（圖片來源：攝圖網）
作者|酵母酵研院 來源|張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
近日，字節CEO張一鳴在工作群炮轟員工上班時聊遊戲一事引發網友熱議。
12月9日，張一鳴發文稱，自己因試玩原神在lark（飛書）加入某遊戲群，但發現這個群的同學在上班時間 「非常專注地聊遊戲」，特別是「連續幾天都在遊戲群裡這麼活躍」，這讓他感到「非常意外」。於是他發出「靈魂拷問」：「好奇，一大早到現在就在群裡聊天的同學/部門是今天工作很閒嗎，這很常見嗎？」
此事曝光後，隨即引發網友熱議。有網友評論，作為OKR的堅定實踐者，字節跳動似乎也無法坐視員工「工作量不飽和」。
OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，與我們較為熟知的KPI（Key Performance Indicator，即關鍵績效指標），同是績效管理工具的一種。作為較為主流的兩種績效管理工具，這二者有何區別呢？哪一個更適合管理人才呢？
一
「人人喊打」的KPI
索尼曾經是日本最具代表性的電子企業，其市值高達萬億日元。然而，千禧年之後，輝煌一時的索尼開始走下坡路，虧損連年不止，股票一再跌停。索尼發生了什麼？往昔的電子巨頭何以崩塌至此？
2006年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇《績效主義毀了索尼》的文章，引起了業界極大的反響。
天外伺郎認為，索尼之死，死於KPI。在他看來，公司推行績效主義，把人的能力指標化，抑制了員工的工作激情。當工作不再以內心熱情為驅動，當業績考核成為主軸，所有人都會提出更易實現的低目標，因此，索尼引以為傲的「挑戰精神」也就不復存在了。另外，KPI重視考評，一切看指標，這導致員工間會極力逃避責任，這樣就不可能產生「團體精神」。
不止索尼，最近幾年，越來越多的行業大佬們開始旗幟鮮明地反對績效考核。比如微信之父張小龍對內部喊話說要「警惕KPI」；李彥宏把百度的掉隊歸咎於「對短期KPI的追逐」，雷軍更是直言，KPI已經是無法適應網際網路的管理需求。KPI何以突然淪為人人喊打的「過街老鼠」？
要回答這個問題，我們首先要搞清楚KPI是什麼，解決了哪些問題？它有哪些優勢，又有哪些不足之處？
KPI產生的理論基礎是義大利經濟學家帕累託提出的「二八原理」，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
KPI最大的特點是量化指標，將關鍵指標當作對員工的評估標準。具體說來，KPI有以下優點：
目標明確。將企業結構，戰略目標層層分解，細化成戰術指標，實現績效考核。
執行有力。根據細分的戰略目標，明確部門和崗位職責，提取工作重點，建立關鍵績效指標，確保高效執行。
結果客觀。關鍵績效指標的設定一般遵循「SMART」原則，任務、目標量化為可實現的指標，具體到每一個人。在執行過程中，以數據為導向，減少人為的、不確定因素，因此結果更為客觀。
正是因為KPI有著上述優點，再加上易於操作的特點，所以這些年來，KPI是最為主流的績效管理工具，眾多企業一直將KPI視為提升業績的不二法門。但是，KPI存在的弊端也是相當明顯的：
1.關鍵指標難以確定，無法衡量。移動網際網路時代，行業邊界越來越模糊，公司運作靠的是協同，「你中有我，我中有你」，依賴於靜態的、自上而下被動管理的KPI很難形成科學的關鍵指標。
2.本位主義和急功近利。在KPI的重壓之下，部門、員工間各自為戰，不可避免導致本位主義和急功近利。
3.重視績效結果，無法發揮員工的創造性。當管理者依賴機械般的考核指標，而不考慮其他的人為因素和彈性因素，這其實是不利於員工的成長的。硬性的獎懲結果會打擊員工的積極性和創造性。
當KPI越來越難以滿足管理者需求時，另一種績效管理工具應運而生了，它就是由英特爾公司發明的OKR，目前已經被谷歌、領英、推特、字節跳動、百度等國內外多家公司在內的組織大力推行。
二
OKR，下一站的傳奇？
「OKR」即目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results）。這種績效管理工具最初由英特爾首創，後被供職於英特爾的John Doerr引進谷歌公司，進而發揚光大。
當時，谷歌公司剛剛創立，John Doerr向谷歌的聯合創始人拉裡和希爾蓋介紹了OKR。希爾蓋覺得當時也沒有其他的辦法去管理公司，就抱著試一試的心態採用了OKR。從那之後的每個季度，每一個谷歌人寫下的目標和關鍵成果，都會得到兩位創始人的評價，然後公布給每個人看。這些內容並不被用於獎勵或升職，而是用於實現更高的目標——獲取共同責任感以真正推動目標。
相較於KPI側重於以結果為導向，OKR則更加關注個人在內部的協同下如何完成目標的過程。OKR有四個關鍵要素：
1.目標（Objectives）。這個目標必須要有雄心，要有挑戰，如果能輕易實現，那就不是一個好的Objectives。比如在2008年，谷歌員工Sundar Pichai設定了一個目標，他要為未來的網絡應用建立下一代客戶平臺。也就是說，要打造一個最好的瀏覽器，這個目標不可謂不宏大。
2.關鍵成果（Key Results）。拆解目標，對KR(關鍵成果)進行可量化的定義。KR必須是具體的，可衡量的。Sundar Pichai設定了「打造一個最好的瀏覽器」的目標。如何來衡量呢，他認為是用戶數量。所以，在關鍵成果上，他專注於提高用戶數量，第一年，他定為2000萬用戶。第二年，他把目標提高到5000萬。雖然，前兩年都沒能達成目標，但進步卻是顯著的。
3.協同。在OKR體系下，一切都是公開透明的。公司內部所有人都能夠知道每個人下一步工作是什麼，這樣便於部門間、員工間的協同。Sundar Pichai在第三年將用戶目標提高到1億。為達成這一目標，在其他人的協同下，他啟動了一個激進的營銷活動，採用更廣泛的推廣手段，改善的技術，最終用戶數量爆發了！他獲得了1.11億用戶。Chrome瀏覽器大獲成功。
4.復盤。周期末給出OKR評分，用0-1分來對每一個關鍵結果打分，進而進行修正和調整。最佳的OKR分數在0.6-0.7之間，高分不會得到表揚，因為說明你野心不夠，制定的目標太低。低分也不會受到指責，而是要通過具體的分析，對下一個周期的工作進行調整和改進。
OKR並非一種績效考評工具，而是一種思維，一種團隊協同的工具。它不是萬能的，也不適用所有的公司或者團隊。企業能否施行OKR要看這兩點：
1）有沒有合適的環境實施。公司氛圍是否寬鬆、扁平化，能夠支持自下而上設立目標，溝通渠道是否暢通。
2）有沒有合適的人來參與。因為OKR是績效管理工具，是自我驅動型的，所以對於員工素質要求極高。員工需要具有自主性，有承諾意識、敬業意識，能夠以自我為驅動，設定目標，有力執行。
三
指南針和秒表，你選哪一個
介紹了KPI和OKR這兩種績效管理工具，也分析了二者的優缺點。有人會問：二者孰優孰劣呢？
曾有人舉了個很恰當的例子，把OKR比做指南針，為員工指定正確的方向；把KPI比作秒表，鞭策員工快速奔跑。指南針和秒表有沒有優劣之分？當然沒有了，因為二者都只是一種輔助工具而已。
KPI和OKR同樣如此，這二者並無高下之分，都只是企業進行有效管理的一種輔助工具而已，合則用，不合則棄。
另外，雖然業界對於KPI和OKR的爭論不絕於耳，大部分人都在誇大它們的差異性，但兩者其實殊途同歸，有著共通的地方，即都滿足「制定目標、拆解執行、效果反饋」這樣的應用邏輯。
不同的是，KPI以結果為導向，重視獎懲，而OKR以過程為導向，重視人員協同，共同達成一個目標。
企業具體選擇哪種方法來管理績效，這需要具體問題具體分析，需要對行業的環境、組織結構、人員特徵等方面進行綜合考慮。如果你的公司是勞動密集型，你想要確定性的過程，快速拿結果，那你可以採用KPI；如果你的公司是技術開發型的，氛圍寬鬆，員工自驅力很強，那你可以採用OKR管理。
當然，你也可以先採用KPI，之後再採用OKR，或先採用OKR，之後再採用KPI，這主要視公司內外環境的變化而定。
以華為為例，2008年從IBM公司引進KPI時，公司只有5-6萬人左右，嚴格的KPI體系有利於管理人員，同外部企業競爭。但到了2015年，華為擴充到了17萬人，同時也進入了技術無人區和深水區，逐漸從跟隨者轉變為創新者，此時如果繼續使用KPI，管理上的固化將不利於技術創新。於是，從2015年起採用 OKR，並且建立了自己的 OKR IT 系統，這就讓華為始終保持動能，長盛不衰。
總之，績效管理是一個公司最基本的遊戲規則。沒有績效管理，企業就談不上管理。企業在進行績效管理時，一定要慎重選對績效管理工具。因為，只有腦子對了，工具才會發揮效用。
編者按：本文轉載自微信公眾號：張麗俊（ID：zhanglijunCherry），作者：酵母酵研院
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