整理 | Sober Zhang
新消費時代，每個品牌都想成為熱點，但熱點像流星一樣轉瞬即逝；網際網路時代，新品牌大而快的崛起，抓住階段性渠道紅利，實現迅速爆發。然而，伴隨著新消費品牌的危機是，隨時有可能被更快、更高性價比、更具新興形態的品牌代替。
品牌做的是時間生意，真正長久的品牌都需要堅持不懈地打造自己的品牌價值。在經歷初期爆發之後，新銳品牌又該如何穿越周期，保持持續增長呢？
11月26日由全球營銷商業權威媒體平臺Morketing主辦，以「進化」為主題的Morketing Summit 2020靈眸大賞在北京成功舉辦。
在新消費專場中，金鼎資本創始合伙人劉揚先生、健康消費品牌Smeal創始人兼CEO曹鵬先生，以及永璞咖啡創始人鐵皮先生三位嘉賓，圍繞《新品牌如何穿越周期，持續增長？》這一主題展開圓桌討論。
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以下為圓桌實錄（Morketing編輯整理）
金鼎資本創始合伙人劉揚：大家好，我是金鼎資本創始合伙人劉揚，Smeal、永璞咖啡這兩個品牌，是我們今年投資的兩個項目，也是今年雙11細分類目中銷量第一的品牌。金鼎資本所投資的項目有兩個特點：首先是選擇頭部品牌投資；其次，在某一品類中，品牌可以賣出價值。
Smeal創始人兼CEO曹鵬：大家好，我是Smeal創始人曹鵬，80後，一個連續創業者，喜歡通過底層邏輯去拆解項目和研究品牌，希望今天可以和大家多多交流。
永璞咖啡創始人鐵皮：大家好，我是永璞咖啡創始人鐵皮，進入咖啡行業完全是因為自己喜歡，2010年，自己從零開始學習咖啡相關知識，2014年成立永璞咖啡，定位做口袋裡的精品咖啡，在今年雙11中，我們拿到了咖啡類目第一名，國貨咖啡第二名。
01
「網紅」無褒貶，
產品力才是最重要的
金鼎資本創始合伙人劉揚：二位都是All in在創業，鐵皮甚至把自己房子都抵押了，但創業大部分時間面臨的都是不確定性，你們在這種不確定的環境中，看到了什麼？或是你們相信什麼，給了你們All in的勇氣？
Smeal創始人兼CEO曹鵬：在正確的趨勢中去做正確的事情，並且為之堅持下去，就是確定。
比如Smeal，項目始於2017年，2018年我們開始在小紅書做內容種草，同時啟動自己的供應鏈，直到2019年，Smeal才開始做品牌建設和線上天貓店。
這一路來，趕上中國消費人群，尤其是年輕消費人群對健康的關注與需求，代餐就是健康消費領域裡確定的事情，並且可持續。
永璞咖啡創始人鐵皮：我和曹總的看法基本一致。首先是品類的選擇，啟動永璞品牌時，首先確定了做便攜咖啡細分品類。隨後便開始持續洞察市場、洞察用戶，同時我們也在思考，怎樣的咖啡是最便攜的？最後鎖定到咖啡液品類。
金鼎資本創始合伙人劉揚：也就是看到了市場與消費者需求的確定性，以及匹配能力的確定性。每當一個新消費品牌爆發後，網上通常會把他們稱為「網紅品牌」，但這通常看起來像是貶義詞，二位如何看待？自己的品牌是網紅品牌嗎？
金鼎資本創始合伙人劉揚
Smeal創始人兼CEO曹鵬：「網紅」現在變成了一個泛指的概念，只要在某一個時段特別火，被很多人熟知，就被定義成「網紅品牌」，其實我個人是不介意在短時間內成為「網紅」的。
首先從品牌角度來講，初期啟動一個項目，如果不能在短時間內為人所熟知，對於後續的發展沒有好處。所以如果我們的產品在早期被定義為是網紅產品，我覺得是個很好的表象，至少證明我們被看見了。
但當你的品牌已經完成從0-1的轉變，就需要考慮「常紅」——如何讓Smeal更符合市場需求，如何做多產品擴張，是我們現階段重點考慮的方向。
永璞咖啡創始人鐵皮：「網紅」在我看來是一個中性詞，不存在褒貶，僅僅就是大家現在對於新銳品牌的一種說法。
深究背後，這就是很多品牌會突然「爆發」，又突然「消失」的原因，更多是產品力的問題。這也是永璞咖啡從一開始就十分重視供應鏈的原因，因為供應鏈可以決定產品品質，決定產品能否有更好的迭代和創新，能否做出更符合市場需求的產品。
02
供應鏈是新消費品牌未來發展的重要壁壘
金鼎資本創始合伙人劉揚：剛剛二位都不約而同的提到供應鏈，但其實現在許多新消費品牌，都沒有屬於自己的供應鏈，但二位反而在供應鏈方面下足了功夫，關於供應鏈方面你們怎麼看？為何要在初期就花重金、耗精力布局自己的供應鏈？
Smeal創始人兼CEO曹鵬：2017年，我在紐西蘭創立了Smeal，那時候，國內很多技術滿足不了Smeal的需求。所以沒辦法，Smeal只能做屬於自己的供應鏈。1000萬的創業資金，我們80%都用於供應鏈建設。
把今天的消費品放在市場上看，唯一的核心競爭力，除了產品本身，就是供應鏈。2017年Smeal建設屬於自己的供應鏈，相當於把產品配方掌握在自己手上，自己控制成本，打造自己的核心競爭力。
永璞咖啡創始人鐵皮：曹總的話也讓我感同身受。如果你選擇的是一個相對比較成熟的賽道，比如美妝，市場供應鏈較為完善，那考慮得就會比較少。
但是對於咖啡、代餐等這類剛剛興起的行業，供應鏈就十分重要，這時候把握住供應鏈，也許就意味著就把握了某個品類。
永璞咖啡創始人鐵皮
給大家分享一下永璞咖啡是如何找到並建設自己供應鏈的。
2016年底，我就開始在國內找能做咖啡液的工廠，後來我們找了一家青島工廠，抵押了房子，投資60萬與他們深度合作，然後這家工廠做出了冷萃咖啡液，也是永璞咖啡的第一代產品。
但第一代產品並不細緻，沒能解決產品常溫化的問題，隨後的兩年裡永璞咖啡一直在找可以滿足技術需求的工廠。直到去年年底，一家日本的工廠，可以實現永璞咖啡所需要的技術。但最初答應只答應做代工，可我覺得代工還不夠，因為代工就意味著要把這家供應商公開出去，那就相當於在給同行鋪路，所以永璞咖啡一定要把獨家談下來，談不下來，寧可不做。
如今來看，永璞咖啡成為咖啡液類目的第一名，供應鏈就是永璞咖啡的核心壁壘，且可以持續一到兩年的時間。
金鼎資本創始合伙人劉揚：聊完供應鏈，還是回歸到產品。
先拋個問題給曹總，像代餐品類，市面上對它的看法也是褒貶不一。有人認為包括Smeal在內的代餐產品，是在建立一種新的生活方式，也有些人，就是單純覺得它的口味不好喝，你怎麼看？
Smeal創始人兼CEO曹鵬：「代餐」話題從去年開始變得很熱門，首先想先聊聊我對於代餐的理解，到底什麼才是「代餐」。
在座的各位，小時候一定喝過或是知道南方黑芝麻糊。在我看來，它就是那時的代餐，後來還出現了各種五穀雜糧類的可衝調的產品，其實都是代餐。
Smeal只是在此基礎上做了一些改變，思考如何把產品做得更好喝，更方便溶解，思考它的場景怎麼變得多元化，變得更容易被年輕人接受。實際上「代餐」是個很早就出現的品類，只不過那時候消費者不會把它們稱為代餐。這其實是個自我認知的問題。
1. 首先，到底什麼是「代餐」，每個人都有每個人的看法，沒有統一的標準；
2. 我到底需不需要？「褒」來自於需要的那部分人，因為這種產品可以提供飽腹感，滿足消費者想要控制體重和控制熱量的需求；「貶」就來自不需要的那部分人，我沒有控制體重和熱量的需求，你的產品還沒有飲料好喝，沒有飯好吃，那我為什麼要選擇你？
這是市場會存在兩種聲音的原因。
通過使用Smeal的產品，可以幫助你精準控制熱量，控制體重，這是消費者給予Smeal的客觀評價，也是產品價值的一種體現，我覺得市場應該更加公正客觀的看待代餐的產品。
再客觀一些說，現在做代餐的創業項目越來越多，市場越來越熱，但我相信，做代餐的肯定不會說我只想做代餐這個品類，大家一定是想通過細分產品，進入更大的市場。如果要我自己做定義，我會認為Smeal做的是健康消費品牌，而不是被市場扣下的「代餐品牌」。
金鼎資本創始合伙人劉揚：一個產品就是會有人喜歡，有人不喜歡。重要的是別人喜歡你的原因，並且去滿足、服務這部分人的需求。而咖啡相比於健康消費品牌，顯然有更大的市場需求和潛力，所以大家擔心的問題就是，巨頭林立，同時很多人對咖啡市場虎視眈眈，關於這點，鐵皮怎麼看？
永璞咖啡創始人鐵皮：國內的咖啡市場其實特別有趣，大家既覺得咖啡市場大，又覺得咖啡市場小。
站在我自己的角度來看，我覺得整個咖啡市場仍處於一個啟蒙階段，我們反而希望更多的品牌加入進來。比如幾家頭部品牌的出現，瑞幸咖啡，中國咖啡市場走到今天，消費者對咖啡行業的認知，很大一部分要歸功於瑞幸在2018年的大幅補貼，它們教育了市場，教育了用戶，同時讓資本也看到，咖啡是一個很好的賽道，所以才有了2019年線上零售咖啡，線下咖啡市場也異常熱鬧，並在2020年迎來爆發。與此同時，如果品牌自身可以做出差異化，守住壁壘，就會成為最後的贏家。
03
新消費品牌終極問題：
成為第一後，做什麼？
金鼎資本創始合伙人劉揚：Smeal和永璞咖啡，最初都是通過產品制勝的，在最初先打造了一款「爆品」，在未來，是不是要繼續拓展品類？這也涉及到新消費品牌的一個終極問題，未來五年、十年，新消費品牌會是什麼樣子？
Smeal創始人兼CEO曹鵬：目前中國消費市場，首先我不是很認同品類即品牌的定義。
15年前，可能創業者所處的時期，包括他產品所在的發展時期，相對來說還沒有很多競爭對手，品類也都相對不成熟，可以用品類即品牌來代表他做的這件事。
但是到今天的消費環境和創業環境下，領域越來越細分，同時在各個細分領域裡，你都可以找到一個還不錯的品牌，品牌人要做的是什麼？是場景化的品牌，是用戶需求的品牌，而不僅僅是品類的品牌。
Smeal創始人兼CEO曹鵬
拿Smeal來講，這是一個消費者需要的東西，所以Smeal是以產品驅動，以消費者需求來定義產品。在我看來，應該用場景化和需求化來定義品牌和未來的發展，而不是單一的品類。
永璞咖啡創始人鐵皮：我們之前定位是做口袋裡的精品咖啡，後來我們修改了一下口號——做口袋裡的精品飲料，開始嘗試去做一些小的品類拓展。
拿永璞咖啡來說，我們現在有能力做咖啡液，讓消費者可以隨身攜帶，同時，我們有能力做出常溫茶的濃縮液，那麼永璞咖啡要不要去嘗試做這些產品呢？
我們也意識到，在現在的辦公場景下，用戶沒辦法自己製作一杯健康的奶茶，如果用茶包泡，然後加入牛奶，就保證不了味道，另外就是一些粉狀的衝泡品。所以如果能做出常溫茶的濃縮液，就能剛好解決用戶的痛點。
綜上，即使是做品類拓展，也還是要基於市場與用戶需求去做。
金鼎資本創始合伙人劉揚：也就是說在未來，新消費品牌都要基於場景與需求去做一些嘗試。
這或許也是如今時代消費品與上一個時代最大的不同，我們現在和用戶之間的連接效率變高了，過去產品驅動、渠道驅動都是一個非常緩慢的閉環。現在品牌可以非常快速及時的得到用戶反饋，營銷活動也可以越來越精準，再加上品牌積累的私域流量，再拓展品類方面，成功率也會得到明顯的提高。
04
新消費時代創業者，
要具備認知能力與韌性
金鼎資本創始合伙人劉揚：最後各位來進行一個總結吧，在此時代下，想對自己，或是對品牌人說些什麼？
Smeal創始人兼CEO曹鵬：我覺得認知能力非常重要。
當掌握了足夠且全面的信息後，去做認知決定性的判斷，不管是未來確定性的增長，還是對現在的選擇，都非常重要。現在很多商品，確實可以去重新升級迭代，但是否能去認知、去判斷這件事，是個很重要的能力。
所以我也會持續不斷的鞭策自己，永遠「如履薄冰」，永遠「戰戰兢兢」。
永璞咖啡創始人鐵皮：就我自己的經歷來講，韌性也很重要。這也是永璞咖啡自2014年成立以來一直堅持並貫穿的思想。
比如今年年初，在準備第一輪融資的時候，我見了90多家機構，絕大部分對永璞咖啡是不認可的，直到洽洽食品成為永璞咖啡第一個投資機構，為什麼投？他們說，看到了永璞咖啡的韌性。
金鼎資本創始合伙人劉揚：我也用一個詞來總結——共創。
新消費時代是非常難得的，我們應該有幸自己可以生活在這個時代中，並且在新消費時代創業。雖然我是投資者，但金鼎資本在選擇投資一些品牌或是企業後，一定程度上也是創業者，希望能和大家一起在新時代成就一些事情。
謝謝大家。