來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID: jiazuqiyezazhi）
作者：竇少傑
矛盾是事物之間或事物內部諸要素之間存在著的既對立又統一的關係，它無時不在、無處不在。眾所周知，日本是世界上百年老鋪企業數量最多的國家。而這些百年老鋪企業之所以能夠實現跨越世紀的健康生存和可持續發展，其最關鍵的智慧就在於他們對於普遍存在於企業經營、家族經營和財富經營之中的各種矛盾，能夠坦誠地面對和認知，並進行正確的處理。因此，從上期「老鋪企業的經營平衡術」開始我們從企業經營、家族經營和財富經營這三個方面探討企業在經營實踐和接班傳承中存在的矛盾和衝突，通過多個案例考察日本百年老鋪家族企業面對矛盾和問題時的處理態度和方法。日本之所以存在世界上最多數量的百年老鋪家族企業，其最大的原因就在於能夠順勢而為，柔軟地處理矛盾解決好諸多的和問題。
由於同樣地受到來自東方文化，尤其是自古以來的儒家思想和佛教思想的影響，同屬亞洲文化的日本和中國，在企業經營、家族經營和財富經營這三個方面，無論是在社會學領域還是在經營學領域，都存在著大量的共通點，但中日兩國社會對於「家族」和「家族企業」，以及「家族財富」的理解又存在著多樣性，比如對於血緣關係的不同重視程度。因此要真正理解日本百年老鋪企業順利實現永續經營和家業傳承，就必須從社會、人文、歷史，以及經營學等，多維度多方向地進行國際間的比較研究和綜合解析。
接班人選擇的是與非
在家族企業的接班傳承中，如何選擇和確定接班人非常重要。但過程中往往矛盾重重。我們先把家庭可以分為「有多個子女」和「沒有子女」這兩種情況來考慮。具體來說，如果後代中有多個子女可供選擇，那麼會面臨「該如何選」「該選擇誰」「其他子女該怎麼辦」等諸多問題；而如果沒有子女，那更會面臨「家業該如何傳承」「傳給誰」「怎麼傳」等一系列問題。這兩種情況是世界各國普遍存在的現象，而在我國，由於從20世紀80年代開始實行過很長一段時間的計劃生育政策，我們的很多家族企業主膝下只有一個孩子，這一方面讓他們在家業的交接班過程中不必面對選擇接班人的問題――因為只有一個孩子，無論男女，絕大部分民營企業家都會選擇將家業交給自己唯一的子女。但事實上在另一方面，這也增大了傳承接班失敗的概率，因為選項只有一個，如果唯一的接班人在心智和能力等諸方面不能達標的話，家業的接班傳承就很容易陷入困境。日本的家族企業在選擇和確定接班人上，有一些獨特的做法。
首先在這裡需要說明的是，並不是日本所有的家族企業都能完美地處理選擇和確定接班人的問題。在本刊之前的專欄中，筆者曾經介紹過日本高端家具零售企業大塚家具株式會社(IDC OTSUKA)的案例（具體案例詳見《家族企業》雜誌2015年4月刊《日本大塚家具傳承中的父女戰爭》和2016年6月刊《大塚家具父女經營權紛爭背後的傳承僵局》）。大塚家具是由大塚勝久（1928~）在1969年創立，憑藉「會員制×宣傳廣告單」，大塚家具迅速崛起，1980年在東京證券交易所上市。
大塚勝久
然而，大塚勝久卻在公司經營以及接班人選擇上連續走出了幾步錯棋。比如，在公司經營上，2007年因為公司股票的內幕違規交易，被日本政府金融廳開出了超過3000萬日元的罰單；之後在選擇和確定企業接班人上的左右搖擺，雖然內心他更想選擇長子大塚勝之為接班人，但因長子的能力問題，卻不得不任用長女大塚久美子。但由於家族成員之間交流溝通的缺失，2015年父女決戰股東大會，最終導致了大塚勝久失去對大塚家具的所有權和經營權，出現父女關係徹底破裂的人間悲劇。更加不幸的是，大塚久美子接手後的大塚家具，因戰略定位和方向不清晰，導致連年出現巨額虧損，最終於2019年12月30日將企業賣給日本家電量販巨頭的山田電機。
山田電機收購大塚家具新聞發布會
大塚勝久夫妻共有五個孩子，按年齡排序分別是大塚久美子、大塚勝之、大塚舞子、大塚智子和大塚雅之。事實上，在2007年大塚家具被金融廳罰款3000萬日元、大塚家具的經營陷入危機之前，大塚勝久並沒有安排大女兒大塚久美子進入大塚家具工作。從大塚家具的案例中我們也可以看出，如果不能正確處理好接班人的選擇問題，就勢必會給家族企業和家族自身帶來巨大的災難。
多選項的日本接班文化
可以說大塚家具是日本家族企業的極端個案，但這類極端案例在日本老鋪中發生的概率並不高，這是因為日本老鋪在接班人的選擇和確定上，有一些成文和不成文的規則。比如說，在日本的百年老鋪家族企業的傳承中，長期以來有一個習慣性做法是長子接班制。而其他的孩子，不論是男孩還是女孩，在很多情況下是不被允許進入家族企業工作的。而如果一定要進入家族企業的話，其待遇也只會是跟非家族的員工一樣，不會因為是家族成員就受到特殊的照顧。
再比如說上一期文章中提到的近江商人、老鋪家族企業塚喜集團現任社長、第六代塚本喜左衛門先生，他的上面有三個姐姐。據第六代塚本喜左衛門先生介紹，作為第六代中唯一的男孩，他在家人的「特殊關照」下，在周圍眾人的「特殊注目」下，自己也從小就在內心形成了未來要接班家業的意識。而三個姐姐，以及眾多家人親戚中，到目前為止並沒有人加入塚喜集團工作。
第六代塚本喜左衛門先生
同樣，創業於1919年，公司總部位於京都市伏見區的生田產機工業株式會社的現任社長生田泰宏先生，是第三代的長子。其父母共育有三個男孩，生田泰宏是老大，因此就理所當然地成為生田產機工業株式會社的第三代接班人。在接受筆者的專訪時他告訴筆者：「我是家裡的長子，我的天命就是作為生田家族的第三代接班祖父創立的這個家業，盡我自己最大的努力把它經營好，發展好，並將它順利地傳給生田家族的第四代。」
與塚本家族不同的是，生田泰宏的兩個弟弟目前也都在生田產機工業株式會社工作，而且在公司裡身居要職，但他們兩人之所以能有現在的職位，並不是因為他們是老闆的親弟弟。「我的兩個弟弟現在一個負責公司具體事務管理，一個負責市場銷售，他們在公司裡的職位很高，但這跟他們是我弟弟沒關係。他們都是從底層成長，慢慢晉升上來的。其實對於自己的親弟弟，比起其他員工，我的要求可能還會更加嚴格一點，否則很難服眾。」生田泰宏社長說。
在上期文章中我們提到的日本三得利集團的兩個家族，可能會讓人產生迷惑：三得利集團的創業家族，到底是鳥井家族還是佐治家族？其實三得利集團的創業家族之所以會出現鳥井和佐治兩個家族，其原因也是來自於日本家族企業的長子接班制。三得利集團的創立者是鳥井信治郎，所以創業家族當然是鳥井家族。鳥井信治郎共有三個兒子，按照年齡排序分別是鳥井吉太郎、鳥井敬三和鳥井道夫。按照長子接班制，作為長子的鳥井吉太郎順理成章地被鳥井信治郎選定為自己的接班人。而當時鳥井信治郎的太太KUNI娘家的佐治家族裡缺少男孩來繼承家業，於是鳥井信治郎就將自己的次子鳥井敬三作為養子過繼到佐治家，於是鳥井敬三在10多歲的時候就更名改姓為佐治敬三。
佐治敬三
但非常不幸的是，被認定為接班人的鳥井吉太郎在1940年，31歲的時候突然病逝。於是鳥井信治郎在1945年將能力出眾的佐治敬三召回，並設定為自己的接班人。佐治敬三雖然接替去世的大哥成為三得利的接班人，但因為自己還承擔著傳承佐治家族的使命，而且佐治本來也是自己母親的舊姓，於是就為自己保留了佐治的姓氏。所以，三得利集團的創業家族會出現鳥井和佐治兩個不同的姓氏。
當然，在成功傳承的老鋪中也有例外的選擇。在筆者走訪過的日本百年老鋪家族企業中，前文中提到過的半兵衛麩的玉置家族，在第九代傳給第十代的時候，並沒有遵循長子接班的做法，而是更基於對家族理念的理解和堅守。在筆者的訪談中，第十一代玉置半兵衛先生如此說：「在父親這一輩，父親是四兄弟中最小的一個，老大頭腦非常聰明，是京都第一商業學校的第一屆學生，但是老大和老三都認為賺錢才是第一位的，『利』比『義』更重要。當祖父感到無法改變他們的這種思想時，就給了他們一些錢，讓他們出去自立門戶。老二在很小的時候得病去世了。祖父認為，老四雖然愚鈍，但人品卻是最好的，能遵循家族『先義後利』的家訓。最後祖父把家業傳給了父親。」
無獨有偶，創立於1711年的日本老鋪家族企業堀金箔粉株式會社的第九代社長堀悅明（1932~2012）先生也不是長子，而是兄弟三人中的老二。在接受筆者的專訪時，堀悅明先生告訴筆者：「記得當時是在我還在讀高中的時候，父親讓我們兄弟三人去向客戶催款。我有一個哥哥，一個弟弟，當時他們很難從客戶那裡催收到貨款。但我似乎很幸運，基本上每次去催帳都能順利地把貨款拿回來，而且比我哥哥做得更好。尤其是在1950年我們家成立株式會社的時候，當時受到稅務署的很多刁難。父親非常不喜歡與那裡的人打交道，所以就讓我去招呼他們。然而意想不到的是我很順利地對付了那些稅務署的人，從那之後我們再也沒有受到他們的刁難。估計是因為這些原因，父親覺得我比較適合經營企業，於是就確定讓我來繼承家業了。」
1950年成立株式會社的堀金箔粉
事實上，在筆者走訪過的日本百年老鋪家族企業中，有不少老鋪家族在選擇和確定接班人問題上都表示：雖然會參考長子接班的做法，但還是要看長子是不是接班人真正合適的人選，考察的主要內容是能真正堅持家族的理念和精神，是否有能力經營和發展家業，等等。
另外，在選擇和確定接班人的時候還有可能會遇到「沒有子女」或「無子可選」的情況。「沒有子女」的狀況非常明確，「無子可選」則存在「有子女，但子女無心接班」的情況。但無論是哪種，在比較重視血緣關係傳承的我國，都意味著家族企業的接班傳承可能陷入困境。相比而言，日本社會對於血緣關係的重視程度就相對低很多。在筆者走訪過的日本百年老鋪家族企業中，很多企業的掌門人都向筆者強調：比起血緣關係，他們更加注重家業作為一個命運共同體的延續，於是「養子接班」就成為解決日本家族企業「沒有子女」或「無子可選」窘局的有效方法。實際上，上期文章提到的松榮堂的第十二代社長畑正高先生就曾告訴筆者，畑氏家族迄今為止曾經有過連續三代都是養子接班，而塚喜集團的第六代塚本喜左衛門社長也證實，塚本家族的第三代和第四代，以及其父親的第五代也都是來自完全沒有血緣關係的養子。
有長子接班的習慣性做法，也有大量的非長子接班的實踐；在遇到無血緣接班人的情況下更能放開血緣關係的束縛，通過養子接班來堅定地實現命運共同體的延續。日本的這種柔韌性很強的接班人文化，正是日本存在大量百年老鋪家族企業的重要原因之一。
家族內部的平衡法則
在設定好接班人之後，如果接班人有多個兄弟姐妹，則可能還會有矛盾發生，那就是接班人之外的其他兄弟姐妹的內心如何進行平衡的問題。一時礙於面子表面上接受，而若內心不能真正找到平衡點的話，接班人與其他兄弟姐妹之間的關係依然會在很大程度上成為日後發生家族紛爭的星星之火。
在前文中提到的塚喜集團，在第六代塚本喜左衛門接班家業的時候，他的三位姐姐都不約而同地、非常爽快地在遺產分割合同書上簽了字，同意放棄了法律上本應屬於自己的部分。當筆者對三位姐姐如何都從內心全面支持弟弟的家業接班充滿疑問時，第六代塚本喜左衛門先生這樣回答：「姐姐們能從內心全面支持我來接班，我覺得最主要的原因是家族的教育吧。首先，長子接班在我們周圍的商人家庭裡是一般的慣例，而且一般都是家中的男孩接班。但我們塚本家族從第三代開始到我父親的第五代，接班的都是從外面進入塚本家族的養子。我大姐的年齡比我大11歲。在我出生之前，我的二姐和三姐又先後出生，因為都是女孩，家裡人就開始討論可能第六代也需要從外面找養子了。與以前不同的是前三代的養子是因為第二代、第三代和第四代都沒有孩子，連女孩也沒有，而我父親至少有三個女兒，所以可以讓大姐找個合適的上門女婿，讓女婿養子來接班。大姐那個時候雖然年紀還小，但據說也有過那樣的覺悟。後來，我作為家裡唯一的一個男孩出生了。家裡的長輩們自然非常高興，養子接班的話題從那個時候起就消失了。我出生以後，家族的長輩和周圍的其他人們開始將我作為接班人來看待和培養。未來我是要接班家業的，這是我從小就知道的，而且這也成為我們塚本家族的普遍認知。因為家族都有這樣的認知，姐姐們也都毫無怨言地從心裡支持我。」顯然在塚本家族，從小的家庭教育和灌輸使子女們形成了相關的認知，避免了矛盾的出現。
2019年正月塚本家族全家福
在日本的老鋪家族企業裡，對下一代從小進行教育和灌輸，為接班人未來順利接班營造家族文化氣氛是不可缺少的，但除了理念上，很多家族還有一些具體的方法。以堀金箔粉株式會社為例，在專訪中筆者了解到，針對家業傳承，堀氏家族存在著一個不成文的規則，這被第九代社長堀悅明先生稱為「家業傳承四原則」，「我們堀氏家族在家業傳承上有四條規定，我們都稱之為『家業傳承四原則』，只有簡單的四條，分別是：兄弟姐妹不做同行；按照人品和能力選擇接班人；土地和股份完全留給接班人；接班人負責管理家族的一切事務。」
第一條是家族內的競業規定，因為家族經營金箔金粉業務，那麼除了接班人以外其他人員就不能再從事金箔金粉業務，這就避免了家族成員在事業上出現內部競爭。第二條是選擇接班人標準，主要基於品德和能力，而且不一定選擇長子，堀悅明社長就在兄弟中排行老二。第三條是關於財產傳承，堀氏家族的家業和土地全都傳承給接班人一人，其他兄弟姐妹不會分得家業的任何股份和土地。如果說前三條強調了接班人的權利，那麼第四條就界定了接班人的義務。接班人負責管理家族的一切事務，意思是接班人接班之後將成為堀氏家族的大家長。但大家長這個稱號，意味著要服務於家族，更多的是責任和義務。
堀金箔粉株式會社第十代總裁堀智行接待《家族企業》雜誌訪學團。
「比如說我這一代，雖然我哥哥是我們家的長子，但家族裡的事務，大大小小基本上由我來負責，包括紅白喜事。父親去世的時候，喪主也是我。當然哥哥和弟弟也都來參加，但主要策劃人、負責人、召集人，都是我。再比如說舉行大型的家族活動，也是由我出面策劃和主持。這是家族的原則。我們兄弟之間、親戚之間的關係一直也都非常融洽。」堀悅明社長解釋說。從堀金箔粉株式會社的堀氏家族的案例中我們可以了解到，日本的百年老鋪家族企業也會通過均衡權利和義務的做法來幫助接班人的其他兄弟姐妹在內心找到各自的平衡點。
經營戰略的選擇：發展vs穩健
企業只要經過一段時間的順利經營，就會或多或少地積累下一部分財富。而應該如何處理這些財富呢？是傾盡所有去投資新項目或新事業，積極地擴大自己的規模；還是留存到企業內部作為積累，以應對不時之需？當然，企業在處理自己的盈餘資金時候的選項不止這兩個。根據企業制定的戰略方向，其中還可以有很多種組合方法。如何處理「發展」與「穩健」的矛盾，會對企業的未來產生至關重要的影響。
從大的趨勢來看，在我國有很多企業都會選擇積極地用積累下來的財富，甚至是從銀行借貸的資金去投資新的項目或事業，以謀求更大的發展和擴張，創造更多的財富。相比較而言，日本企業的做法就會顯得「保守」。以1918年創立的日本百年電器巨頭松下電器集團（現在的PANASONIC）為例，創始人松下幸之助先生就在他的經營哲學裡面非常著重地強調了「蓄水池經營」，也就是說企業在經營中獲得的利潤和財富，進行適度的投資當然是必要的，但也要留存一部分作為現金儲備，形成企業內部的現金蓄水池，以應對各種突發狀況和危機。而日本的其他大企業，如豐田汽車、佳能、京瓷等公司也都採取追求穩健發展的零負債經營。
有350多年歷史、迄今為止仍在日本經濟中有著舉足輕重地位的大財閥企業三井集團，早在創業之初，其創始人三井高利就在自己的遺囑《宗竺遺書》中告誡其子孫們「總是將黃金五萬兩作為現金儲備埋入地下隱藏好以備萬一之需」。而且從今年發生的席捲全球的新冠肺炎疫情對企業經營的影響來看，我們也可以深刻地認識到：對於危機下的企業來講，有充足的現金儲備，實施穩健經營，是非常重要的。
《宗竺遺書》得到了三井家族的守護，明治33年（1900年），作為《三井家憲》再次修改，近200年的時間，《宗竺遺書》的精神支撐著三井家業的發展壯大。
既然日本的企業相對「保守」，那日本的百年老鋪家族企業又是如何實現發展和成長的呢？實際上，筆者之所以將日本企業的「保守」加了引號，是因為它們同時也非常積極地在開拓和發展著自己的事業，只是這種開拓和發展是建立在穩健和可持續發展的機制基礎上。前文中提到的近江商人企業塚喜集團，就是一個非常典型的案例。在迄今為止的專欄中，筆者也曾多次提到，塚喜集團通過「三分法」實現了企業財富的穩固、健全和可持續發展。
「三分法，是我們近江商人的經商思維，意思是要將資產一分為三。這樣在遭遇危機或重大困難的時候，其中一個或兩個部分受影響或被摧毀，但還有一個或兩個能夠繼續存活。」第六代塚本喜左衛門介紹說，塚喜集團的主營業務是和服的批發，一直到第五代――也就是第六代塚本喜左衛門的父親，家族雖然也涉及其他業務，但比重非常小，家族企業都是以和服批發業務為中心。第六代塚本喜左衛門接班家業後，公司先後開發了珠寶飾品事業部、皮衣皮具事業部、婚紗租賃事業部和整體內衣事業部，後來還涉及了房地產。「我是按照三分法，對公司所有事業進行了梳理和歸類，將集團公司資產分為三個部分，分別是『本業（主營業務）部分』、『財務資產部分』和『房地產部分』。本業部分內部又分為『和服事業部』『珠寶 皮草事業部』和『婚紗租賃 整體內衣事業部』三個部分。」
塚喜集團官網
第六代塚本喜左衛門進一步解釋說，「因為日本是地震多發國，為了防止一次大地震可能摧毀所有房地產，我們有計劃地把公司的房地產分布在『關西地區（京都、大阪、滋賀）』『東京地區』和『福岡』這三個地區。而且因為經營房地產會受到經濟大環境的影響，購物中心、店鋪等商業設施、辦公寫字樓等，雖然租金收入較多，利潤相對比較高，但如果宏觀經濟環境出現問題，必然引發企業倒閉、店鋪關門，這些利潤比較高的房地產就有可能陷入危機。相對而言，住宅用公寓雖然租金收入較少，利潤也相對較低，但人們總是要有房子住的，所以這一塊收入是比較穩定的，受經濟大環境的影響就會小得多。所以考慮到房地產的這些特點，我們公司的房地產也分成了三個部分，分別是『商業設施』『辦公寫字樓』和『住宅用公寓』。這樣，即便是在經濟大環境不好，商業設施和辦公寫字樓部分出現虧損的情況下，房地產事業部也照樣可以正常運轉，不至於拖集團其他事業部分的後腿。」
事實上，塚喜集團的公司資產也採用了「三分法」，「為了保證財務資產的保值增值，我們把公司資產也劃分為三部分，分為『現金存款』『股票』和『債券』，其中『現金存款』的構成也分成了三種，包括『日元』『美元』和『歐元英鎊等其他外幣』。這樣的三分法，能夠在很大程度上增強我們公司資產的抗風險的能力。」第六代塚本喜左衛門說。顯然「三分法」幫助塚喜集團實現了穩健經營。但細想一下可能也會有類似下面這樣的疑慮。
從和服批發，到珠寶皮草，再到婚紗租賃和整體內衣，甚至是房地產，這種跨界式的業務擴張，看上去似乎不符合日本百年老鋪企業的「專注」和「堅守本業」的特點。隨著訪談的深入，筆者了解到，事實上塚喜集團事業的拓展並不是盲目和冒進的，對於塚喜集團來說，幾個事業領域之間也是存在著緊密關聯的。「我們家的本業是和服批發事業，但隨著時代的發展和社會的變化，和服逐漸成為日本的奢侈品，從我父親那一代開始，和服的最終消費者基本上都是有錢人。而我進入家族企業的時候，就發現生意越來越難做，以前日本人平時都穿和服，現在平日裡大街上已經看不到幾個穿和服的人了，所以我意識到我們需要開拓新的事業。」
近江商人最大的特點是到離開家鄉到很遠的地方從事商業活動，在日本人的心目中，近江商人總是頭戴鬥笠，身披蓑衣，肩上扛著顫顫悠悠的扁擔，不辭辛苦、走南闖北的形象。
在訪談中，第六代塚本喜左衛門如此說，「我們是商人，我們的強項就是買賣商品，而賣東西當然要找到能夠服務的消費者。應該賣什麼？賣給誰？考慮到我們企業的終端消費者是日本的富人，而且主要是富人家庭裡的太太們。通過跟我們的客戶――和服零售商們的交流，我們了解到人們買了和服就可能還需要首飾，需要高端的皮衣，為了看上去身材好，也需要整體內衣，所以我就開拓了那些新事業。即使是開拓的房地產事業，也是基於現實需求開展的。我們做生意肯定需要門店，隨著員工增加，還需要員工宿舍。當年我父親在全國各地開了很多分店，當時很多店鋪是租賃的，後來企業盈利了，就購置了一些房產。就這樣自然而然地，我們在全國各地的房地產就不斷增加了。最初它們只是其他事業部的附屬品，計提折舊，但房地產也會變舊，也需要維護，所以索性將它們單獨設立成一個事業部，實現獨立經營，自負盈虧。所以現在我們的房地產業務已經不僅僅供公司內部使用，還有對外租賃業務，包括一般居住和商業店鋪，以及寫字樓等。」
正如諺語所說「不把雞蛋放入同一個籃子」，塚喜集團採用「三分法」作為企業的風險管理機制，將企業資產進行了戰略性的劃分，同時基於市場需求，開拓出各種新事業。
#日本老鋪企業企業經營的選擇
做大vs做強
不盲目追求企業的發展速度和規模的擴張，是日本的老鋪企業掌門人所共有的普遍價值觀。創業於1705年的日本薰香製造企業松榮堂第十二代家族掌門人畑正高社長如是說：「做事業，也要像薰香一樣，不能盲目地追求企業規模的擴大，而應該具備長遠發展的視野。松榮堂將家業的傳承延續和可持續發展放到第一位。」
傳統vs創新
在筆者訪問過的日本百年老鋪企業中，幾乎所有的案例都是積極地實踐著創新的企業。創立於1790年的老鋪企業福壽園第八代社長福井正憲先生如是說：「所謂傳統，就是創新的連續。」
家族成員vs職業經理人
幾乎所有的日本百年老鋪家族企業都通過一種方法完美地處理了家族成員和非家族人員之間關係的問題，這種方法就是「保持少數家族成員在企業中的核心領導地位，並實施真正的大家族主義經營」。
詳見《家族企業》雜誌2020年11月刊
「老鋪企業的經營平衡術」
傳承策略的選擇：均分vs整體傳承
在家族企業，如何在家族成員中分配財富，是最容易產生激烈矛盾和衝突的問題。
在我國，家族財富分配方式的一個比較常見的做法是「諸子均分」，也就是所有的孩子都同等享有繼承財富的權利。從人性上看，手心手背都是肉，作為上一輩人也不希望看到自己的哪一個孩子受到不公平待遇。這樣做至少有三個好處，第一個是可以做到表面上的公平，符合當今時代人人平等的常識；第二個是可以「滿足」上一輩人對每一個下一代體現和傳達關愛的心理；第三個則是這種做法比較簡單，容易讓下一代人接受。但實際上，這種簡單粗暴的「諸子均分」卻會埋下隱患。
對於很多類型的家族財富，尤其是家族事業進行分割後，兄弟姐妹多人平均持股，形式上看似完成了兩代人的傳承，實際上是給家族企業和家族財富的傳承設計了一個近似於無解的難題，家族企業無法實現整體傳承，最終甚至還會引發家族下一代圍繞家族財富的所有權和經營權發生爭鬥的風險。不平均分配是明顯的不公平，可能容易在下一代中產生矛盾，而平均分配同樣也潛藏矛盾和風險，對於這樣的問題，日本百年老鋪家族的企業主們又是如何進行取捨的？
在走訪日本百年老鋪家族企業的過程中，筆者了解到幾乎所有的老鋪家族企業在家族財富的分配上都採取了同樣的做法：「總是將家族企業所有的股權100%地交到接班人一個人的手裡」。比如1604年創立於日本山形縣的菊地保壽堂，迄今為止已經走過了416個春秋，是全日本鐵壺各個堂口中歷史最悠久的一家。面對筆者的家族企業股權如何分配的提問，菊地家族第十五代社長一臉坦誠地說：「我有個弟弟，但在我接班家業的時候，父親將菊地保壽堂的股權都交給了我，所以我現在擁有菊地保壽堂100%的股權。我和弟弟之間的關係非常好，但在這個問題上沒有商量的餘地，我不能把股權分給他。這也是為了防患於未然。」同樣，前文中提到過的半兵衛麩的玉置家族，塚喜集團的塚本家族，堀金箔粉株式會社的堀氏家族，幾乎所有的百年老鋪家族企業都在踐行著這條成文或者不成文的規定。
將家族企業股權集中地交給接班人，這雖然是為了防止未來發生變故而採取的「不得已而為之」，但卻也是充分考慮到了人性，是一項為保障家業永續和健康發展的有效風險管控機制。但隨著時代和社會的發展變化，尤其是在第二世界次大戰以後，日本民眾的認知和價值觀也在發生變化，日本的民法在遺產繼承方面的內容也幾經修改。在這樣的時代背景下，「總是將家族企業所有的股權100%地交到接班人一個人的手裡」這種傳統的做法，在當今時代的日本是否依然適用呢？或者說，日本百年老鋪家族企業在處理相關問題的時候，是否有新的做法呢？
前文中我們討論過的生田產機工業株式會社，第三代社長生田泰宏是生田家族第三代的長子，接班是他的天命，在父親去世，生田泰宏就任公司社長，成為生田產機工業株式會社第三代社長的時候，還是按照慣例，家族企業的全部股權都自然而然地歸屬到接班人生田泰宏的手中。但後來，生田泰宏卻向自己的二弟和三弟分別贈送了公司5%的股權。也就是說，目前生田產機工業株式會社的股權被三人持有，社長生田泰宏持有90%，兩個弟弟分別持有5%。雖然社長持有90%的股份，對家業有足夠的掌控權，但生田泰宏贈送給兩個弟弟部分股權的做法卻造成了家業股份的部分分散，這是出於什麼樣的考慮呢？
生田泰宏是生田家4個孩子中的長子，1961年出生於日本京都。
對此，生田泰宏社長如此告訴筆者：「我分別給了兩個弟弟5%的股份，其實主要出於三個方面的考慮。首先，他們是我的親弟弟，生田家族的成員。雖然我是接班人，但也要顧及到親情。第二，他們都在公司裡任職，而且是在我剛接班上任、最艱難、公司人心渙散的時候進入公司的，他們兩人為了整個生田公司和生田家族，幫助我渡過了難關。尤其是近年來，他們兩個已經成為公司的主心骨，帶動公司全體員工推動著公司的發展。」
「我非常感謝他們，這樣他們也可以分享到家業發展的紅利，工作起來會更有動力吧。」生田泰宏社長笑著說，「此外，其實對於家業的股權我們已經達成了共識，就是在我將來把家業傳承給第四代的時候，他們要將各自持有的5%交還，也就是說生田產機工業在向下一代傳承的時候，還是會100%地將股份傳承到第四代人的手裡。」
高岡幸一郎
關於家族財富和家業股權的分配，日本百年老鋪家族企業的實踐中既有對傳統的堅守，又有應對時代和環境變化而做出的創新，這種很強的柔韌性讓他們在財富經營和財富傳承過程中遊刃有餘。但無論是對傳統的堅守還是隨著時代變化所做出的創新，無論在他們的實踐中會出現什麼樣的變化，我們都可以看出非常關鍵的一點，那就是他們每一代人對家族整體利益的絕對尊重。
（作者是日本立命館大學經營學部助理教授、博士；日本稻盛經營哲學研究中心研究員；歷任中國北京大學政府管理學院客座研究員，美國密西根大學訪問學者。主要從事對企業的組織管理、績效管理、人力資源管理和勞動關係管理、家族企業傳承接班、日本百年企業永續經營，以及稻盛和夫阿米巴經營和經營哲學等課題的研究。本文詳見於【《家族企業》雜誌2020年12月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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