來源：中國金融雜誌
原標題：增強理財子公司服務實體能力
作者：潘東 光大理財有限公司總經理
導讀：在資管行業的變革時代，在科技引領的資訊時代，為踐行使命、應對挑戰，理財子公司需要打造三大生態圈、提升三大能力
在新冠肺炎疫情、經濟降速和貿易摩擦的複雜內外部環境中，首批銀行理財子公司迎來了開業一周年，同時也恰逢資管新規兩周年。作為新的資管業態，目前已有12家理財子公司開業，包括6家國有銀行、3家股份制銀行和3家城商行。作為資管新規下的產物，理財子公司一年來發展如何，面臨哪些挑戰，又該如何應對呢？
理財子公司發展現狀
目前來看，理財子公司的業務發展面臨著三重約束：一是經濟基本面與貨幣政策的約束，經濟增速決定了資產端的定價和收益率水平，貨幣政策決定了資金成本，同時也影響資產端定價；二是監管政策約束，資管新規的執行力度與過渡期的時間安排決定了銀行理財對新老產品的擺布，以及淨值化轉型的速度；三是客戶和渠道的約束，主要包括投資者對淨值化產品的接受程度，以及理財子公司對母行之外渠道的開拓。上述三重約束決定了理財子公司的轉型步伐、業務結構和發展速度。理財子公司開業以來，順應資管新規要求，有序推進淨值轉型，優化產品和客戶結構。
固收為主，權益起步。截至2020年5月底，理財子公司共發行1138款淨值型產品，其中77.8%為固定收益類產品，22.3%為混合類及權益型產品，固定收益類產品仍是理財子公司的「主力軍」。由於理財客戶群體的固化，這種主打固定收益類產品的格局短期難以改變。但是，銀行理財也在逐步布局權益產品，通過「基金中的基金」（FOF）和「管理人的管理人基金」（MOM）模式甚至股票直投的方式發行權益和混合類產品。
淨值轉型，存量化解。目前銀行理財子公司只能發行Z碼的淨值型產品，而預期收益型的老產品則仍以母行的名義發行。對於老產品的管理，目前有兩種模式，一是母行委託理財子公司管理，理財子公司承擔同時管理淨值型產品和老產品的責任，這需要明確交易規則，制定好新老產品的防火牆；二是母行保留團隊管理老產品，理財子公司只管理淨值型產品，管理界限涇渭分明。2018年資管新規出臺後，當年銀行理財非保本規模小幅下降，而2019年理財子公司成立後，銀行非保本理財規模增長了2萬億元，淨值型產品發行數量增加，說明理財子公司的成立加速了淨值化進程，促使投資者觀念轉變。只有淨值型產品的快速發展，才能更好地化解存量的老產品，保障企業融資，實現平穩過渡。
久期拉長，客戶普惠。目前理財子公司發行的1138款淨值型產品中，封閉式產品798個，佔比70.1%。從投資期限來看，理財子公司產品的平均期限有所拉長，封閉式產品的主力期限是1~3年，而部分封閉式產品期限達到3~5年，久期較老產品顯著延長。同時，理財子公司產品的購買起點從原來的5萬元下降到1元甚至1分，客戶門檻顯著降低，使理財產品更具普惠性。
理財子公司使命
第一，投資者利益最大化，促進其財富增值。新冠肺炎疫情使得投資者更加重視家庭保護，更加重視財富管理。財富是未來消費能力的存儲，資產是財富的儲存工具。2020年第一季度M2/GDP上升12個百分點，貨幣仍然在快速增長，如果財富增值未能跟上貨幣增長的速度，則意味著未來購買力的下降。因此，理財子公司的首要任務是以投資者利益最大化為初心，促進老百姓財富增值，跑贏通脹和貨幣貶值的速度，保障未來的消費能力。
第二，支持實體企業融資，促進資本市場發展。理財子公司產品主要投資於債券、非標和權益類資產，直接為實體企業融資，支持實體經濟發展。與銀行表內、公募等其他融資渠道相比，理財子公司的最大優勢在於股和債、標和非標的靈活性，可通過股債混合、優先股、非標、另類投資等多樣化的靈活方式滿足企業的個性化融資需求。同時，理財子公司通過混合類和權益類產品參與資本市場，將為企業股權融資和資本市場注入更多資金，支持資本市場長期穩定發展。
第三，助力金融供給側改革，防範化解金融風險。一是通過推動淨值化轉型、打破剛性兌付、壓降老產品規模，降低社會的無風險利率，資金成本下降將傳導到資產端定價，降低企業的融資成本；二是無風險利率的下降將引導更多資金流向資本市場，同時理財子公司也在積極布局權益產品，為資本市場引入更多穩定資金；三是通過淨值轉型實現風險和收益過手給投資者，降低積聚在金融體系內的風險。
第四，成為財富管理與資產管理的有效連接器。理財子公司天然承載著財富管理與資產管理連接器的作用，目前我國居民配置於存款和理財的資金佔其金融資產的68%，儲蓄率偏高，如何在投資者風險可承受的前提下，促進居民儲蓄向財富管理的轉化，提高居民財富的長期回報率，是理財子公司的重要任務。
第五，擴大養老金來源，助力老齡化社會。隨著我國人口老齡化進程加快，未來養老金保障問題將愈發凸顯。理財子公司可通過加入養老三大支柱體系，充分發揮銀行渠道和客戶優勢，加快居民儲蓄向養老金的轉化，擴大養老金來源，提高居民養老資金的長期投資收益，為未來老齡化社會提供更多保障，使理財子公司在金融體系發揮更積極的作用。
理財子公司的挑戰及應對策略
一是淨值化管理的基礎設施短板。儘管理財子公司的淨值化轉型逐步走上正軌，但是目前仍以固定收益類為主，在權益類產品、混合類產品的佔比較低。理財子公司脫胎於銀行資管部，仍需要完善淨值化產品的人才隊伍、管理體系、投資流程、風控制度、估值系統等基礎設施，提高產品運作效率、降低操作風險，淨值化轉型任重而道遠。
二是投資者「剛性兌付」觀念固化。目前，大多數理財子公司的固定收益類產品仍然會有預期收益的區間範圍，這說明客戶仍然沒有脫離對理財產品預期回報的認知，而同樣淨值化發行的債券型公募基金則沒有提供類似的預期回報概念。這說明財富管理與資產管理需要進一步地融合，做好投資者教育，讓投資者充分認識到淨值型產品的風險和收益特徵，實現風險的完全過手。
三是缺乏長期穩定資金，外部渠道待拓展。雖然理財新規允許理財子公司產品通過外部渠道代銷，但目前仍然以母行渠道為主，且網際網路渠道代銷受限制較多，未來有待拓展外部渠道。此外，理財子公司仍然以零售客戶為主，還沒有社保基金、企業年金和第三支柱的牌照，無法獲得長期穩定資金，這也是理財子公司的短板。
四是稅收政策等面臨不公平競爭。與理財子公司相比，公募基金在所得稅和打新股方面具有顯著的政策優勢，公募基金享有所得稅全免的優惠，公募基金3%的收益率相當於其他資管行業4%的收益率，公募基金在打新的中籤率上要高於其他資管機構帳戶。這意味著在股票和固收投資方面，理財子公司在政策上處於劣勢，需要更高的投資收益或者讓渡管理費才能彌補政策劣勢。
五是投研人才相對缺乏。理財子公司成立後不斷加強投研人才的投入和培養，但是投研體系和人才的培養、投研文化的形成都需要一個過程，需要時間和經驗的積累。此外，理財子公司在機制上對人才的吸引相比成熟的公募基金仍然有一定的差距，優秀的投研人才仍然缺乏。
打造投資者生態圈，加強投資者教育。在預期收益產品模式下，投資端的資產管理和客戶端的財富管理是割裂的，未來淨值轉型能否順利的梗阻在於資產管理和財富管理的有效融合。理財子公司能更好地理解客戶，客戶也要更適應淨值型產品，關鍵在於持續做好投資者教育，目前淨值化轉型已經邁出了第一步，未來需要持續加強投資者對理財產品收益和風險特徵的認識，提高投資者對股票及混合型淨值產品的認知，增強投資者對市場波動的適應能力。
打造資管行業生態圈，建設健康行業生態。理財子公司作為新的資管業態，與其他資管機構的合作優勢遠大於競爭。通過優勢互補、取長補短，理財子公司發揮固定收益投資以及渠道的優勢，藉助公募基金在權益投資上的優勢、券商資管在資產創設上的優勢、信託在牌照上的優勢，與其他資管機構開展FOF/MOM、經紀、投顧等全方位的業務合作，共同打造規範、良性發展的健康資管生態。
打造企業服務生態圈，建立投融資的全面服務體系。利用理財子公司投資的靈活性優勢，打通企業的股、債、非標融資體系，滿足企業的個性化融資需求，服務於企業的生命周期和價值鏈；投資上通過一、二級聯動，更早介入企業融資鏈條，為企業提供全產品線、全市場、全天候的融資服務；資金端為企業做好資金管理和投資服務，提供現金管理、固收和混合類多種投資工具和品種，滿足企業的流動性、安全性和收益性需求。
提升投研及大類資產配置能力。投研是理財子公司的短板，可通過外部市場人才的引入和內部培養，逐步建立成熟的人才梯隊，加強投研能力建設，形成良好的投研文化，為長期發展奠定基礎。理財的負債久期雖然比保險資金短，但是明顯長於公募基金，尤其是多資產配置可以平抑權益資產的高波動特性，平滑收益率，這是銀行理財的核心優勢。
提升渠道拓展及長期資金引入能力。理財子公司作為獨立的資管機構，不能僅依附於母行的渠道，需要積極拓展其他銀行、券商以及網際網路等外部渠道，將客戶範圍從母行延伸到全市場。此外，銀行理財作為具有固收和權益等大類資產管理經驗的機構，可通過獲取養老金、企業年金及第三支柱管理人資格，引入更多的長期穩定資金，打通銀行渠道、養老金和資本市場的關鍵環節。
提升數據和科技賦能。這次疫情帶來的數位化快速滲透以及商業模式線上化，更加凸顯了數位化轉型的重要性，要加強數據的提煉、分析和應用，提高投資運作和溝通效率。未來理財子公司需要在系統、大數據、數位化、智能投研等方面加大科技投入，提高投研效率、客戶服務體驗和客戶滲透率，為客戶創造長期價值。