客戶旅程的複雜誠度經常會超出銀行預期。通常情況下，最初的方 案設計很可能在具體操作過程中出現問題。所以，設計不能只停留 在指定的初級階段。為了加快進度，需要組建一個包含業務部門和 IT旅程專家的跨職能團隊攜手合作，從設計階段一直跟進到後續運 營階段，打通數位化運營的全環節。
隨著對公業務數位化流程和服務的不斷更新與改進，銀行應該建 立更敏捷的反應機制。比如，旅程負責人每隔一到四周都會進行一次「數位化產品開發衝刺」，負責人可以根據實際需要做出相應決 策，或重新調整優先順序。在每段衝刺結束時，整個團隊可以與客 戶一起回顧改善後的旅程，獲得關鍵反饋。
銀行對公業務面臨日益複雜的客戶體驗挑戰。不論是應對企業端 還是零售端客戶，銀行都需要在理解客戶旅程的基礎上建立戰略， 建立戰略。除此之外，企業客戶的複雜性也會間接決定公司銀行數 字化轉型的特點。銀行要抓住六大關鍵旅程，發力組織全面變革， 將數位化工具與人工服務巧妙結合，針對客戶差異制定不同服務方 案，並建立敏捷反應機制高頻更新，把握打造成功對公業務客戶體 驗的關鍵。
機器學習如何提高定價績效（略，詳見報告原文）
公司銀行的人才管理：打造可持續競爭優勢（略，詳見報告原文）
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（報告來源：麥肯錫）
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