編者按：【未來首席，請你發言】首期主打：探究疫情之下餐飲業未來趨勢。本篇稿件來源：嶽靚，20歲，對外經濟貿易大學大二學生。
說起中國餐飲行業的巨頭海底撈想必大家都不陌生了。自1994年海底撈成立起，海底撈的門店數額便不斷的擴張。
截止2019年底，公司已開業餐廳768家，其中716家位於中國大陸，52家位於海外。自2018年上市以來，2019年，海底撈實現營業收入265.56億元，同比增長56.2%。連續多年穩居火鍋行業第一。
（資料來源：海底撈年度報告）
中國十大餐飲品牌搜索指數及排名
（資料來源：《2019中國餐飲品牌力白皮書》）
按照2019年全年網絡搜索指數平均值從高到低，2019年中國影響力排名前十的餐飲品牌依次為：海底撈，星巴克，肯德基，麥當勞，必勝客，呷哺呷哺，西貝莜麵村，華萊士，正新雞排，德克士。其中海底撈依舊位居榜首，而且遙遙領先。即使在疫情期間，海底撈也保持著沉著應對，並沒有像西貝等企業一樣開始比慘。除了自我防疫、堅持外賣在經營新舉措層面也在做一些事。比如開始嘗試預製菜,推出「開飯了」系列半成品「方便菜餚」，菜餚包括12款經典好菜、4款精選靚湯，並在其官方APP、外賣點餐平臺和多個電商平臺上線，此舉意味著海底撈開始入局半成品市場，這也同時借勢推了一把自己在蜀海供應鏈、蜀海食品兩個子公司的2C業務。
那麼海底撈的關鍵成功要素是什麼呢？
通過分析，我認為海底撈主要有五大成功要素：火鍋行業優勢，人力資源體系，強大的供應鏈，自動化採用以及合理的股權架構。
1.火鍋行業優勢
從行業角度來講，火鍋行業具有其他品類餐飲所不具備的獨特優勢。這一點從火鍋市場佔據中國市場的份額也可以看出。所有中式菜品中，火鍋佔據最大市場份額。
（資料來源：2018中國餐飲行業年度報告）
1）首先是從量、價、利三個角度
量的角度：火鍋行業需求端的上癮性與供給端的易複製使得快速拓店成為可能，優秀的火鍋店1-3個月達到首月盈虧平衡，6-13個月收回投資，一般第六個月即可籌劃新店。
價的角度：近五年火鍋桌均價從111元提升至132元，提價近20%，是除小吃之外價格提升最快的餐飲。
利的角度：火鍋近4000億市場規模，近五年11%+複合增長，佔國內餐飲10%-15%營收，20-30%淨利潤，是餐飲市佔率最大，利潤率最高賽道。
2）火鍋行業具有高自由度，可以滿足顧客多樣化的需求。火鍋的高自由度體現在它有許多可選擇的東西，消費者可以選擇湯底、食材種類和份量、調料醬料，甚至決定食物加熱到幾成熟。靈活的選擇機制使得消費者在同等價位上有更多的飲食體驗，滿足人們的多樣化需求，體現了火鍋的高性價比。
3）此外火鍋具備極佳的社交功能。口味不同、偏好不同的人可以圍坐在同一個火鍋旁，拉進了社交距離。圍坐在火鍋的溫暖感和親切感、涮煮的自由愜意感、鮮爽刺激的食物帶來的滿足感，都是社交的催化劑。火鍋可以是朋友聚餐、家庭聚餐、工作聚餐等各種社交聚會的選擇。
4）最後，近來海外火鍋市場不斷發力，成為新增長點。剔除國內，全球中餐規模近7000億元，火鍋子行業增速和佔比遠小於國內，發展潛力巨大。
2.人力資源體系
眾所周知，海底撈公司一向以極致服務為品牌特色，注重消費者各環節就餐體驗。甚至海底撈的各種「奇葩」服務頻頻成為網絡熱點。而這樣高服務品質的背後離不開海底撈優質的人力資源體系。
1）「阿米巴+ABC+連坐制」以及「計件工資制」
2011年，張勇引入日本「經營之神」稻盛和夫的「阿米巴模式」，啟動分店裂變。所謂阿米巴經營模式，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。張勇還在此基礎上，將門店分為A、B、C三等級。它與師徒制相結合，成為海底撈獨有的「連住利益」模式。
比如，A級店長可優先開分店，他的徒弟也能擁有優先權；如果徒弟店的經營優異，師父從中獲得的收益甚至會高過自家分店；不過，徒弟店一旦經營不善、淪落C級，不但會收到整改通報，無法開設新店，甚至師父店也會遭受株連。
張勇表示，「員工、店長和我都要對業績負責，每個人都關心。」一旦業績衰退，管理層要全面檢討。
隨後的2012年，赴美取經歸來的張勇，又大刀闊斧地推動目前仍在實行的「計件工資制」。即無論是員工進行傳菜、接待客人等都會計算工資，從而大大推動了員工的積極性以及薪酬水平。
海底撈的招股書顯示：截至2018年5月，海底撈擁有320家門店（海外門店24家）。其中，2017年新開98家新店，顯示出「阿米巴+ABC+連坐制」的強悍威力；2017-2018年，海底撈平均個人年薪分別為5.16萬和6.04萬。員工薪酬水平平均高出同行業10%，在餐飲業中一馬當，。也彰顯出計件工資的成效。
2）「平等主義」
「平等主義」最核心的體現便是在員工身上。
海底撈的員工福利遠優於同行。海底撈的基層員工大多家境差、讀書。在生活上，海底撈實現了對員工的包吃包住，為員工租小區房，配齊空調熱水、電視電話、電腦網路、保潔阿姨。而且，還讓員工三餐有專廚，受傷生病有人管，逢年過節員工父母有獎金，離職店長還給「嫁妝」。
此外，海底撈推崇「雙手改變命運」，為員工提供了公平、清晰的晉升通道。海底撈的高管，都基本從廚師、洗碗工、門童幹起，個個都是「雙手改變命運」的典範。
最後，海底撈的基層服務員都有極高的自主權，有權決定給顧客打折、換菜、送禮物、甚至免單。這既可以讓他們最快最好解決服務問題，也更是對人尊重的一種表達。
據資料表明，海底撈行業員工的離職率在10%以下，居同行業內低水平。同時海底撈乾部層從開始到至今只有兩人離開。海底撈對於員工的平等、信任與包容，換來了員工的死心塌地，成就了海底撈的超一流服務。
3.強大的供應鏈
八大公司組成了海底撈強大的供應鏈。對於餐飲行業來說，供應鏈是至關重要的，餐飲連鎖品牌的快速規模化發展，沒有產業價值鏈的貫通是很難實現的。
海底撈的戰略是將自己作為一個平臺，每一個餐飲供應鏈的專業版塊都各自獨立且專業化運營，這些獨立公司除了為自身體系提供服務，還對餐飲行業進行服務及賦能、甚至均有獨立上市的戰略計劃。八大公司從火鍋底料到菜品採購、倉儲供應、從企業財務管理到人才招聘、系統培訓、從店面裝修到門店的軟體應用，海底撈目前已經全面覆蓋了火鍋品類上遊的各個價值鏈的布局。
在八大公司的相輔相成之下，海底撈保障了供應鏈的完善，實現了快速的開店擴張。
4.自動化採用
在連鎖型的餐飲行業中，海底撈的自動化可以說是很早的了。2018年10月28日，亞洲市值最大的上市餐飲連鎖企業海底撈與日本松下（Panasonic Corp .）合作（松下為特斯拉電動汽車的電池供應商），在北京開設兩家公司稱其為全球第一家擁有全自動廚房的餐廳。
在海底撈新開張的餐廳裡，機器人會接單、準備和運送生肉和新鮮蔬菜，並在顧客餐桌旁進行服務。同時海底撈的「五大黑科技」也十分奪人眼球。
1）影院級超大屏幕等位區——支持掃碼大屏玩遊戲
在海底撈的智慧餐廳中，等位區改變了海底撈傳統的「小板凳」、擦皮鞋、美甲，而是華麗升級——海底撈聲稱的全球頂配版等位區，屏幕的位置就是13*3m的矩形投影屏，支持展示3d動畫等各式影片。
掃碼屏幕二維碼即可進入遊戲，目前支持同店PK，今後將實現同城甚至全國、全球PK。等位區可同時容納80人。打破尋常的排隊無聊。
2）「太空艙」式菜品庫——機械臂自動入菜、上菜
海底撈的智慧餐廳採用了全程0-4℃全封閉式的太空艙，機械臂自動完成菜品入庫、上菜，徹底實現「無人化」。同時智慧餐廳後臺創新性使用RFID食材監管系統，每份菜品都配備一個晶片「身份證」，後臺實時監控菜品保質期，過期商品會自動丟棄。機器臂會將選好的菜品放到傳送帶，再有機器人送到餐桌上。用科技升級食品安全。
3）場景「沉浸式」火鍋新體驗
在餐區，海底撈也改變了傳統的紅色底色的餐廳格局，改為了科技感十足的360°全屋環繞式立體投影，整個場景由央視導演等專業人士作為創意團隊，採用5塊超大穹頂屏幕，實現6大場景主題（星空、桃園仙境、雪山、油畫、治癒系）的不定式轉換，帶給顧客了全新的火鍋體驗。
4）後廚實現自動化生產
IKMS智慧總廚大腦（InSight Knowledge Management Systems知識管理系統），實時監控、管理，維護整個無人後臺的運行，從點單到配菜到上桌，實現後廚自動化生產，節約了後廚近37%的人力成本。
5）「千人千味」——私人訂製專屬鍋底
此外，海底撈的鍋底也實現了自動化的配置，彌補了人力所無法達到的用料「定製化」的精細程度。系統現場可實現高達0.5克的精準化，通過控制麻、辣、鹽、油、料等，實現鍋底的私人定製。滿足一千個人的一千種口味。同時會為顧客建立專屬的鍋底檔案，實現顧客自由命名。
隨著技術的不斷發展，實現自動化對於各個行業中都變成了可能。根據麥肯錫發布的自動化報告表明，餐飲服務行業具有極高的自動化潛力。它的日常工作接近一半的工作時間都花在了在可預測的環境下的體力活動和機器操作等活動上——如配菜、烹飪或者上菜；廚房的清潔；為客人準備熱飲和冷飲等。在對美國的研究表明，該類活動基於當前現有技術水平下的自動化潛力高達81%。而對於海底撈來說，自動化更多的專注於配菜、鍋底配置、清潔等方面上。而這些活動也都是重複性較高的。
自動化對於海底撈來說，一方面可以削減其員工成本（根據海底撈2019年財報顯示，截至2019年末，海底撈共有102793名員工，員工成本79.92億元人民幣，相比其2018年50.16億元的員工成本增長了59.3%。），另一方面，自動化在節省人工成本的同時，也能夠為其帶來甚至可能超過其節省人工成本的效益。如，優化顧客體驗，提高配餐、鍋底配置效率，減少錯誤率，以及使各門店體驗一致性更高等。
這兩家公司表示，自動化將降低勞動力成本，提高效率，為海底撈向全球擴張多達5000家餐廳的計劃提供支撐。海底撈的自動化進程無疑是開啟了中國火鍋行業的先河。正如海底撈CEO張勇所說：「我相信新技術對傳統產業帶來的不應該是顛覆，應該是提高效率。移動網際網路對於這個傳統產業的改造應該是才開始。」
5.合理的股權架構
在海底撈最初於1994年創建時，張勇、舒萍（張勇妻子）、施永宏8%、李海燕（施永宏妻子）四人均分股權，每人持股25%。相當好的滿足了當時的均分原則。但從現在的角度來看，這樣的股權分配方式是有極大的弊端的。同為餐飲行業的真功夫便是典型的反面教材。
真功夫最早的前身現在真功夫的董事長潘宇海，在隨後公司擴張下的人才緊缺中，潘宇海的姐姐潘敏峰以及姐夫蔡達標加入了公司。2006年開始，真功夫開始與風險投資機構接洽，並醞釀未來的上市計劃。而後卻禍起蕭牆，蔡達標與妻子潘敏峰因不和秘密離婚，對於潘敏峰所持有的公司25%的股份，蔡達標也假借風投名義，過度到了自己名下。
雖說公司早期三個股東各司其職，蔡達標忙內務，潘宇海管生產，潘敏峰管財務，三權分立，很少有分歧。但人心是不穩定的。或許因為媒體的集中宣傳報導，把所有的功勞都安到蔡達標一人頭上，或許因為蔡達標和潘宇海的股權份額過於對等，而蔡達標貢獻越來越大，心有不甘，也有可能是擔心因為婚外情這些不道德的行為而失去現有的事業帝國，凡此種種原因的結果就是，從2007年拿到風險投資後，蔡達標開始謀求公司的控制權，開始在股權比例上動搞動作。最終因為潘宇海正常的股東權利無法得到保障，蔡達標走向了法庭。最終造成上市擱淺、兄弟反目。對公司造成了嚴重的後果。
在真功夫，因為五五分的股權架構下，蔡達標是有很大勝算去爭取控制權的，所以他去爭取幾乎是必然的。企業每個股東對企業的貢獻肯定是不同的，而股權比例對等，就意味著，股東貢獻與股權比例不匹配，這種不匹配到了一定程度，就會造成股東矛盾。五五分的股權結構，看似平均和穩定，實則不然。當股東意見相左時，它就會是一顆不定時的炸彈。
而曾經的海底撈也處於這樣「差勁」的股權架構下。但張勇的做法卻十分的果斷和明智。2004年，張勇提出讓自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕離開公司，只做股東。張勇隨後又在2007年讓施永宏也離開海底撈，並以原始出資額的價格從施永宏夫妻手中購買了18%的股權。2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。
（資料來源：企查查）
從經濟學的角度來講，這是非常有利於海底撈的發展的，一家公司裡如果有絕對控股股東，代表著公司在未來的擴展、戰略制定以至最終上市的道路中，有一以貫之的思想可以遵循。有時候，策略的正確與否需要時間來驗證，但這個期間內策略制定者的立場一定要足夠堅定。而這樣合理的股權架構，也為海底撈快速的發展提供了強有力的保障。
海底撈的最主要的五大成功要素——火鍋行業優勢，人力資源體系，強大的供應鏈，自動化採用以及合理的股權架構，為其打造了極具競爭力的品牌裂變模式。（當然還有本文中沒有提及到的外賣業務的拓展及門店選址等其他的成功要素存在。）無論是翻臺率（每日所有餐桌的平均上客次數），開店速度，營收額和口碑等各個角度都足以體現海底撈經營的成功之處。
資料來源：
http://www.shigaofeng.com/hangye/43429.html
https://www.sohu.com/a/382382333_424862
http://www.ymcall.com/artinfo/034884681323170272.html
https://www.douban.com/note/691381288/
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1615166572069111608&wfr=spider&for=pc
https://www.douban.com/note/714957792/
https://www.3mbang.com/p-227109.html
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