老子曰：「知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。」翻譯成現代漢語，是說了解、通曉別人的人算是很聰明，但了解自己的人才是有智慧的明白人。戰勝別人的人算是有力量，但戰勝自己的人才是有本事的強者。這就要求自我反思、自我批評和自我革命。
「說起反思，多數人會以為是要找自己的毛病，其實這並不是自我批判和反思真正的含義。「反思」指的不是自我道德批判，也不是自我檢討，其真正的含義，其實是要拷問我們行為背後的邏輯。反思不是批評你的行為，而是批評你行為背後的邏輯。」萊紳通靈CEO沈東軍思考說。
（圖片說明：萊紳通靈CEO沈東軍）
校準「成功刻度表」
2017年，萊紳通靈進行了品牌升級和管理轉型。沈東軍說，在轉型過程中，作為公司最重要的管理者首先要自我批判，反求諸己，完成自己由「領導型管理者」，向「領導與管理並重型管理者」過渡。過去，沈東軍和部分高管的工作是重領導、輕管理。具體表現在做了很多員工思想工作，喊了很多口號，用喊叫代替系統管理，忽略了績效管理和系統管理的重要性。領導喊空話，下屬空忽悠，「空對空」，即便情況好的也是：下屬只知道要去哪裡，不知道怎麼去那兒。之後，萊紳通靈除了堅持領導外，加大對績效管理的精力投入，以周為單位和核心高管團隊討論公司戰略和績效。做到績效能牽引各級管理人員的行動，也能通過績效辨別管理人員優劣，適當參與相關部門具體工作。
但在經歷品牌升級後，萊紳通靈績效反而下降，這是為什麼呢?原因是，自2017年開始，公司品牌升級意味著商品、渠道、管理、體驗、價格、員工甚至客戶都要發生改變，但公司沒有跟上新變化。比如加盟商的選擇，還是沿用過去的路徑，開了很多低級縣市的店，其形象很難和王室品牌匹配，傷害了品牌，自然也不會有好的銷售業績。
諾基亞CEO約瑪·奧利拉在同意微軟收購諾基亞時，最後說到：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了!」說完，連同他在內的幾十名諾基亞高管潸然淚下。諾基亞到底輸在哪裡了呢?答案是，「沒做錯」不等於「做對」。成事者在於「做對」這個檔位。做事的好壞存在三個檔位，「做對」→「沒做錯」→「做錯」。但大部分人並不知道存在這樣的成功「刻度表」，大部分人是把「沒做錯」當成了成功的標準，把「沒做錯」當成工作、生活和學習的標配。
網際網路時代最殘忍的現實是，每個行業只有前幾名的品牌可以存活，其它品牌都要死掉。
比如蘋果發布新款手機，全世界所有消費者都能與現場觀眾同時看到發布會內容，全世界消費者也幾乎同時可以購買蘋果新產品。蘋果手機是和全球所有品牌手機在競爭。
「沒做錯」在工業時代是沒有關係的，因為那時的企業競爭和人才競爭是區域的、局部的、緩和的。企業和個人不需要和世界大牌競爭，很多品牌都可以在不同的區域、不同的國家生存。工業社會時代，消費習慣是購買身邊的產品。比如江蘇人購買熊貓彩電，四川人購買長虹彩電，廣東人購買TCL。過去，面對KPI，抱著「只要完成就可以」的心態。員工工作是以完成KPI為目標，而不關心為什麼要做這件事，做事的根本目的被放在了一邊。做事的目標就是完成任務，即「沒做錯」，沒有習慣去追求「做對」，甚至都不知道有「做對」這個刻度。
如果用這個「成功刻度表」來審視2018年萊紳通靈所走過的彎路，問題就出在：雖然有了王室品牌的新定位，但是作為卻不匹配，顯然沒有把事「做對」。將品牌升級為王室珠寶，不是換個LOGO就是王室珠寶了，而是要顧客在接觸品牌的每個點上都能感受到一脈相承的「王室品位」。
2019年，沈東軍帶領核心高管們一起參加領教工坊「二營四會」特訓營後，導入「GSA」戰略目標管理工具，提出了與王室品牌匹配的公司級戰略抓手，「以王室品位為基點的渠道優化與拓展」，明確提出「搶佔北京、上海制高點」的行動策略。
（圖片說明： 2017年 ， 通靈珠寶正式升級為Leysen萊紳通靈 ）
萊紳通靈供應鏈管理部負責人提出，公司要擴大克拉鑽的銷售，管理層自己也要深入一線調研進行策劃。作為供應鏈管理部門，如果把自己的工作僅僅定位在為公司、為門店被動服務，他屬於「沒做錯」。但根據自身能力積極推進和策劃公司新的銷售增長點，這樣的行為就是在向「做對」邁進。當一位夥伴的思考和行動都在趨向於「做對」時，他的格局就提高了。當一個公司，所有人的思考和行動都在趨向於「做對」時，這家公司的格局就提高了。當然也可以反過來，格局高的人，他們會在工作中力爭「做對」，而不是止步於「不做錯」。「做對」的人往往會成為公司和部門的引領者。
勇氣之外，得有策略力
2019年4月的時候，萊紳通靈蘇州戰區負責人焦慮地反饋，其門店對面的卡地亞和蒂凡尼都開了，分流了很多生意，怎麼辦才好呢?
曾幾何時卡地亞、蒂凡尼這些奢侈品珠寶品牌是傳說中的存在，是影視劇中的故事，現在他們不遠萬裡來到中國，來到國人身邊。過去它是很多消費者頂禮膜拜的偶像，今天卻是來搶飯碗的。當年白求恩不遠萬裡來到中國，是來救中國人的，而今天的外國品牌不是來救我們，而是來搶我們孩子的學費錢，是來搶我們房子的按揭貸款錢，搶我們退休工資的。
當聽到一線員工焦慮的呼喚，沈東軍說，不知道別的管理人員和專業人員的心情是什麼樣?但他的內心是澎湃的，今天的管理人員，就相當於過去的將軍和戰士。作為管理人員必須去戰鬥，必須幫助一線銷售人員打贏戰爭。保護員工、打贏戰爭是每一個軍官和士兵的使命。
要贏，除了要有勇氣外，必須要有策略力。策略力就是根據公司總體戰略，根據公司的優劣勢制定局部戰區計劃和行動的能力。
策略力是公司對管理和專業人員的基本要求，是公司的價值觀，也是萊紳通靈用人基本標準。策略力就是解決問題、消滅問題的能力。所以，萊紳通靈對應聘人員加大了策略力考察，對試用期管理人員著重進行解決問題、消滅問題的考察和考核，也對所有現有管理人員和專業人員進行策略力考核評估。將繼續對「小白兔」和「大白兔」進行清理，騰出崗位讓有策略力的員工加入公司。緊接著，萊紳通靈將全國運營中心負責人和區域負責人崗位更名為「增長官」和「戰區負責人」，他們的使命就是銷售的增長，業績不增長，就要被競爭對手消滅。
要增長，不是靠打雞血、不是靠喊口號，是靠實實在在的策略力，實實在在的行動計劃。管理人員沒有策略力，工作就沒有方向，績效就沒有辦法達成，員工收入就沒有辦法提升。
萊紳通靈對管理人員策略力的要求提高，是自2018年開始公司變革的進一步深化。前期的變革，萊紳通靈淘汰了一批在能力上、文化上明顯不合格的員工。
但是市場競爭在加劇，市場對品牌的要求在提高，我們的變革必須進一步深化。市場要打勝仗，光有勤奮和努力是不夠的，必須對業績結果進行考核，對沒有策略力的管理人員進行調整。
策略力是專業、智商、情商、眼界、格局等各方面的綜合體現。策略力不僅是對中高層管理者的要求，也是對所有管理人員和所有專業員工的要求。所有員工都需要提升策略力，即解決問題的能力。如何才能提升策略力呢?沈東軍指出，其一，員工必須認真學習專業知識。其二，認真學習公司企業文化中的心智模式。這些心智模式可以提升員工認知能力，可以提供解決實際工作問題的新視角，對工作大有幫助。其三，向公司內外的標杆、榜樣學習。其四，是自我批判和自我革新。時代在變，消費者需求在變，一切都在變，每個人都要反省，自己如何才能跟得上時代的步伐，如何才能經營好自己這個「微企業」，如何為企業，為顧客創造價值。
增長是生存之本，繪製切實可行的增長路徑就是我們策略力的體現。
策略力，要求我們不僅有領導力、管理力，更需要我們有經營力。如果品牌不能為顧客消滅問題，那麼就將被對手消滅。員工的價值來自消滅工作中問題的能力，不能消滅問題，你將被消滅。這是市場競爭的殘酷之處。
環境 是 決定企業未來的變量
任何企業的成長都離不開環境因素。美國能誕生蘋果、谷歌、亞馬遜等那麼多優秀企業，和美國國家的政策、美國整體的創新精神分不開。日本60、70年代誕生了索尼、佳能、松下、豐田等世界級企業，和日本這個國家當時整體崛起不無關係。
「移動網際網路和消費升級、國家政策的開放，中國也在不斷誕生世界級的企業，例如華為、騰訊、茅臺、格力等那麼多世界級優秀企業，與其說他們經營的好，不如說是他們把握了時代趨勢。沈東軍表示，環境也是決定企業未來的變量。環境包括兩個：一是「國運」，國家是否處在上升期，40、50年代的美國傳統企業、60、70年代的日本的、80、90年代的韓國，當下消費升級中的中國，都是誕生世界級企業的大好時機。二是行業，一個國家處在的上升期，也許就是當時某個行業的下行周期。如現在的房地產、傳統媒體等行業，它們都是今天所謂的夕陽產業。」沈東軍表示。
比如一對雙胞胎，有著同樣的智力和經歷，畢業後分別進入騰訊和一家傳統媒體，騰訊是網際網路行業第一集團軍代表，「用戶為本，科技向善」，微信已經是國民級的社交媒體，成為世界上少數幾個可以跟Facebook較勁的對手。傳統媒體則不得不面臨衰敗的尷尬處境，影響力大不如前。你說，這對雙胞胎哪一位工作會更開心?答案應該是在騰訊的那一位。
行業的發展前景和企業的經營理念對員工的影響是深刻的，必將影響員工長遠的發展，企業的文化甚至會影響員工的人格，「衰敗」氣氛下的傳統媒體是打造不出微信這種產品的，因為它已經很難培養出「創新型人格」的員工。
萊紳通靈如果沒有長期推廣比利時鑽石，就不可能有機會收購比利時百年王室珠寶品牌;萊紳通靈如果沒有長期堅持差異化戰略，就不會有今天的市場地位。而這些在當時都要付出很多犧牲，也曾被同行看不懂、甚至嘲諷。作為個體，大部分人只是關注一個企業的福利和自己的個人職業發展，很少系統地思考外部的宏觀環境、大環境、小環境、微觀環境對自己的影響。宏觀環境就是國家是否處在上升期;大環境是行業是否有未來;小環境是企業是否符合消費者需求這個趨勢;微環境是這個企業的內部文化是否健康。
一個人在一個企業服務，除了薪金收入外，更大的收穫還在於是否能因這個企業而得到專業的提升和素質的提高，這是企業為員工持續成長賦能。這種「賦能力」也只有優秀企業才能做到和願意去做。
收入是「變」，能力和知識是那「不變」。為什麼優秀企業的員工在人才市場更搶手?這是因為優秀的企業會給員工品牌價值和賦能。員工一旦進入差的企業，這些品牌和賦能也就很快消失，或許得到了形而下，卻漸漸失去了形而上。
2020年，萊紳通靈繼續進行組織變革，完成從金字塔型組織向平臺型組織建設的轉型，由控制型組織向激勵型組織轉型，鼓勵員工創造價值。在公司各層級、各部門逐步推進合伙人制度，利益共享、責任共擔，制定了「通過客戶經營打造年薪超過30萬的門店合伙人」的策略目標抓手。
成功的企業表面上是戰勝了競爭對手，實際是抓住了時代趨勢;而失敗者，看似敗給對手，其實是敗給了趨勢。很多傳統企業倒閉，它們不是敗給了競爭對手，而是敗給了移動互聯這個趨勢。現在不斷有珠寶公司走向沒落，他們不是敗給競爭對手，而是敗給消費升級這個大趨勢。
如今阿里巴巴的成功，是順應了網際網路的發展趨勢;當年海爾的成功，是順應了消費者對產品品質要求提升的趨勢;當年房地產企業的成功，是抓住了國家城市化進程的大趨勢。
面對趨勢洪流，任何抱怨都是廉價和蒼白無力的，任何企業和個人最明智的做法就是順應趨勢、變革求勝。
萊紳通靈進行品牌升級，以「王室品位」為戰略，就是要抓住中國市場消費升級這個千載難逢的時代大趨勢。因為嗅到市場變化，感受到「王室品位」的影響力，很多加盟商爭相加盟萊紳通靈。
當品牌的戰略是「王室品位」時，必然會需要更多符合這個定位的員工和管理人員;當創建「賦能型組織」時，必然會淘汰過去那些不能賦能、不願意賦能、效率低下的員工。這不是誰和誰過不去，這是時代的要求，是趨勢的選擇。
企業不做變革，必將成為下一個「鐵達尼號」。