在上一篇中，作者為我們介紹了持續績效中的兩個關鍵的事，一是經濟驅動下績效管理已經發生了變化，另外就是反饋對於持續績效的重要性。在這篇文章中，作者將為大家繼續講述持續績效其他 5 件比較重要的事。
【本文轉譯來自：Insights on Corporate Talent, Learning, and HR Technology，作者：JOSHBERSIN · PUBLISHED NOVEMBER 15, 2018】
3 團隊與個人很重要。
我們在過去十年學到的第三件事是，團隊往往比個人更重要。從某種程度上來說，個人績效考核的這個想法已經過時了：我們沒有一個人可以單獨運作，決定我們成功的是我們在公司內部的工作方式。如果我花時間幫助我的同行銷售人員完成他們的配額，如果我沒有達到我的數字，我是否會被降級？ 你懂的。
Bersin 的研究發現，那些在流程中包含團隊、項目或公司目標的公司，其業績遠遠超過那些只關注個人的公司，我已經看到過很多次了，甚至在80年代我的IBM時代，我們都有基於 「分公司業績 「的獎金和目標。我們真的覺得自己是一個團隊，每當有大的提案或其他客戶需求時，大家都會投其所好。我記得我花了很多時間站在複印機前為我的隊友複印一份提案，只是因為這是正確的事情。
最好的例子是幾個月前我在孟買與泰姬陵酒店的CHRO會面。泰姬陵酒店是亞洲最受矚目的連鎖酒店之一，過去的績效流程以個人為中心。客戶體驗不一致；營業額太高；新任 CHRO 發現很難將個人的目標與公司的目標聯繫起來。於是他改變了整個模式，將重點放在物業的績效上。現在，每個員工的薪酬都是基於其物業的業績，結果令人震驚。
現在泰姬陵不僅有一個開放的反饋應用，讓員工向當地管理層提交建議和反饋，而且個人也得到了公開的認可，每個人都為自己的酒店帶來完美的體驗而感到自豪。我在孟買的泰姬陵酒店呆了一段時間，每一位員工在每一次互動中的細心和熱情都讓我感到驚訝。而且酒店一塵不染，喜氣洋洋，美輪美奐。
很多公司都深諳此道。比如宜家，招聘員工的依據是他們的集體思維意識。他們也會根據店面、對他人的貢獻，以及對環境和公司整體的貢獻來評價人。
在當今網絡化的職場中，我們必須提拔和獎勵人們的協作、追隨和願意幫助他人的行為。獎勵和績效系統必須支持這一點。
4 公平性(不僅僅是績效薪酬)
評級和薪酬的問題呢？ 這是至關重要的。 無論我們把這個過程做得多麼 「漂亮」，多麼有發展性，人們都希望加薪，他們希望知道這是公平的，有競爭力的。
好吧，我看了很多關於這個話題的研究，讓我分享一些發現。首先，重要的是，績效過程確實反映在薪酬上。Bersin的研究發現，各種類型的 「績效薪酬」（明確的獎勵制度到位）確實能區分出高價值。
這不僅僅是一個有很多目標和獎金的問題：重要的是要創造一種公平、透明和問責的感覺。 麥肯錫剛剛發表了一篇關於這個話題的優秀文章，他們的研究證明了績效薪酬、公平性和差異化薪酬之間的關係。
它所顯示的是我與數百家公司討論過的問題。雖然我們希望將薪酬討論與績效討論 「脫鉤」（這會讓人們過於關注薪酬，而對發展關注不夠），但我們並不想 「脫鉤 「這個過程。事實上，情況恰恰相反。沒有什麼比讓人們感覺到自己的薪酬不公平、落後或不能代表他們的成就和貢獻更讓人疏遠了。因此，建立一個有明確定義標準的薪酬流程是至關重要的，這個流程是透明的、易於理解的，並且管理者在溝通過程中得到培訓和支持。
這是一個需要努力的大領域。Bersin的高影響力獎勵研究剛剛發現，只有12%的公司 「非常同意 「他們的薪酬實踐與業務戰略完全一致。有很多遺留問題阻礙了公司建立一個更負責任的、以價值為基礎的獎勵體系，所以這是一個需要討論的大領域。而且我相信薪酬文化也在阻礙收入不平等的解決，所以這應該是你要討論的問題。
比如在巴塔哥尼亞，迪安-卡特創造了一個清晰的模式。基本工資是根據核心工作業績和對團隊的貢獻來評估的；獎金則是根據你的延伸目標和創新項目來評估的。所以，你可以加了底薪卻沒有獎金，也可以加了獎金卻不加底薪。其明確了你的報酬，人們就會延伸自己在公司裡做偉大的事情。
你可以根據客戶指標、收入目標，以及其他許多目標來給人們發工資。這些都是很好的做法，只要它們是明確的、一致的、公平的。
而正如麥肯錫的研究表明，」薪酬公平 「的概念不應該與 「區分薪酬 「相混淆。區分薪酬確實是件好事（我認為大多數公司的薪酬區分度不夠），因為在大多數企業中，表現最好的人往往會大大地超越同齡人。
如果一個銷售人員的業績是另一個銷售人員的3、4倍，為什麼他們不會賺到兩倍的錢呢？ 同理，一個工程師或另一個上班族也是如此。你只需要以透明、公平、公正的方式來做，讓每個人都知道為什麼個人的工資會有多高。
順便說一句，今天你沒有任何藉口給女性的薪酬低於男性，或者在任何其他因素上進行歧視。所有的現代人力資源工具都會指出薪酬體系中的偏見，所以你需要注意，創造公平比給人加薪更重要。
5 目標設定：OKRs，了解內在激勵因素。
這些年我發現的第五件事是，目標設定確實很重要，但用老辦法（從上級層層下達，並在Q1期間鎖定他們）來做已經不夠了。
是的，公司需要預算、目標和財務目標。但我們大多數人並不是每天都在考慮這些事情，我們考慮的是項目、客戶和我們要做的工作。所以，目標制定過程需要 「自下而上」，由個人、團隊和經理之間的協作來推動。我很喜歡的OKR模式，在這方面是一個相當成功的創新。雖然很多人力資源管理者對這種方法還不熟悉，但它是一種簡單、敏捷、易懂的方法。而且它集中體現了一些非常簡單易懂的做法。
目標應該有一個結果（目標導致結果），我們應該根據結果來評估員工，而不僅僅是實現目標。目標應該從 「簡單的、可操作的 「到 「延伸的、發展的」。每個人每年都應該有一些個人改進的目標和一些理想的目標。目標應該是透明的，這樣別人才會知道你在努力什麼。在BetterWorks和其他工具中，員工可以看到誰查看了他們的目標。這能促進團隊合作、協調和對他人的敏感度。目標應該是簡單易懂的，這樣我們才能真正實現它們，並衡量它們。目標應該定期更新和審查。在許多公司，每周都會在站立會議、季度業務回顧和其他管理實踐中審查目標。目標應該與公司目標保持一致，並對公司目標起到支持作用（無需解釋）。過去幾十年我們遇到的問題是，目標管理體系笨重、複雜，成為了一種目的。這些年我採訪了很多公司，他們告訴我 「我們的目標管理系統是成功的，因為我們讓每個人都在2月底之前輸入他們的目標，並使之一致」。
拜託……這是人力資源的緣故。是的，我們需要人們設定目標並分享目標，但讓我們把這個過程變成發展性和協作性的，然後把大部分時間花在做自己的工作上，而不是在目標管理軟體上瞎折騰。新一代的績效管理工具終於讓這一切成為可能，讓我們可以稱之為 「工作流程中的績效管理 「的大轉變。
有趣的是，Bersin的研究發現，擁有很多績效管理軟體的公司和擁有很少績效管理軟體的公司之間幾乎沒有區別。然而它確實發現，那些實施 「工作流程中的績效管理 「的公司比其他公司的表現要好得多，所以要根據工具的實用性來評估，而不是所有花哨的人力資源功能。
另外，我還要提醒大家內在激勵的重要性。許多研究表明，雖然目標很重要，但為目標支付報酬會讓人們退縮。內在動機（做你喜歡的工作、服務他人、創新、創造）遠比簡單地因為完成一筆交易而獲得獎金要強大得多，所以要確保你的目標設定過程具有擴張性，而不是與薪酬過於掛鈎。
6 技術的重要作用–融入工作流程。
這讓我想到了下一點：很多第一代績效管理工具都是巨大的項目，真的很礙事。 我不會提及供應商的名字，但過去十年的先鋒工具現在都是公司厭惡的系統，只是覺得很難使用。
為什麼呢？ 人們實在是太忙了；我們通過手機、簡訊和聊天進行互動；我們使用Slack、Teams、Jira和其他工具來完成工作；我們只是不想為了讓人力資源部門高興而離開我們的常規工作環境，登錄人力資源工具，更新我們的目標。
這是人力資源軟體發展方式的一次史詩級轉變，未來就是我所說的工作流中的人力資源。我建議你做的是評估市場上的新工具，進行試點，並確保管理者和員工將其作為 「管理和工作工具 「而不是 「人力資源工具 「來使用。我對發生的事情感到很興奮，你可以在我今年早些時候發表的文章中讀到更多關於它們的信息。
而Bersin的研究也證明了這一點。雖然技術本身的採用根本沒有區分結果，但將績效工具整合到實際工作流程中的公司更有可能從這個過程中看到積極的結果。這對供應商和顧問來說，是一個值得肯定的信息）。
7 要培養人和管理者。
在過去幾十年裡，我們學到的最後一點是，發展、輔導和正式培訓是績效管理的一個組成部分。如果不告訴別人如何改進，給別人反饋是沒有意義的。 Bersin的研究證明，持續的支持、談論錯誤、獎勵管理者對團隊的發展是成功不可或缺的。
事實上，其中一個重要的趨勢是，需要根據管理者參與團隊的能力來評估他們。是的，管理者必須完成工作；但僅此還不夠。我們必須告訴他們 「如何 「把工作做好，這意味著他們也需要發展。
幾年前，我曾和一位人力資源部門的領導談起過一個觀點，那就是促進管理者 「生產人才 「而不是 「消費人才」。她對領導者的任務是：你不擁有為你工作的人，我擁有。你在這裡只是為了照顧他們，培養他們，以便在他們準備好的時候，我可以把他們調到下一個崗位。
這是在Bersin研究中得到驗證的做法，它對參與度、敏捷性和人才流動至關重要。
所以，想想你如何培訓你的經理，如何決定誰被提升，以及如何評估你的領導。如果發展、參與和 「人才生產 「不在你的獎勵體系中，你就應該重新思考你的方法。
結語：評分不是問題所在。
如果我回到本文的開頭，我只想說，在這個話題討論了十年之後，評級的概念本身不是問題。組織需要對人進行決策：誰會得到晉升；誰會得到更多的錢；誰會接受新的任務；誰在拖團隊的後腿。而這些決策本身本質上是評價性的。
今天的關鍵是使用大量的數據和反饋來做出這些決定；以透明和公平的方式做出決定；清楚地傳達公司的價值所在；讓人們看到其他人的目標和項目。
最後，我想說兩點。
首先，雖然我們很多人都是在美國 「粗獷的個人主義 「的商業模式中成長起來的，英雄CEO或超級明星企業家會被美化、捧紅，並獲得豐厚的回報，但這個世界真的不是這樣的。任何一家公司、任何一款產品、任何一個團隊都不會因為只有一個人而成功，所以我們要想辦法獎勵在這個過程中的協作、分享和幫助他人。績效管理中的這種 「團隊導向 「的維度必須得到尊重，這一點我們可能談得不夠。
其次，我們要記住，我們在人力資源部門制定的績效管理流程其實只是一種手段。優秀的管理者知道如何建立強大的團隊，授權並使人們獲得成功，並取得成果。確保你對這些都保持淡定的態度，並建立一個能夠實現你想要實現的目標的流程。如果你想要創新；請確保創新得到獎勵。如果你想要收入增長；那就把重點放在那裡。
績效管理是一種工具，而不是目的，如果做得好，它可以成為企業成功的最有力實踐之一。
【篇外話】
經濟、組織、團隊、技術、文化、策略，這些因素全面影響了持續績效管理的發生。從「自上而下的管理」到「以員工為中心」的發展，實際是企業管理中逐步改革的關鍵猝發因素。同樣為了實現高績效的企業目標，但是過程與手段已經逐步在發生變革。如果你是企業的管理者，請看看外面的世界，接受變化，擁抱發展！