共享單車市場的競爭已經趨於白熱化，近20家企業逐鹿中原。在大量資本注入的形式下，最後鹿死誰手，是一家獨大，還是多家並存，是我們關心的問題。本文作者將引入簡單的經濟模型，以摩拜和OFO為例，從合作博弈角度展開討論。
1.單車共享的行業分析
1.1共享狀態下的單車供需分析
2015年出行市場全年出行次數4000億次，其中兩輪出行方式佔比43%，全年市場規模1720億次，自行車幾乎50%的出行佔比表明單車出行的市場接受度很高。
但是，根據TalkingData移動數據研究中心的數據，2016年8月主要共享單車的應用覆蓋率僅佔0.12%，相比打車軟體滴滴的11.39%的應用覆蓋，共享單車模式的市場滲透率相當低。
單獨以北京市共享單車需求為例，共享單車目前主攻的一二線城市情況類似，北京地鐵的日客流量900萬-1000萬人次，考慮往返計算，約500萬人每日乘坐地鐵。假設其中1/2人次距離地鐵站較遠需要轉乘，繼續騎行的人將是共享單車的潛在消費者，那北京市單日潛在的服務社會人群在220~250萬左右，這僅僅是地鐵客流量，其他出行場景依然有巨大市場空間。
根據Trustdata數據顯示，共享單車行業整體日DAU峰值已達600萬，顯然在即停即放的無樁模式下，市場潛在需求被激發，配合良好的運營、市場開發，潛在客戶量充裕，產業前景明朗。
網約車領域已經有滴滴等成熟平臺運營，共享出行的商業模式已經被驗證，共享單車與網約車的場景類似，但是市場剛剛興起，商業模式和產業前景值得探討和關注。
1.2共享單車解決「痛點」
比自有自行車更方便。共享單車的出行使用更適用於公共運輸+單車代步的模式，作為一種出行補充的方式，能更大限度的解決人們上班、聚會時的短途需要，很多人不可能騎車2小時去上班，但是在使用公交後，從公交站到公司這段路程能體現出共享單車比自有自行車的優勢。使用短途來接駁公共運輸跟寫字樓或者小區，這之間的出行量是很大的體量，北京是數以億次，單車提供了一個很好的解決方案。
開發出「最後三公裡」的市場。共享單車彌補了網約車的不足。有關網約車的政府政策出臺、滴滴打車和優步合併，用車人群能夠發現打車越來越難、越來越貴，司機派單越來越遠，網約車的效率變低，摩拜、ofo等共享單車的優勢明顯顯現，利用App軟體搜就近的車可以騎車即走，無需等待，也避免了交通堵塞問題，解決用戶短途快捷出行的需要。
實現交互。充分利用網際網路金融，是共享經濟與網際網路的高效結合，區別於傳統的公共自行車，目前的摩拜、ofo共享單車在車鎖等設計上結合GPS定位技術，利用網際網路平臺將消費者和車聯繫起來，我們不需要苦苦找車，不需要繁瑣的還車步驟就可以發現車，車輛使用完，可以相對方便的停放，不必像有樁公共自行車停放在固定位置，並結合支付寶、微信等平臺實現低價、安全的支付，給消費者帶來更方便、順暢的用戶體驗。
帶來大數據+現金流。共享單車平臺作為流量入口，獲得了最後三公裡的出行大數據，單車行業掌握了其平臺用戶的出行路線數據及其偏好數據，結合GPS定位在軟體平臺推送車輛停放地點周圍的餐廳、健身房可以形成一個帶來利潤的閉環數據。用戶使用前需要交299、99元押金，只要企業能保證新進入的用戶量大於退出使用的用戶量，就可以保證這部分押金自行使用。共享單車希望新用戶越多越好，使用頻率越低越好，這樣槓桿率就可以最大化。其收益也就會越來越高，眾多投資人看中了豐富現金流的，在資本寒冬的九月積極投資。
1.3行業內短板分析
1.3.1環境影響使用和流量
自行車這類交通工具本身具有特殊屬性，霧霾、雪天這樣的天氣問題下使用單車不安全、不舒適，天氣會給整個自行車出行市場帶來一定影響。單車出行並非剛性需求，目前是短途出行的補貼方案，因為城市內的出行用戶的選擇餘地大，單車產品存在公交、地鐵、網約車等強大競爭者，替代產品多，惡劣天氣的環境下自行車單量的使用會受很大影響。另外，氣溫極低時，車鎖的電池有可能消耗的更快，智能鎖配置GPS還有其他的一些比較嬌貴的部件會面臨比較大的挑戰，對硬體條件、用戶體驗方面也是一種考驗。
1.3.2運營模式不成熟
ofo的投資人認為，從校園裡面出發容易總結出運營經驗的模型，校園是一個相對封閉的環境，學生的出行有明顯的潮汐效應：早上起來到食堂再到教學樓，中午回到食堂，接著會去教室或者圖書館最後回宿舍。但是在無形中忽視了市場環境的變化對企業市場份額的影響。
我們會發現不論是摩拜的從城市到校園還是ofo的從學校到城市的戰略，都存在單個市場環境下運營模式不成熟、不同市場環境轉換不成熟的問題。事實上，單車在學校內的運營成本比城市的運營成本低很多，模式更簡單，因為學校距離短、學生使用時間不固定，挪車問題就不是降低客戶滿意度的因素。然而在城市裡單車用戶的最大顧客群是上班族，這類顧客出行時間固定，出行目的地類似，固定時間節點幾乎所有的單車從居民區被騎行至地鐵站、公司，隨著用戶數越來越多，找到空閒的車輛也越來越困難，影響到其他需求者的使用。
由於單車具有被動的固有屬性，不能自動送給用戶使用，以及共享單車「即停即放」的賣點，就需要企業具備完善的挪車模式，然而什麼時間挪能最大滿足其他人的用車需要、挪車到哪裡能最方便用車需要都是應該考慮的運營模式。單車的放置密度與挪車的難度密切相關，挪車成本也是影響運營模式的重要因素。
2.誰是共享單車行業的「獨角獸」
2.1mobike和ofo的發展戰略分析
2.1.1產品運營不同
關於產品設計，是全鋁車身，使用方式用摩拜單車手機應用掃碼車頭上或車鎖上的二維碼，車鎖就會自動打開，停車後手動合上車鎖，自動結束計費。車輛基本由企業自己生產，並不是嚴格意義上的共享經濟，但是當企業將自行車生產出來，沒有足夠的人使用，便成為閒置資源，後期是共享經濟的體現。
摩拜單車的設計忽視市場需求，過分追求自行車的設計、製造成本高，在產品定型前沒有完成市場需求實驗。摩拜的產品設計是從高位到低位，前期的單車造價約3000元，隨著市場的擴大、成本的壓力和利潤的考慮，後期的單車造價一定會降低。
ofo的產品設計是從低位到高位，前期的單車造價不足300元，又回收舊車，隨著市場的擴大、對手強設計感的單車，後期的單車設計可能提高。在用戶使用習慣上，找車2分鐘爭奪戰兩家也不盡相同，ofo單車的使用方式，成為ofo認證用戶，使用手機號登錄微信服務號或app，輸入車牌號（掃碼），解鎖用車，而膜拜的不同是免去手動開鎖環節。
2.1.2市場策略不同
ofo的市場佔有策略是從校園到城市，初期將企業資源重點投入學校的市場中，主打北京、上海的高校學生市場。校園用戶的出行方式基本限於步行、自行車出行，企業基於這類消費群體的單車使用頻率更高、更固定的考慮，期望得到更穩定的單車質量需求、產品運營等相關方面的反饋，在實現學校市場的規模效應的同時將企業資源投向城市市場，目前日訂單數50萬。摩拜採用從城市到學校的發展策略，搶先布局城市市場、具有先發優勢和更大的社會流量，後期複製到校園市場的商業模式相對簡單。根據社會用戶的大量體驗反饋更新單車設計、APP平臺設計，直接面向社會用戶，日訂單量約150萬，數量相對龐大。
在滴滴、Uber大戰的時候，兩家競爭的焦點在於通過巨額補貼來吸引乘客和司機，來增加市場增量和爭奪市場存量，當資金儲備大致相等、成本大致相同的情況下，必然會出現兩強格局，最後通過合併手段達到市場利潤最大化。目前共享單車行業也處於爭奪市場份額的階段，但是與網約車大戰不同的是，網約車利用的是現有的市場存量，自身只提供信息服務。而共享單車需要提供大量單車產品，所以上遊的單車產業鏈的產能將直接影響企業搶佔市場的速度，所以看不見的供應鏈比拼將成為此階段競爭中的重中之重，所以在新市場搶佔中，OFO會因為車輛成本、製造難度低產生優勢，快速擴張新市場，獲得更大市場份額。但在已佔有市場中，摩拜單車穩定的用戶體驗將成其今後有力的競爭手段，而ofo日益暴露出的單車可用率低的問題，將在已佔領市場中處於不利位置。下文中將用簡單的模型來闡述競爭中的博弈策略。
2.1.3盈利模型不同
摩拜單車採用B2C的運營模式，單車成本造價3000元/輛，維護頻率相對較低，折舊期4年左右。
收費模式：城市市場2元/時，校園市場0.1元/10分鐘，日訂單量150萬。成立不到7個月沒有做過補貼活動，市場推廣成本低。ofo企業採用C2C和B2C的運營模式，企業自行生產自行車結合回收舊車，新車造價300元/輛，更換周期短，單車1年折舊，沒有配備電子設備，追蹤單車困難。未來ofo可能不生產自行車，只連接自行車，滿足短途代步的需求。
收費方式：師生用戶0.5元/時，非師生用戶1元/時，日訂單量50萬。ofo有補貼策略，成功邀請新用戶的雙方可獲得5元禮券，有獲客成本，但是根據用戶反饋數據發現，他們很少真正邀請其他人，ofo的補貼活動實際上投入成本不高、收效甚微。
ofo的折舊周期為1年，摩拜的折舊周期為四年。單從自行車的年使用成本看，摩拜比ofo低，隨著年限拉長，摩拜單車帶來的邊際收益可能更大。考慮到10月之後兩家公司才做市場擴張，假設摩拜的150萬的日訂單量全部面向社會用戶，單日收入約300萬，同樣的假設ofo的城市用戶很少，ofo單日收入約25萬；另外，摩拜的新用戶需要299元押金，成為ofo的新用戶需要99元押金，我們知道，只要保證新進入用戶大於等於退出使用的用戶數量就能保證，其他用戶的押金穩健的成為自有現金流，從押金和日收入兩點我們就能發現，雖然投入成本高於10倍，但是單車的城市市場具有基數大、單次收費高的優勢，市場選擇的正確形成了摩拜的現金流、運營優勢，在雙方不做市場壟斷活動的前提下，摩拜形成市場壟斷地位的可能性更大。
3.爭奪市場下的博弈策略
3.1價格戰與補貼
產業組織理論中的產品差異模型分為非地址、地址和特徵模型三種，非地址模型中的價格博弈研究都是基於傳統伯川德市場結構下的靜態價格博弈和序貫行動價格博弈。在同時「出招」的伯川德靜態價格博弈中，由於最優反應函數向上傾斜，所以博弈均衡暗含一個邏輯指向是：如果一個企業提高價格，另一個企業的反應也會提高價格。相比較而言，屬於動態性質的序貫行動價格博弈由於價格領導者總能將價格定在伯川德靜態價格均衡點之上，因此，兩個企業序貫行動價格博弈獲利會高於靜態價格博弈時所獲利潤。且由於動態博弈中價格跟隨者會將價格定得稍微低於領導者價格，從而獲得更多市場份額，導致價格領導者獲利會低於價格跟隨者的獲利[1]。
摩拜、ofo現在提供的產品價格相差不大，保持價格或者降低價格都能實現市場份額的擴大，價格博弈中會出現公司之間不斷壓低價格的行為。目前，因為兩家企業的主要市場不同，不同市場所確定的價格不完全相同，但是現在單車租賃的價格不是影響消費者選擇的因素，通過前面的分析我們知道依照目前的定價，雙方都是在折舊期前後實現盈虧平衡，摩拜建立在ofo之後，但定價和盈利模型上都有一定程度的模仿ofo。現在我們考慮未來雙方進行價格博弈的情形，對於兩家勢均力敵的公司而言，通過對競爭對手的全面了解和對其可能的反應做出正確判斷，雙方可以避免價格戰，激烈的價格戰後，如果均衡時價格等於邊際成本（折舊和管理），只會延長雙方實現盈虧平衡的時間。
關於補貼政策，這裡討論的是未來兩家公司在相同市場（城市、校園）搶佔市場份額的補貼。使用簡單的博弈論原理的建立模型，來論證補貼的存在是否必要。在補貼中雙方不做傳統形式的廣告，而是運用發放一定量的資金補貼用戶出行，這顯然會給兩家企業帶來損失，但因為目前共享單車市場的潛力尚未完全開發，相對於資金的損失，消費者和市場份額的損失影響更大。所以假設價格補貼帶來的經濟損失為-1，不補貼帶來的消費者損失為-2，則有下表體現的關係。
摩拜和ofo兩家公司雙方均進行補貼、均不補貼都是佔優策略，對於兩家公司而言，發展共享單車產業的盈利，可以在價格補貼政策上達成一致，雙方均不進行價格補貼，避免陷入囚徒困境的陷阱，一方的補貼行為實現了搶佔市場，一定會引發另一方的跟隨行動，但是從社會福利的角度看雙方均進行補貼，從中受益的消費者。
3.2未來融資策略
一個月左右的時間裡，來自北大的ofo共享單車和來自上海的摩拜單車共計完成5輪融資。中信、寇圖、紅杉、經緯、金沙江創投等知名公司和風投紛紛入局，特別的是，騰訊投資了摩拜單車的C+輪，而滴滴出行、小米科技參與了ofo的C輪融資，共享單車領域被資本迅速推向風口浪尖。騰訊的投資對於摩拜有強大的流量優勢，在微信平臺的接入將有利於摩拜迅速獲取客戶，打開市場；滴滴對ofo而言，滴滴擁有大量社會化出行領域的流量，有助於ofo拓展校園之外的市場，小米掌握智能單車的硬體技術，將ofo納入小米生態鏈。未來，對於兩家單車公司，有很多領域的潛在投資人，包括保險、旅遊、出行等相關領域，比如利用中國平安、太平、安邦等大保險集團擴充單車出行保險；完成中青旅等旅遊產業的融資可以與相關景點合作，在景點投放共享單車，旅遊景點的細分市場是共享單車具有未來發展潛力的市場；可以與網際網路產業實現融資合作，通過和新浪、搜狐等網際網路企業合作獲得流量入口。
3.3考慮整合、政府合作
目前兩大共享單車平臺的運營模式和市場策略還沒有成型，它們可能和滴滴、優步一樣趨於整合，進而獲得行業壟斷者的獨斷利潤。基於9月以來頻頻發生的丟車、損壞車、大面積亂停亂放車的不良現象，政府相關監管部門已經介入，對共享單車的安全實現一定程度的保護，但同時說明對於自行車共享使用的模式進展，政府有很大的操控力，未來是否可能被政府管制、採購也是值得討論的。下面討論兩家公司在合併方面的可能性，契合動態博弈參與者的行動有先後次序特徵，博弈樹中每個結點代表局中人之一的決策點。決策結用字母表示，是在該結點行動的局中人的名字。一個枝代表局中人一個可能的行動。每個枝連接的兩個結點有一個方向，該方向用箭頭表示。以博弈樹的方式，因為摩拜目前的城市市場更成熟，城市市場出現的丟車問題、資源佔用與政府關係密切，所以這裡假設摩拜是資源整合動態博弈中的先行動廠商，假設在兩家單車公司不主動形成卡特爾之前，政府不進行政策幹預。
圖2三方的動態博弈樹
博弈模型，博弈樹中的a代表摩拜，b代表ofo，c代表政府方的城市有樁自行車，摩拜首先有四種決策，第一個分支是堅持原來的市場、不進行任何合作行為（a），第二分支提出與ofo形成合作關係，不與政府進行資源整合（ab），第二分支提出與政府達成合作，不與ofo進行資源整合（ac），最後一種博弈行為是提出同時和ofo、政府方達成合作關係（abc）。在摩拜發出相應市場信號之後，ofo根據企業的發展戰略，做出第二步的決策，在摩拜提出與只願意其合作、不願意與政府合作，ofo可以接受或者拒絕，接受後完成整個動態博弈（ab、c），拒絕後可以選擇與政府合作，政府同意合作（a、bc），政府拒絕合作（a、b、c）。對於兩家共享單車公司來說，產品安全、用戶安全是運營中的重要問題，市場開發成熟，產業發展模式穩定前，利用政府管制、政府資源，達成與政府的合作也是一種博弈行為。
3.4完善盈利模式
在理性的約束下，如果博弈雙方都採取「共享」戰略，那麼，其中一方採取「不共享」戰略反而會收益更多，反之亦然。在這一博弈過程中，雙方都有「不共享」的佔優戰略。因此，在共享過程中，沒有成員願意合作，其結果只能是(不共享，不共享)。這是一種次優的均衡，導致整個產業供應鏈遭受非最優產出。所以對於兩家共享單車公司，除了在單車共享的主營業務上實現價格、成本的博弈，未來還可以通過廣告、增值服務和大數據變現等方面實現盈利。利用企業掌握的用戶短途出行、通勤的高頻大數據，例如出行時間、路線等，形成本地O2O數據服務，摩拜可以利用目前相對高科技含量的技術記錄用戶的行程公裡數、騎車消耗的卡路裡，為用戶提供健康管理服務，提供這樣的附加服務提高消費者的效用。提供差異化的產品、增值服務實現更高水平的盈利。開展個性化服務，比如針對不同消費者定製不同單車、區別定價，如按照性別、年齡。
在第一梯隊優勢明顯，二三梯隊迅猛跟進的複雜市場博弈下，很難完全闡釋出動態的市場變化趨勢。但在基本業務模式明朗的前提下，新市場的搶佔將成為各家企業博弈的焦點。最後鹿死誰手，市場反應速度、融資能力、成本的控制能力、產業鏈的把控能力將成為這場野蠻市場爭奪戰的關鍵能力要素。
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