王興從不給自己和美團設限，只要核心是清晰的，就會不斷嘗試各種業務。而核心就是——美團到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？
文｜《中國企業家》記者 王玄璇
編輯｜周春林
頭圖攝影｜鄧攀
十一前，王興的理想ONE已經提車4個月了，開了一萬公裡出頭。這家造車新勢力最近一年時不時出現在王興發布的飯否動態裡，王興極力為其「帶貨」。王興和美團在理想汽車上投入超過10億美元。
這是王興再次和邊界玩。有限遊戲在邊界內玩，無限遊戲卻是在和邊界即「規則」玩，探索可以改變邊界本身。
從團購，到外賣、電影票、酒店旅遊、到店綜合，再到出、零售，王興最終將美團做成一個「超級平臺」，通過「吃」來吸引用戶，高頻打低頻。美團暫時不做的，便通過投資去參與。
王興從不給自己和美團設限，只要核心是清晰的，就會不斷嘗試各種業務。而核心就是——美團到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？
近半年來，美團股價一路飆升，成為繼騰訊、阿里後，第三家市值突破千億美元的中國網際網路企業。王興的無限遊戲，似乎也得到資本市場的高度認可。
規則與邊界
無限遊戲的參與者不斷學習，找到規則，改變邊界。
王興好奇心強，今日資本創始人徐新接受《中國企業家》採訪時曾評價王興，「他在跟人聊天的時候總是瞪著個大眼睛，很好奇地看著你，比較願意聽你講。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年學到的東西用2個小時就給他講光」。
2003年，王興和他的下鋪同學王慧文創業做校內網，僱不起優秀的工程師和產品經理，「迫不得已」自己學了技術和產品，成為都懂一些的綜合人才。後來兩人發現，正是這種綜合能力，讓他們比其他團隊效率快了很多。
校內網與當時大家對社交網站的主流需求不同。2005年校內網上線時，人們在網上習慣匿名社交，校內網從清華等幾個高校開始培養用戶，設計規則，最終吸引了大批用戶，成為一代人的回憶。
王慧文近日在清華大學的演講中總結，這是美團文化非常重要的一部分：花大量時間分析行業、用戶和社會的變化，發現規律。如果這個規律跟主流看法不一樣，並不關注主流看法，而會堅定把這一規律在企業管理、產品技術之中應用，
在「千團大戰」時期，曾備受資本青睞的拉手網在廣告上投入巨大，美團同樣投錢做廣告，但有自己的節奏和側重，他們在紅海中找藍海，重點發展二、三線城市，不做線下廣告，堅決採購線上流量。王慧文後來回憶，拉手網犯的一個錯誤是在產品不夠好時就瘋狂打廣告，結果用戶來了，但是體驗卻不好，這些用戶便轉用美團。
當團購網站開始出現倒閉潮，美團在2013年年底正式上線外賣。
彼時餓了麼已經做了三年，但進駐城市並不多，美團經過半年多探索，決定在2014年夏天開100城，希望「拖垮」餓了麼。先天優勢不足，美團以平均1.5天開闢一個新城市的速度，用空間換時間。
這場夏季戰役，也成為外賣大戰中至關重要的一戰，為美團後來居上打開大門。
2015年，O2O泡沫開始破滅，王興認為這將會是O2O真正大決戰的一年，美團把重點放在建平臺、建生態上。
上線兩年的美團外賣在品類上新增了商超、鮮果、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務。外賣之外，美團還進入了電影和酒店、旅遊行業。
為了阻擊美團，去哪兒網融資8億美元進行瘋狂補貼，美團的增長數據肉眼可見地慢了下來。要跟進補貼嗎？美團副總裁郭慶在接受媒體採訪時表示，美團後來經過小規模測試後發現投資回報率太低，並不能產生很好的復購，便放棄了這一不符合商業規則的事。
後來，「到店、酒店及旅遊業務」成為繼外賣後美團的第二條增長曲線，收入由2018年的68億元增至2019年的97億元，同比增長43.0%。
天使投資人梁寧在一篇文章中寫到，領先者容易認為邊界就是世界，美團之所以能後發制人，因為「美團會重新去思考這個看起來已經既定的市場。比如美團2013年就發現了本地人在本地訂酒店這個機會，直到2015年才有能力去做這件事。中間經過了三年，這麼久攜程也沒有打過來？這就是攜程的邊界」。
「萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。」王興接受《財經》採訪時曾這樣說道。
邊界並不重要，而規則才是核心。
飛輪效應
王興在對標亞馬遜時，提到亞馬遜的飛輪效應：通過電商吸引客戶，持續將資金投入物流、雲計算等業務，所有業務共同用力帶動起飛輪。
美團正在成長為一個超級平臺。
摩拜早期投資人、熊貓資本合伙人李論在2018年美團上市時接受《中國企業家》採訪時表示，美團在2015~2018年這三年裡，業務模型逐漸定型，由於美團執行力很強，團購、外賣和酒旅有了紮實的業務基礎。美團構建了完整的用戶體系，在此之上疊加新業務，流量成本及管理成本都會很低。「有點像曾國藩說的『結硬寨，打呆仗』，王興基本是這個路數。」李論說。
2018年，美團收購摩拜，李論認為，王興厲害的地方在於每一次收購、合併，都把疆土擴大了。摩拜和美團的用戶體系互為補充，很多單車用戶以前不用美團，也因此成為美團用戶。
今年，王興決心通過共享電單車開疆擴土，認為在下沉市場更有優勢的共享電單車對美團有戰略意義，並可能在短期內實現盈利，美團將致力於成為「這一行業的領軍者」。
在網約車領域，美團在南京和上海上線網約車業務。但僅僅在2018年前四個月，美團對網約車司機端的補貼成本高達9.76億。資金壓力之下，美團點評在招股書中明確，不再繼續開拓網約車業務。
美團之後用聚合模式的形式解決了資金問題，連接其他網約車服務商，美團擔任平臺的角色。依然能達到吸引流量的目的。
行之外，美團還在零售業務上繼續探索。
2018年，美團上線閃購業務，同年閃購的日訂單量超百萬。根據2020年一季度財報，包括閃購在內的新業務板塊是該時期美團唯一增長的業務板塊。
2020年7月，美團宣布組織架構調整，成立「優選事業部」，並推出「美團優選」業務，正式進軍社區團購賽道。
至此，外界評價美團在同城零售上的「三駕馬車」日漸清晰：美團買菜採用前置倉模式，聚焦北上廣深等超一線城市，成為美團現在重要的流量入口；美團閃購旗下的菜大全整合菜市場中攤販們的菜品，做品控和打包，專注武漢、成都、南京等準一線和二三線城市；「美團優選」則針對更為下沉的市場。
外賣、酒旅之外，美團希望找到第三增長極。線下零售市場巨大，且線上滲透率低，美團編織起來的「半小時配送網絡」為進軍這一領域鋪開道路。但對供應鏈的構建，也是美團這一後來者需要補的課。
對手與信仰
當美團的布局越來越多，難以避免地，對手也會越來越多。
攜程、阿里、滴滴，都在不同戰場與美團短兵相接，近期巨頭紛紛進入的社區團購領域，又給美團帶來了一個新的敵人——拼多多。
拼多多今年8月在南京、武漢兩地上線多多買菜項目，美團優選已進入濟南、武漢等近10個城市。這是拼多多首次進入線下零售領域，是美團在生鮮零售上的進一步探索。社區團購早已在部分地區經歷搶團長等激烈競爭的階段，雖然美團和拼多多還不至於短兵相接，但雙方的競爭也會越來越直接。
對手越來越多，是美團無邊界擴張的結果之一，但王興並不在意。2014年，王興接受《21世紀經濟報導》採訪時談及「競爭」：「同向為競，相向為爭，競是一個比爭更好的狀態，所以大家都說競技。網際網路行業唯一不變的就是變化本身，而網際網路本身也無邊際而言。這也是網際網路行業能夠高速發展，刺激、吸引這麼多熱血沸騰的年輕人的原因。」
這也是為什麼當時年輕的王興被網際網路吸引，回國創業。
2003年，王興在美國德拉瓦大學讀博，看到一家叫Friendster的社交網站，王興認為社交網站將有機會，後來便回國成立了校內網。校內網因資金難以為繼，被賣掉後王興繼續做了飯否。有一次一家大型企業也想做社交網站，邀請王興和王慧文去交流。最後那家公司的負責人問，你們兩個人出來創業的時候，核心競爭力是什麼？兩人呆在那裡，互相看了20來秒，王興反應快，說是「勇氣」。
信仰或許是一個說出來很虛的詞，但有信仰才會想出發，才知道為何出發，並堅持走下去。
王興在接受《中國企業家》採訪時曾說，難走的窄路才能越走越寬，「不管是之前的創業還是現在的美團，面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。」