來源：經濟觀察報
原標題：貝索斯的長期主義
吳晨（作者系《經濟學人·商論》執行總編輯）
1999年末，美國網際網路泡沫即將破裂前夕，亞馬遜剛上市沒幾年，老闆貝索斯上了美國三大電視臺之一NBC的晚間新聞節目。當時，曾經紅地發紫的網際網路企業開始紛紛被質疑，亞馬遜也不例外。而貝索斯堅持燒錢低價擴大市場份額的戰略，在很多投資人和觀察家眼裡看來，簡直就是離經叛道。
NBC著名主播布羅考（TomBrokaw）在訪問中用挑釁的語氣問貝索斯：你知道利潤（Profit）這個詞怎麼拼麼？「當然知道」，貝索斯不假思索地回答：PROPHET（先知，洞察先機）。利潤和先知兩個英文詞，讀音相近，拼寫上僅僅三個字母的變化，但卻凸顯了短期價值和長期價值之間的天壤之別。從創業的第一天開始，貝索斯就堅持長期主義，他把這樣的文化總結為「第一天」（DayOne）的文化，希望員工牢記，即使亞馬遜已經成為全球市值最高的十家公司之一，他們仍然需要保持像創業之初一樣。
張磊在《價值》中重點談到堅持長期主義的重要性，強調「追求事業和夢想……著眼於長遠，全神貫注並全力以赴。」貝索斯對長期主義的踐行，可以讓我們更好去了解，到底什麼是長期主義，長期主義對於構建一家基業長青且能給經濟和社會帶來巨大變化和貢獻的企業，為什麼那麼重要。
熱忱和執著是長期主義的基礎
貝索斯是個咬文嚼字的人。在他最新出版的文集《發明與流連忘返》（InventandWander）中，他提出長期主義和短期主義的區別，是熱忱和唯利是圖（Missionaryvs.Mercenary）的區別，評價一個人和一家公司，就是要看他們到底是帶著宗教熱忱般投入，還是像僱傭軍那樣以賺快錢為樂。熱忱與唯利是圖，又是兩個英文讀音相近，意思卻截然不同的詞，巧妙地凸顯出對待工作和未來的不同態度。
貝索斯認為，無論是收購公司，還是招聘人才，判定一家公司是充滿熱忱還是唯利是圖，是評價能否堅持長期主義的第一標準。他希望招聘的人，對公司，對工作都抱有高度的熱忱。同樣在他眼裡，一家為了賺快錢的公司和一家執著於使命和願景的公司，也有本質的不同。
如果有熱忱，就會認同貝索斯所強調的長期主義。相比而言，如果只是為了賺快錢，員工可能會因為下一個賺錢機會而輕易跳槽，而企業則希望賣給出價最高的買家套現走人。這也是為什麼亞馬遜的薪酬架構中有比較大比例的股權激勵，因為貝索斯清楚，要讓員工能擁有長期思維，首先要讓它們成為主人翁。
美國健康食品超市連鎖全食（WholeFood）公司被亞馬遜收購的案例，就是踐行長期主義的結果。
2017年，全食遭到控股8.8%的對衝基金的狙擊，希望董事會洗牌，並且出售公司。公司創始人麥基（JohnMackey）感到了巨大的威脅。他很清楚，作為「活躍股東」的對衝基金在意的是如何短期內賣掉公司獲益，根本不在乎成立近40年的全食的一系列理念和做法，比如堅持為消費者提供最健康的食品及持續回饋社區等等。在他眼裡，這場阻擊戰變成了股市崇尚的短期主義與優秀公司需要堅持的長期主義之間的戰爭，而他需要創造性地找到三贏的解決方案。而這一三贏方案，不是把全食賣給出價最高的競爭對手，而是賣給一個懂得全食價值也願意保留全食文化，還能幫助全食未來發展的買家，讓全食的管理團隊和員工、全食的消費者和股東，以及全食在美國500多家門店所服務的社區都能從中受益。
為了找到好的買家，麥基向巴菲特諮詢，巴菲特認為全食對自己的投資組合而言並不太合適。他又與美國另一大連鎖超市的CEO私下裡溝通，結果評價下來發現文化上不匹配。正在他寢食難安的時候，突然想起了一年前剛剛結識的貝索斯，也許亞馬遜會感興趣。三點讓他激動不已：首先，亞馬遜客戶至上的宗旨與全食的理念相符；其次，貝索斯以堅持長期主義著稱，而麥基創立全食39年，一直把公司的長期發展和長期價值放在首位；第三，麥基已經看到了對於傳統零售業而言，高科技將帶來巨大的顛覆，如果能夠有亞馬遜的科技助力，全食將獲得全面提升。
在新書《用心領導力》（ConsciousLead-ership）中，麥基把與亞馬遜的聯姻稱為「一見鍾情」。2017年四月他率領高管團隊第一次拜訪貝索斯，六月雙方籤署合併備忘錄，八月就完成了交割。貝索斯也給予了麥基以非常高的評價，因為從第一次見面貝索斯就很清楚，麥基是一個對公司的未來發展和願景有著極高熱忱的人。
亞馬遜以高於全食三月底收盤價40%的價格全資收購全食。在後續三年的整合中，全食保留了自己的企業文化，所有門店員工的時薪都上升到了15美元，亞馬遜的高級用戶（Prime）開始在線購買並免費配送全食的健康食品，全食和其分布全美的中小供應商都受益於業務更快的增長，而全食繼續通過自己旗下的三個基金會拿出10%的利潤反饋社區。
長期主義，需要敢於嘗試失敗
亞馬遜在成長歷史上並非總是一帆風順，也並不是每個產品都像AWS雲計算基礎設施或者Kindle電子閱讀器那樣成功。
不到十年前，當各路高科技公司都紛紛湧入智慧型手機領域內的時候，亞馬遜也和微軟和谷歌一樣，加入了戰團。現在估計沒有多少人能記起來亞馬遜的智慧型手機「Fire」（火）系列，因為這款手機根本根本沒有打開過市場，而亞馬遜在手機折戟之後，很快就終止了研發。
這恰恰是亞馬遜堅持長期主義的另一基石：勇於嘗試，也迅速擁抱失敗。過去二十年是科技以乘數級快速發展的二十年，誰也不可能對新科技的發展有準確的預期，不斷嘗試，有成績就快速擴張，遭遇失敗就迅速收尾總結經驗，是謀求長期發展的不二法門。
這樣的嘗試也並不都是交學費。Fire手機雖然沒能流行，但是手機中開發的一款功能卻亮了。貝索斯在手機上市前看演示的時候，了解到這款手機可以聽懂人的語音詢問，查找任何一首歌。雖然FIRE手機失敗了，但是語音助手卻給貝索斯留下了深刻的印象：如果能夠讓每個人用語音來搜索想要買的東西，還能語音下單，那會給電商帶來什麼樣變局？
失敗的Fire手機種下了亞馬遜智能語音音響Echo和智能語音助手（Alexa）成功的種子。而且，在這條全新的賽道上——在亞馬遜推出Echo智能音響之前，沒有任何消費者想過會在客廳或廚房裡擺上一個能語音應答的音響——亞馬遜比競爭對手快了兩年多。
如何看待失敗，貝索斯有一個兩分法。他認為，失敗有兩種，一種是運營上的失敗，一種是試驗的失敗。第一種絕不能容忍。如果亞馬遜在各地開設配送倉庫，已經積累了成熟的運營經驗，結果新開的一家倉庫管理發生大問題，那一定要問責，因為明顯是執行力或者流程出了問題。相反，第二種試驗的失敗則很正常，既然冒險，就要容忍失敗。亞馬遜推出Fire手機失敗了，沒關係，打造手機的團隊和積累的經驗教訓都幫助亞馬遜更快更好好地推出Echo和Alexa，這才是從失敗中汲取經驗的典範。
哪些值得做試驗，哪些又需要非常慎重的決策？貝索斯同樣也有二分法。他把決策分為兩種，一種是沒有回頭路的決策，需要管理層慎重考慮，需要從各個不同的角度去評估，因為一旦決策失誤，就可能帶來巨大的損失；另一種則是雙向旋轉門的決策，試驗一定失誤，馬上可以推倒重來，損失不大。
第二種決策其實就是大膽試驗，因為誰都難以預測試驗的結果如何，也正因為如此，這類決策需要賦能給普通員工，讓更多一線的員工參與進來。
對於重要的沒有回頭路的決策，貝索斯提出，CEO需要成為CSO（ChiefSlowdownOfficer首席減速官）。理由很簡單，既然是一旦決策就沒有退路，需要慎之又慎，需要高管花大量時間討論。比如亞馬遜推出高級會員計劃，就討論了很久。高管團隊希望能推出像航空公司常旅客計劃一樣的獎勵計劃，他們也想嘗試如果給用戶免費快遞，會給業務帶來什麼樣的增長。反覆討論之後的結果是讓用戶可以付費成為高級會員享受免費快遞的服務，雖然CFO警告貝索斯，第一批高級用戶很可能像無限自助餐的饕餮一樣，產生驚人的快遞費用。
貝索斯很清楚，一旦高級會員喜歡上了免費快遞，再想往回退就很難了，即使快遞的成本很高。但，貝索斯還是拍板了這一決定。這也決策也凸顯了，雖然決策一方面需要有數據分析的支持，但另一方面仍然需要決策者的直覺判斷力。亞馬遜高級會員計劃不僅讓亞馬遜的經常用戶感受到了便利，更幫助亞馬遜搜集到關重要典型用戶行為的大數據。當然，即使貝索斯也沒有想到，高級會員計劃會讓亞馬遜在未來成為流媒體電影和電視的製作商和分發渠道。
長期思維需要勇於擁抱夢想
貝索斯小時候是科幻小說迷，熱愛經典美劇《星際迷航》，在跟小夥伴們一起做角色扮演遊戲時，他最熱衷扮演就是《星際迷航》裡的那臺真人語音交互的計算機。這也是為什麼當他第一次看見Fire手機語音交互軟體時，能眼前一亮，馬上意識到智能語音交互可能是下一個人機互動的風口。
當然，貝索斯對太空旅行的嚮往，並沒有停留在兒時的暢想上。恰如他在文集《發明與流連忘返》題目中提出的「流連忘返」，他在2000年的時候就秘密地創建了自己的太空探索公司藍色起源（BlueOrigin），在德州買了一大片牧場作為發射基地，嘗試設計可回收的火箭，以及下一代飛船。當然，貝索斯要實現的夢想是，在飛船首航時，自己能夠作為乘客飛向太空，就好像1980年代他高中畢業時向同學們誇口的那樣。
貝索斯對太空冒險的執著是不是全球首富揮金如土的愛好？為《發明與流連忘返》作序的伊薩克森（WalterIssacson，也是《賈伯斯傳》和《達文西傳》的作者）認為不是。他認為貝索斯的太空情結，是為了讓自己更好地堅持長期主義，因為對遙遠的地平線和高科技未來的發展保持專注力，是長期主義的重要組成部分。
而且貝索斯的低調（甚至熟悉他的記者在藍色起源成立了七八年後都不知道公司的存在）與高調的馬斯克又有所不同。貝索斯覺得藍色起源與馬斯克創建的SpaceX最大區別其實是龜兔賽跑，兩者的目標和方向幾乎一模一樣，最終誰勝誰負現在還不能定奪。
如果說什麼是貝索斯長期主義的紀念碑，那莫過於他在德州建造了一個由未來學家西爾斯（DannyHills）設計的萬年鍾（ClockoftheLongnow），這台鐘每一百年指針動一下，每一千年布穀鳥才報時一次。
貝索斯對太空冒險的執著，也是他勇於擁抱夢想的體現，而勇於擁抱風險也是長期主義的另一元素，因為它需要短期的犧牲，也需要對長期目標的堅信。貝索斯特別強調做出人生的重要選擇時，需要想像一下八十歲的自己回看當下，會不會對當前的選擇失望。這一視角也是許多管理專家所提出的事前檢討（pre-mortem，相對於管理者熟悉的事後檢討post-mortem）。
在創建亞馬遜之前，貝索斯在華爾街著名對衝基金大師肖（D.E.Shaw）的公司工作。貝索斯向肖表達自己網際網路創業的意願之後，肖帶著貝索斯在中央公園走了兩個小時，邊走邊聊，極力挽留貝索斯：這是一個非常好的創業點子，但是對於那些沒有好工作的人而言，這樣的創業計劃可能更合適。肖希望貝索斯能夠花上兩天考慮。貝索斯當年就用了「事前檢討」的視角，為了讓未來的自己不會被沒有做出的選擇而後悔，下定了創業的決心。
尾聲
1999年，伊薩克森在《時代周刊》擔任主編，決定評選貝索斯為當年的封面人物。伊薩克森一直認為，並只不是王侯將相（或是總統首相）才是改變世界的人，很多時候商業的創新和技術的創新，給經濟和社會帶來的影響更大，而推動商業和技術創新的企業家應該被更多表彰。他認為貝索斯所提出的網際網路商業（電子商務）會在未來影響許多人。
可是到了1999年末，網際網路泡沫岌岌可危。伊薩克森也拿不準，自己會不會推選了一位曇花一現的人物，未來遭人笑話。他向時代集團CEO羅根（DonLogan）求教。羅根的回答堪稱經典：別擔心你的判斷力，的確網際網路泡沫馬上就要破滅了，但是貝索斯並不是在網際網路的賽道上，他是在零售消費服務的賽道上，他特別執著於滿足消費者的需求，網際網路泡沫會讓一大批企業死掉，但貝索斯會是在未來二三十年影響商業的重要人物。
顯然，睿智的羅根很早就看清楚了貝索斯的長期思維。