以下文章來源於活動汪 ，作者大汪
艱難的2020年即將結束，在過去的一年裡，活動行業就像在大海上前行的一艘輪船，時而風平浪靜，時而疾風驟雨，時而豔陽高照。
有的公司早已黯然退場，有的被迫轉型，有的還在堅持，等待春天的到來。有的活動公司繼續在穩健發展……
年關之際，大汪通過線下走訪，面對面的形式，找到了一些有故事的活動公司，通過輕鬆對話與公司相關負責人的交流，來看看這些活動公司在疫情之下過的如何？他們又做了哪些有創意、有故事的好項目？
今天造訪的是在上海的一家頭部活動公司MOTIONONE摩丸文化，在今年疫情期間，CEO錢艾倫寫的一篇文章《我是不是應該把開了10年的活動公司關了？》卻把摩丸推到了行業輿論的風口，引發不少從業者在疫情期間的思考。
當大汪與當事人面對面坐著一起的時候，也想聽聽他自己現在再回過頭再看那篇文章，有什麼新的想法。
大汪：今年3月份，我看到Allen（摩丸文化CEO）寫了一篇文章《我是不是應該把開了10年的活動公司關了？》，引發不少從業者在疫情期間的思考。現在你自己再回頭看那邊文章的話，你自己會有什麼想法？
Allen：當初寫這篇文章的時候主要是想記錄自己經營一家活動公司10年來的一些感悟，也是對自我的一個反思。
現在回頭來看這個文章，我覺得它的價值主要分為兩個層面：一方面疫情促使了我自己的思考，是企業經營者和創業者的自我反思。
另一方面，在疫情期間大家都很彷徨，不知道要幹嘛，甚至很多同行開始轉型，開始大張旗鼓地說「我要做線上帶貨直播，我要轉型......」其實沒那麼容易，那個時候，我覺得那篇文章發出去算是做了一個拋磚引玉，給到行業的人能夠從另外一個維度去看待這個問題。當時疫情對行業的未來發展影響，文中並沒有給出結論，所以更是一個開放性的問題。
文章帶來的價值，我覺得還是有一定積極意義的，通過身邊的一些反饋也證實了這點。
大汪：MOTIONONE將自己定義為一家以創意驅動的整合營銷廠牌。一家擅長Event的Social公司，一家擅長Social的Event公司。你是怎麼理解event和social兩者之間的關係？
Allen：我覺得這完全取決於大家從什麼樣的一個維度去看這兩者之間的關係。如果我們單從一個項目來看，你會覺得你現在要去做一個event，或者說要做一個social的campaign，這個需要的專業技能是完全不一樣的，呈現的形式也是差別很大，所以，這完全是不相關的兩個領域。
但是，如果我們把它放到品牌方的生意角度來看，他們可能又有很多相同的地方，你做活動也好，做social也好，你總是有你的商業目標，它不是一個說為了做活動而做活動，為了做social而做social。所以，這兩種形式可能是並存的，而且都是為了達到商業目標去做的事情。
在這一點上面，兩者之間又有相通的地方，甚至很多時候是需要整合的，這也是為什麼我們把自己定位成「一家擅長Event的Social公司，一家擅長Social的Event公司」。
未來傳播的邊界會越來越寬，這促使Agency的思維慣性需要進行改變，需要站在甲方的角度來考慮。甲方為什麼要做這個活動？他要達成什麼樣的商業目標？
然後再去想為了達成這個商業目標，應該要做一個傳播的campaign，還是一場線下活動。現在線下已經和線上傳播的連結非常緊密，不再是割裂狀態。
大汪：目前員工有多少人呢，為客戶提供活動管理服務上，團隊的運營管理模式是怎樣的？項目制還是小組制？ Allen：大概有100個人左右，主要分為2個大的業務體系，一塊負責體驗營銷，還有一塊負責數字傳播。
有時遇到同一個項目，需要這兩個team同時介入。比如說一個項目它既有品牌傳播又有線下的需求，這就是我們比較有優勢的地方，因為傳統的線下活動公司它可能做不了傳播創意輸出這一塊。還有很多social的公司，包括現在很多創意熱店，可能也沒有落地的線下體驗服務。
所以，我們這兩個Team 之間是既可以獨立作戰，又可以相互整合，從管理層角度來說，我們都是統一的，而且公司文化裡面很重要的一條就是要協同。
但是，在具體的某個項目上，我們還是以項目制的形式來運作。在項目裡面，我們會採用項目經理制，根據客戶的訴求， 從不同的團隊裡面去選擇合適的 stakeholder，而這個人就是項目的負責人，然後圍繞客戶的需求再去組建這個項目的成員，核心的這些PM都是我們自己內部的同事。
基於我們對業務的研判，有時候也會引入外腦資源（兼職）一起來做項目支持，包括國內和國外的資源，一起來協同做好項目。
大汪：年底之際，回顧2020年，你們做過哪些有意思、有創意的項目？
Allen：我覺得有幾個還比較有意思的活動，一個是今年給方太做的一場電影級別線上品牌發布會，另外一場是法拉利Roma中國首秀，法拉利這個活動我自己去了以後，覺得還蠻有趣的，而且是有效的。做活動的，最怕你做一場活動，看上去很華麗，然後朋友圈也各種轉發，但是沒有用，這是很致命的。
還有一場活動是吉利豪越上市儀式，和太陽馬戲劇場合作的，也是中國第一場太陽馬戲劇場商業合作項目，我覺得這也是一個很成功的案例。
大汪：我記得方太幸福發布會每年都是在上海世博中心舉辦，可能今年是受疫情影響，從線下轉向線上來舉辦，能分享一下方太是怎麼找到你們的嗎，你們又是如何合作成功的？
Allen：方太我們第一次合作，通過第三方渠道找到我們，一開始我們並不了解方太這個品牌， 當時競標提案第一輪後，方太覺得我們的創意思路還不錯，很符合方太的品牌調性。
可能客戶（方太）之前也了解過，通過第三方調研，或者去做了一些reference check，知道我們公司還是比較靠譜的。最後，項目也就拿下來了。
當時，我們在方案中提出要去各個地方做拍攝，要去很多城市，因為這次發布會主題就是「炊煙起處幸福家」，我們就想要去各地尋找原生態的炊煙，和幸福家故事，通過人物去串聯，然後加KOL形式進去，像一種旅拍紀錄片的形式來做這場線上發布會。
一開始客戶其實是蠻認可的，但是等我們拿標下來以後，因為疫情的原因，大家又有很多顧慮。
最後，我們建議客戶跟中國導演協會來合作，從中國導演協會的青蔥計劃裡面尋找到兩位極具才華的青年導演，並有李少紅導演來擔任監製，大家圍繞「炊煙起處幸福家」的主題，一起共創了兩部微電影作為整個線上發布會的主軸。
通過故事再把企業層面需要傳遞的信息，包括產品的賣點等融入到劇情裡面，用電影的手法串聯領導講話、產品經理講解產品的環節。最終串成了90分鐘的電影式發布會。
大汪：如果讓你拿出一場活動做分享，有哪些創意點和幕後故事值得分享給大家的？
Allen：上面講到的方太線上發布會算一場，另外，我覺得法拉利Roma中國首秀其實也是一個蠻好案例。最早，我們比稿是在3月份要做一場大型發布會，和所有的汽車大型發布會一樣，需要很grand，當時我們準備在上海黃浦江邊上做一場盛大的發布，參會規模在1000個人左右，後來因為疫情來了，這個事情就幹不了了。
但是車還得賣，車還得上市，到底應該怎麼樣來做這件事情，從客戶的商業角度本質來看待這場活動。
後來，我們想的是既然現在客戶都不願意來，我們是不是有一種方式可以走到客戶身邊去，把活動帶到客戶身邊去，把車帶到客戶身邊去，最後我們決定在北京、上海、成都、廣州4座最重要的的中心城市，做了一場場小型的私享會。
把車帶到客戶身邊，客戶害怕大規模聚集引起恐慌，我們就把單場的活動人數減少，每一場活動大概只有50個人，每天做6場。這樣的安排聽上去是比較簡單的。
但是執行層面其實是很難的。以前一場發布會，領導上臺講話一次就好了，一場就講完。但是，現在一天要講6遍，一座城市要做三天。意味著客戶的團隊、我們的團隊差不多十幾個小時裡全部要在工作狀態。
在創意概念層面，我們在上海地標性的地方—半島酒店，樓頂搭建一座透明的帳篷，給客戶講了一個概念「dolce vita」，將義大利文藝復興時期的那種狀態和生活方式帶到中國用戶的身邊。
四站活動做下來，經銷商的反饋非常好，因為他們覺得在疫情之下，還能和客戶有這樣一個面對面溝通的機會。從業績的角度來說，這場活動直接幫助客戶賣了100多臺，100多臺法拉利是什麼概念，是很多國家一年都賣不了的量。
通過一場活動能給客戶帶來商業目標的達成，我覺得這就是我們的價值，而不是說做一個多麼漂亮盛大的發布會，然後你的朋友圈裡面80%的人都幫你點讚，行業裡面再給你頒個獎，我認為這些東西都是虛的，只有你對客戶到底有沒有產生價值才是最重要的。
大汪：經此一「疫」，可以看到行業頭部的幾家活動公司（營收過億）業務開始斷崖式下滑，甚至團隊內部出現各種大問題。退出頭部公司序列，咱們是如何平穩度過的？又做了哪些改變。
Allen：公司到目前為止，沒有做大規模的人員變動，首先我很感謝我的團隊。我今年的目標其實很簡單，保住核心團隊能夠度過這一年，從今年2月份我就跟團隊講，團隊也很支持，所以能夠一直走到今天。其次，要感謝客戶對我們的信任，在關鍵時候，還是有很多客戶願意選擇相信我們，這可能也是因為我們能為客戶提供有價值的服務，能真正幫助客戶解決他們在商業上的挑戰。
說到改變，其實也不算是改變，應該是在現有的業務和團隊的基礎上進行一些升級。在今年這樣的特殊時期，我個人蠻喜歡一句話是：「花繁柳密處撥得開才是手段；風狂雨驟時立得定才是腳根」。這句話其實是也是我們家的家訓，我覺得挺受用。
從大環境角度來看，擁抱變化固然重要。但從經營公司的角度，外面很亂的時候，先把自己穩住可能更重要。我們專注在擅長的領域，不隨波逐流，回到事物的本質，堅持走自己的路，給客戶提供能夠幫他們解決商業問題的服務。這可能也是我們能夠在2020年生存下來的原因。
大汪：要想運營好一家活動公司，大汪認為首先要具備「客戶資源、人才管理、創意作品」這三大能力。MOTIONONE在這方面是如何做的呢？
Allen：在人才管理和創意作品方面，我認為創意和團隊其實是相通的，其實都是人，活動行業是服務性行業，所以，核心團隊的培育和穩定非常重要。在這一點上我們做得還不錯，在過去幾年當中，我們的管理人員和核心創意人員都比較穩定。
首先，作為一家公司，需要去打造一個能夠讓人不斷成長和知人善任的團隊，作為公司的管理者，需要去打造一個公平的團隊，在這個團隊裡面發揮每個人的長處，也要幫助團隊成員進行補足，提升專業度。讓每個人看到自己的成長。如果一個人能夠看到自己的成長性，他就不會輕易的離開，至少是有成就感的。
另外，對團隊也要有優勝劣汰的競爭機制，真不合適的時候，還是會被淘汰，以保持團隊在這個行業裡的競爭力。
在客戶資源這塊，每家公司開始的時候，都會有一定的客戶積累資源，但是，我認為最重要的是要把手上的每個項目踏踏實實做好，這才是積累客戶的最好方式。與其你去挖空心思，通過各種渠道去找人，搞各種關係，還不如踏踏實實地做好每一個項目，讓你的作品成為你在行業裡的口碑。這是經營一家公司可以讓它持續發展很重要的一個點。
最後，在人才管理方面我們也做了一些培養機制，一方面根據員工自身創造的業績來制定獎勵機制，另外一方面是成長性，我們會注重案例的學習和分享，還有包括項目的復盤，再就是對行業的研究。
大汪：能談談你對活動行業的發展趨勢嗎？
Allen：我認為至少在未來的3-5年裡，有兩點趨勢值得活動從業者去關注，第一個是對活動的可傳播性需求會越來越強。
以前活動只是去影響線下來參會的這些人，現在活動需要藉助各種媒介讓更多人知曉，讓活動本身得到更多傳播。這就需要活動從業者具備傳播思維。
第二個是線下體驗和線上虛擬體驗融合會更加緊密，在5G時代，線下虛擬體驗部分實現起來也會更加豐富。這就需要從業者不斷升級自己的知識庫和專業技能，能夠充分了解到客戶以及用戶背後的真正訴求是什麼。
大汪：最後，如果讓你用一句話送給活動行業的同行們，你會怎麼說？
Allen：保持信心，保持對這個世界的好奇心，保持持續的自我學習能力。這是我想說的話。
特別是最後一句，非常重要。因為我們這個行業日新月異，市場一直在變化，如果你沒有自我學習能力，在活動行業是很難生存下去。