如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。儘管公司將近24％的營業額、 l10億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢並非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的製造商。1990年，雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217．5％。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達l15．49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。它在各個事業領域的營業額分配是：飲品(23．6％)、麥片、牛奶和營養品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹飪製品(12．7％)、冷凍食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、寵物食品(4．5%）、藥品和化妝品(3％)、其它製品和事業(1．1％)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。
在中國，雀巢於199O年投產奶粉及嬰兒食品。產量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。
本文主要討論雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它佔據了公司營業額的15％)的傳播戰略。並在最後，從總體上概括雀巢咖啡公司成功的市場領導者策略。
從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的類型。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標籤上的圖案也可能是一樣的，但產品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有100多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。
就食品而言，採取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循「權限徹底分散」的原則。這也是雀巢公司裡「市場頭腦(Market Head)」說法所表達的——就是想法要和市場實況連結在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長Helmut Maucher先生強烈感受到：雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，併兼顧到各國與食品相關的法規。
然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁Ramon Masip所持的觀點，必須成為一個「低成本的製造商」。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標籤都完全一樣。
雀巢公司根據歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就採取了這樣的一種新策略：在盡力使新產品達到更大的一致性外；同時也接受品牌呈現在各地的細微差異。
近幾年、雀巢公司已採取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有；為雀巢公司最重要的戰略品牌；如雀巢咖啡制定基本的傳播戰略；為這些戰略品牌制定關於包裝和標誌符號的方針，以產生更大的一致性；通過減少為每個品牌效勞的廣告代理商的數目，以提高同消費者溝通的效率和效力。
雀巢公司的300多種產品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬於各國分公司的主管。他們有權根據各國的要求決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針。又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼，這種平衡將很容易受到破壞。
為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節——
□標籤化標準(Labelling Standards)只是一個指導性文件，它對標籤設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個文件還列出了各種不同產品的標籤圖例，建議各分公司儘可能早地使用這些標籤。
□包裝設計手冊(Package Design Manual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。
□最重要的文件是品牌化戰略( Branding Strategy)。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯繫的公司；其它兩個文件涉及的視覺特徵；以及品牌使用的開發。
為了更好地實現品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告代理機構。現在，與公司密切合作的代理機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、 PubilisFCB、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告代理機構網絡。雀巢公司的總部為每個戰略品牌指定了優先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果採用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。
從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經歷了三個階段：
1．一開始，雀巢欣喜於工藝的突破給傳統喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強調因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖一一買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因為當時處於男尊女卑的三四十年代，婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要務。隨著時代的進步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優勢終究大放了光彩。60年代進入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家裡沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。
之後，當這種優勢由於省時省力機器的逐步推廣而被削弱時，再過分強調這種便利性顯然不會有效了。
2．於是，廣告的重點轉向表現產品的純度、良好的口感和濃鬱的芳香。因此，各國的分公司都採用了產品導向的廣告，強調雀巢咖啡是「真正的咖啡」。這也與五六十年代普遍流行產品導向廣告的大背景相一致。
3．當人們逐漸認可「咖啡就是雀巢咖啡」後；雀巢咖啡廣告的重點轉變為生活型態導向，廣告尤其注重與當地年輕人的生活型態相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個促進他們感情發展的角色。
1961年，雀巢咖啡進人日本市場時，當初採取的是產品導向的廣告戰略。電視廣告首先打出「我就是雀巢咖啡」為口號，樸素明了，一時間反覆在電視上出現，迅速贏得了知名度。之後，緊接著於1962年，根據日本消費者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡來表示咖啡濃度的習慣，開展了「43粒」的廣告運動，可謂典型的USP(獨特的銷售主張)策略。廣告片中唱著「雀巢咖啡，集43粒咖啡豆於一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡」。由於其旋律優美，竟變成了大街小巷的兒歌。
雀巢咖啡( Nescafe)這個名稱，用世界各種不同的語言來看、都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結合在一起(而在漢語中，「雀巢」給人一種溫馨的感覺，和「家」有強烈的相關性)。70年代在日本，「了解差異性的男人」的廣告運動表達這樣的概念：「雀巢金牌咖啡所具有的高格調形象，是經過磨鍊後的『了解差異性的男人』所創造出來的」。廣告營造了「雀巢咖啡讓忙於工作的日本男人享受到剎那的豐富感」的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。
雀巢咖啡在我國的廣告戰略可分為兩個階段。80年代早期，首先以「味道好極了」的樸實口號作面市介紹，勸說國人也品品西方的「茶道」。那時候，對於許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗一種漸漸流行開來的西方文化。「味道好極了」的運動持續了很多年。儘管其間廣告片的創意翻新過很多次，但口號一直末變。它幾乎成了80年代每個廣告人津津樂道的成功範例。
最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是「好的開始」。廣告以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。
這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態微妙變化後，雀巢公司作出的反應。
當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統的倫理理念；他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長；他們渴望獨立，但並不疏遠父母；雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解；他們有強烈的事業心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰。這就是當今年輕人的生活型態!也成了雀巢咖啡「新的開始」廣告的溝通基礎。
在維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典範。它的成功並不局限於某一局部戰場，而是著眼於整條「戰線」上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現，總結它雄踞市場領導地位的一貫原則。
1．戰略眼光與原則
□長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。雀巢公司為了進人中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準允在那裡生產奶製品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終於在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當地緊張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶製品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的「奶路」。公司迅速付款給農戶，以鼓勵他們生產更多的牛奶和購買奶牛。於是，一個只裝載雀巢產品的貨車傳運系統建立了。分析家認為沒有哪家公司願像雀巢那樣在中國投資。
□徹底了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。它擁有自己遍布全球20家的研究機構。廣泛進行消費者偏好調查。例如。公司意識到亞洲人對食品有著更高的標準要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對方便麵和速溶粥是一個例外)。因此，雀巢生產出了調味料和肉汁，可以儲存起來在烹飪時拿出來使用。現在，雀巢已幫助像斯裡蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發展中國家建立起了本國的乳品加工業和對咖啡飲品的消費偏好。
2．產品與品牌
□產品革新。雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師。然後再將食品提高到大規模生產的水平。同時，公司對研發人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。
□質量策略與生產效率。產品一經推出，公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向於天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25％，開發出一種可通過諸如發酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產製造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業中最低。
□產品線延伸。雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上佔據更多的空間，從而有力防止了競爭者的入侵。
□多品牌策略。雀巢公司認為，一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一市場中，雀巢公司都要從其l1個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。
3．銷售渠道
□良好的合作關係。雀巢公司堅信貿易夥伴是在亞洲取得成功的重要因素。因此，它一貫與它們保持親密的關係。雀巢在日本首先使用了銷售網點推銷活動，與當地的批發零售系統完全融為二體。同時還把二部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在泰國，為了與當地的超級市場建立牢固的關係。雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統，並教會他們如何使用。
4．溝通與促銷組合
□大量廣告。在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。這使公司很快贏得較高的市場份額。例如，在韓國，雀巢僅用7年時間奪得35％的市場份額，擊敗了卡夫( Kraft)通用食品公司長期以來的壟斷地位。這主要靠大規模的廣告戰。
□具有進取心的銷售人員。雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們熟練掌握英語，大學畢業(甚至是MBA)，能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。在泰國，他們被冠以「紅熱銷售突擊隊」的雅號；
□S P與公共關係。雀巢公司因地制宜，設計促銷戰役。與此同時，雀巢也在試圖儘量減少S P的活動，而轉向廣告和公共關係，以建立長期的消費偏好。例如，在中國上海，雀巢公司熱心資助大學社團的活動，如文藝會演，英語角等。公司還樂於在大學作專題報告，向大學生贈送公司資料，傳播公司文化。