一個真實的故事
有一次，一位客戶某品牌的汽車行駛裡程已經不低了。
當他車輛故障開車準備去維修的時候，卻看到了一家改造升級後某品牌的4S店，這讓他眼前一亮。
然後，大門口的擋杆竟然瞬間自動打開（預約客戶或自動識別某品牌的車輛）。
而當他停下車之後，一位售後服務顧問立馬就迎了上來。
緊接著，他用了5分鐘的時間將這輛車在過去一年裡所出現的問題都說了一遍。
而與此同時，4S店則對他的車輛進行了檢查，電子診斷了一些代碼以及其他的一些方面。
試想，如果在其他的4S店那裡，他很有可能被晾在一邊，等待著售後服務顧問能向他主動打招呼。
但在這裡，卻完全不一樣。
最後，售後服務顧問在開走了他車的同時，也開來了一輛代步車。
他在4S店一共只待了7分鐘就離開了，但也許這只是個不錯的開始，接手員工的服務也會如此嗎？
1個小時之後，4S店發了消息給他，告訴他很快就會接到電話。
然後，只用了1次溝通之後，他們就商定了必要的維修措施和相應的費用。
4S店甚至說服他放棄其中的一項維修，認為完全沒有必要。
所以就這樣，他省下了2000元。
在1天之後，他收到了一條消息和一個電話，說車已經修好了。
4S店問他是否需要選擇在線支付，並詢問是否要把車直接開到他家樓下，他同意了。
最終，維修費用低於了4S店當初的預估，這事兒要放在以前，壓根兒就不可能發生。
1天後，車送到了樓下。在檢查完所有內容並感謝完服務顧問之後，他就上樓了。
這個品牌和4S店的卓越服務，也讓他成為了終身客戶。
這是一個真實的故事，真實地讓人有點不可思議。
要放在中國，幾乎找不到這樣的服務。
就算是在美國或日本，也不是所有的品牌、4S店都能有如此的卓越服務和客戶體驗。
在一個產品工業化、同質化，產品競爭白熱化的商業世界裡，所有的製造業、零售業都應該儘快地轉型為服務業。
如此，未來才有可能在更為激烈的「淘汰賽」中活下去，並真正為客戶創造價值。
因為商業的本質不是盈利，而是創造顧客，創造價值。
何以解憂？唯有服務！
那麼，作為汽車企業：
到底怎樣為卓越服務打造一個美好的願景呢？
到底怎樣確定客戶千變萬化的需求和欲望呢？
到底怎樣繪製卓越服務「路線圖」和高價值客戶的接觸點呢？
到底怎樣有效地評估客戶在整個服務過程中的感受呢？
到底怎樣迅速滿足客戶需求並持續改善服務的交付流程呢？
到底怎樣讓企業的卓越服務和獎勵掛鈎呢？
汽車企業究竟如何做好卓越服務和客戶體驗呢？
下面，我就帶著你一起去暢遊汽車企業的卓越服務之旅吧：
繪製卓越服務的「路線圖」
如果你想造一艘船
先不要僱人去收集木頭
也不要給他們分配任何任務
而是去激發他們對海洋的渴望
——聖埃克蘇佩裡
那麼，究竟如何繪製卓越服務的「路線圖」呢？
首先，堅定設立目標明確、卓越服務的願景。
卓越服務，不是以前沒有服務，現在有了。
也不是之前有服務，現在做得更好了。
而首先是堅定設立目標明確的卓越服務的願景，盡力去對標市面上卓越服務的企業（哪怕不是同一行業），盡力去設想卓越服務的場景和未來，就像前面的那個故事一樣（哪怕是真實發生的）。
個人的成功也是如此，你得首先去設想成功以後的場景和狀態，然後再去努力，才更有可能去實現它。
其次，誠實評估和你的想像相關的現狀。
有了卓越服務的願景，然後就是誠實評估和你的想像相關的現狀了。
無論你服務的現狀是慘不忍睹，名存實亡還是進展良好，都要誠實地記錄和評估。因為只有實事求是，才能對症下藥。
任何對現狀的隱瞞和自欺欺人，都是在為未來的失敗埋下伏筆。
最後，為你未來的理想目標設定一個詳細的計劃，並設定長期、分階段的行動方案。
有了卓越服務的願景和現狀，接下來就是聯結願景、現狀的計劃和方案了。
這樣的計劃和方案一要從空間上詳細、可執行，二要從時間上長期、分階段。
這樣的計劃和方案也才談得上有用、有效，不然就只是臨時措施而已。
當然，這樣的計劃和方案也非一日之功、一人之力就可完成，它還需多方研究，充分討論，反覆修改以及適時調整。
將對客戶的承諾轉化為實際的行動
失敗者常失信
成功者恆守信
——威特利
那麼，究竟如何將對客戶的承諾轉化為實際的行動呢？
首先，為你向卓越服務的轉型做出一個明確、具體的承諾。
品牌是怎樣形成的呢？
其實就是你做出一個承諾，然後實現或兌現了，僅此而已。
你承諾得越多，實現或兌現得越多，品牌力和客戶的信任感就越強，反之亦然，無論個人品牌還是企業品牌都是如此，也無論產品品牌還是服務品牌也是如此。
其實就像公關，當發生了負面事件，最好的做法就是快速地出來真誠地道歉。
事後，你的品牌力和客戶的信任感往往會不降反增。
其次，建立一個專門負責推動企業轉變為「以客戶為中心」的團隊。
因為現有的團隊大多「以產品或業績為中心」（當然，也有「以領導為中心」的），在這樣的團隊下，是很難實現「以客戶為中心」，也更難實現卓越服務。
如果汽車企業不只是想錦上添花或裝裝樣子，而是真正想雪中送炭或將服務當成一種戰略的話，那就必須要有圍繞服務單獨的權力、責任、利益和資源，而一個專門的團隊就可以實現這幾點。
其實就像直播和短視頻，企業如果想做好也是一個道理。
最後，儘量收集各種類型的客戶信息，並將其統一存放在便於大家分享和使用的地方。
培養內部「服務大使」，並針對客戶的欲望、需求和願景提供諮詢服務。
汽車企業既然要提供卓越服務和客戶體驗，那就要研究它。
既然要研究它，那就要儘量收集各種類型的客戶信息以供研究。
如果企業不能提供這些信息，或者有這些信息，但總是對員工藏著掖著，那也是沒有辦法將此項工作好好開展起來的。
此外，要做好卓越服務這項如此具有廣度、深度和長期性的事務，光靠企業內部的「產品大使」或外部的諮詢公司是沒有辦法完成的。
而更多地是要靠培養內部的「服務大使」（服務專家），讓他們專門去研究企業的客戶信息，並針對客戶的欲望、需求和願景向企業的相關人員或部門提供諮詢服務。
檢查並優化每一個跟客戶的接觸點
如果成功有訣竅的話
這個訣竅就在於洞悉他人的立場
並能夠同時兼顧自己和他人的立場
——卡耐基
那麼，究竟如何檢查並優化每一個跟客戶的接觸點呢？
首先，需要投入時間與精力來繪製卓越服務的「路線圖」，這將有助於減少服務隨機開發的時間，從而提升效率。
「路線圖」其實就是售前、售中、售後的流程，比如：售前的品牌認知，考慮購買，購買意向（市場九步驟）。
售中的令客戶一見傾心，支持客戶需求，令客戶安心無憂，令客戶終生難忘（展廳八步驟）。
售後的贏取客戶，贏在起點，信守承諾，令人難忘（服務十五步驟）。
然後通過傳統的流程，來尋找服務的機會，其次，也不能完全依靠服務人員的隨機應變。
這樣做一是會增加服務的不穩定性，二是會降低服務的效率。
之前就有很多網友吐槽說：「在海底撈吃飯時，突然一個大玩偶放在你面前，被嚇一大跳。」
也難怪連你學不會的海底撈也開始虧損了，可能也不僅僅是疫情的原因吧。
其次，真正從客戶的角度出發，從整個卓越服務「路線圖」當中來分析你的品牌。
在「路線圖」之中，客戶希望解決哪些方面的問題和困難，以及客戶有哪些方面的需求？
注意：既不是從企業擁有的職能、人員、預算等資源出發，也不是從客戶滿意度（CSI）、銷售滿意度（SSI）、客戶推薦度（NPS）等報表出發去分析你過去的流程。
而是從客戶的角度出發，來分析你未來的產品品牌、服務品牌，以及客戶的問題、困難和需求。
因為報表總是滯後的，而客戶則代表著未來。
也因為流程總是過去制訂的，機械化和單一維度的，而品牌、問題、困難和需求則是面向未來的，更重要和多維度的。
最後，深度挖掘「路線圖」當中跟客戶的想法、感受與行為相關的細節，確定高價值時刻、「路線圖」之中的痛點、興奮點和愉悅客戶的機會。
因為在售前、售中、售後的流程中，並非每一個環節都與客戶相關，也並非每一個環節都有價值，更並非每一個環節都能解決客戶的痛點，帶來興奮點，或者讓他們開心和幸福。
所以，我們就有必要打破傳統思維，暫停慣常做法，重新去審視每一個環節，檢查並優化每一個跟客戶的接觸點，爭取卓越服務的機會。
客戶反饋是卓越服務「路線圖」當中的重要環節
測量一切可測之物
並把不可測的變為可測
——伽利略
那麼，究竟如何做好客戶反饋這個重要環節呢？
首先，在推出新的卓越服務舉措之前，建立卓越服務的基準可謂是裨益良多。
因為如果你要提供好的服務，那首先你得知道好的服務是什麼。
如何知道？
一是通過行業對標（汽車企業）和跨行業對標（卓越服務提供商），二是通過客戶反饋（怎麼做）和第三方反饋（是什麼）。
有了這些反饋之後，就可以建立卓越服務的基準了。
有了卓越服務的基準，也就可以推出新的卓越服務的舉措了。
其次，流程調查管理是不同於服務管理的，強大的第三方可定製現成的、綜合性的客戶傾聽、報告以及相應的跟蹤系統，評估你提供的客戶「路線圖」。
也就是說，第三方反饋可以告訴你流程的歷史和現狀究竟是什麼，客戶滿意度（CSI）、銷售滿意度（SSI）、客戶推薦度（NPS）等指標所涉及到的各個環節做得怎麼樣。
它們基於的是流程，也都是可量化、可測量的，但卻少了真正的客戶洞察和客戶反饋。
因為雖然一些客戶對一些流程的環節和整體滿意度打了分，但這種形式幾乎是單向的、封閉式的，也不能更好地了解客戶的真實想法、意見與建議，更不用說一些分數是通過「給好處」打出來的。
最後，雖然外部合作夥伴收集的數據，能幫助你了解正在提供的服務效果如何。
但是要辨別出什麼才能幫助你持續提供卓越服務，卻往往是不容易的。
也就是說，只有通過真正客戶反饋的方式才能告訴你服務的未來和改進到底該怎麼做，一是因為雙向的、開放式的溝通更能有助於汽車企業進行客戶洞察，二是因為客戶需要的不是陪銷售顧問去走流程，而是「服務顧問」陪他們去體驗服務。
所以，「給好處」並不是讓客戶給流程打高分，而是讓他們提供真正的、有關卓越服務的客戶反饋。
實現一致，履行承諾，承擔責任
團隊合作是朝著共同的願景一起努力的能力
是指導個人努力緊隨組織目標的能力
是讓普通人達成非凡成就的助推器
——卡內基
那麼，究竟如何實現一致，履行承諾，承擔責任呢？
首先，只有當汽車企業內的所有人都理解，並對達到以及超越客戶需求承擔起責任的時候，卓越服務的目標才有可能實現。
如果汽車企業裡的所有員工仍然還是簡單重複，仍然還是只以銷量和利潤為目標。
對什麼是卓越服務，為什麼要提供卓越服務，如何提供卓越服務不了解，也不理解的話，那他們是不可能真心、盡力地去執行的。
當然也就不可能擔起相應的責任，實現卓越服務的目標了。
如何解決？
我認為無論是「上三路」（使命、願景、價值觀），還是「下三路」（組織、人才、KPI），都應將卓越服務的理念充分地融入進去。時時地學習它，思考它，討論它，實踐它，考核它。
其次，汽車企業在開發卓越服務績效考核系統和返利體系的時候，應當考慮到考核項目跟公司發展願景之間的關聯性，並就這一關聯性進行溝通。
確保被考核人員能發生積極地變化，同時還要注意獎勵的公平性。
就當下的大多數汽車企業而言，卓越服務在對其員工的績效考核系統和經銷商的返利體系中，要麼沒有，要麼佔比過低。
如果汽車企業真的想把卓越服務當成一個戰略，使其在未來激烈的同質化競爭中脫穎而出，那就必須在考核體系中明顯增加其權重。
同時就此變化充分徵求員工、經銷商的意見與建議，但要注意，與其溝通的並不是要不要做，而是為什麼要做，如何做以及公平性的問題。
此外，剛開始考核應以獎勵為主，最後再慢慢過渡到獎懲兼備。
最後，汽車企業在開展績效薪酬和返利相關改變的時候，往往充斥著利益衝突，這導致人們害怕改變。
所以，你需要加倍的努力和更多的耐心才有可能避免失敗。
這種變革是巨大的，它不僅僅只是增加了服務的考核權重這麼簡單，而是使企業的戰略徹底地從產品導向、銷售導向轉變成了服務導向和客戶導向。
這當然會動了一部分既得利益者的奶酪，但這又有什麼關係呢？
任何改革都伴隨著利益的重新分配，但你要做的並不是使利益從一部分人轉向另一部分人，而是從少數人轉向多數人，從無價值者轉向有價值者。
在明確了這幾點之後，剩下的就是努力和耐心了。
如此，卓越服務的三大原則和措施「實現一致，履行承諾，承擔責任」方能實現。
既然如此
到底怎樣迅速滿足客戶需求並持續改善服務的交付流程呢？
到底怎樣讓企業的卓越服務和獎勵掛鈎呢？
汽車企業究竟如何做好卓越服務和客戶體驗呢？
我將在下期為大家揭秘......