本文來自財經雜誌（id：i-caijing），作者：宋瑋。如需轉載請聯繫出處。
《財經》記者 宋瑋/文
距離中國網約車最後一場驚心動魄的大戰——滴滴合併 Uber 中國業務——已經一年，但硝煙從未離開過這家公司。
原本已迎來和平的國內市場，新的對手不斷入局；國際市場，滴滴和 Uber 開始正面對戰；內部，經歷了五年的高速發展，從價值觀到團隊，都急需升級；資本與外交上，其與股東的關係，與被投企業的關係，都變得格外微妙。
在這個特殊時刻，滴滴出行創始人、CEO 程維接受了《財經》雜誌的專訪。
成立於 2012 年的滴滴可能是有史以來遭遇競爭最慘烈的中國公司，而程維本人，對戰爭、對輸贏有著比多數創業者更深刻的理解。很多企業家都曾公開談論過戰爭，而程維說，多數人對競爭的理解遠弱於對戰爭的理解，他認為在一家公司的崛起中，更多是競爭和外交因素，而不是戰爭。
在新一代網際網路小巨頭中，程維年齡最小，公司估值最高。這位 CEO 過去喜歡談論戰爭，看過所有戰爭史，用中外歷史上的經典戰役給公司的每一次戰爭命名。但在這次採訪中，他說已經不讓員工再提「把誰幹倒了」，因為「滴滴不是一家打拳擊的公司」，他厭倦了「在一個黑暗的森林裡和所有人博弈」。他認為滴滴要做更高緯度的事情，要去全球市場，去和 Uber 和 Google 競爭。
對於任何一個經濟體和超級公司來說，競爭都是多維度、多層次、全方面的。它包括了「內政」、「外交」和「戰爭」等很多因素。當一家公司將這三種競爭手段都推進到足夠激烈的程度，必然帶來高速的發展，也必然帶來更複雜的「內政」和「外交」壓力——這也是今天滴滴複雜局面的根源。
滴滴可能拿了目前中國創業公司最好的一手牌，同時，這也是風險極高的一手牌。對於滴滴來說——戰爭與和平永遠是交錯的。和平是戰爭的一部分，戰爭是競爭的一部分，而競爭在滴滴是永不止息。
「我們一路碰到了太多對手，美團肯定不是最弱的，但也未必是最強的。」
《財經》：採訪你之前，我和很多人聊過，他們說，如果我是程維，現在晚上一定睡不著覺。
程維：很多事情值得焦慮，但不值得睡不著覺。
《財經》：有人說，滴滴現在內憂外患。
程維：滴滴可能是有史以來世界上競爭最慘烈的公司，從快的到優步，競爭上我們 PK 掉了無數對手；資本層面，一家成立 5 年的公司要去協調 BAT、協調全世界的資本；政策層面，國家對網際網路+雖表示「鼓勵創新、審慎包容」，但我們仍遠比任何一個創業公司都要艱難。滴滴第一天就是在這樣的環境下成長起來的。所以，我們已經習慣了。
《財經》：美團做網約車，你是什麼時候知道的？
程維：我和王興認識很早，私人關係不錯。美團上線打車產品的那一天我和他還在一起吃飯，我當時並不知道他在做這個事情，他也隻字未提。吃完飯我看新聞才知道了這件事。
《財經》：知道的時候驚訝嗎？
程維：中國有 350 個網約車平臺你知道嗎？多一個競爭者而已。
《財經》：但你們很快停掉了滴滴和點評的合作接口。
程維：我們本來的合作就不大。但如果別人都要打上門來了，你還要假惺惺跟他合作，就沒必要了。
《財經》：摩拜也進入了網約車，為什麼今天大家對這個市場都虎視眈眈？
程維：實際上是對主業的不自信。如果對自己主業有信心，是沒必要輕舉妄動的。當然這也說明今天的網際網路是焦慮的。
《財經》：為什麼這個市場他們想進就可以輕易進，是不是說明滴滴沒有形成真正的壁壘？
程維：市場是開放的，你不可能不讓別人進來，BAT 也是一樣。本質上還因為行業處於發展初期，電商、搜索，都經歷過這個階段——無數人都想做。但只有真正花心思為用戶創造價值，才能活下來。
《財經》：網約車市場，真正的壁壘到底是什麼？
程維：專車的壁壘在於服務。快車的壁壘在於交易市場設計和技術能力，它是一個包括了技術、資本、效率、營銷、品牌、政策等的全方位的競爭。
大家總是容易把其他業務理解的很簡單。你很難想像做一個搜尋引擎，百度和 Google 需要三萬人，做電商京東需要 13 萬人，我跟左輝聊天，鏈家有 18 萬員工。當然如果你有能力，你可以把所有領域都做了，但本質上還是要敬畏每一個領域背後的深度。
《財經》：網約車市場上，有可能實現贏家通吃嗎？
程維：市場在向頭部集中，全世界都是這樣。
《財經》：但在美國，Uber 和 Lyft 長期共存, 並且 Lyft 份額已經上升到了 30%。
程維：如果第一名做得足夠好，比如 Google、騰訊，是可以贏家通吃的。但如果你犯了戰略性錯誤，就會出現有競爭力的對手，對手幫你看清自己的不足，反應你的認知盲點和傲慢。
《財經》：美團計劃打下全國份額的 15%－20%，他們在南京試驗效果不錯。
程維：這是南京城市經理的工作，不是我需要去投入精力的。企業能不能持續創造價值，這才是我要關心的。滴滴和優步合併以後，易到、神州加上首汽可能燒了 100 多億。可是燒 100 億對市場有什麼影響呢？
《財經》：但易到、神州和美團的戰鬥、組織、融資能力都不是一個量級的。
程維：他未必有易到那麼多錢，易到有一次滿 100 送 100，三天充了 60 億，我聽到後都感嘆他們太有錢了。我們一路碰到了太多對手，美團肯定不是最弱的，但也未必是最強的。
《財經》：滴滴內部有員工說，他們認為滴滴的第一競爭對手是 Uber，第二是美團。
程維：我只能說，我們有我們的遠方。這可能對美團是最重要的事，但對我們不太重要。
《財經》：你有你的遠方。但主營業務受到進攻，怎麼解決？
程維：作為行業領導者，被攻擊是常態，人家不攻擊你攻擊誰呢？滴滴今天應該有這個眼光和胸懷，就像蘋果不會去關注全世界又有哪個手機廠商做了一款什麼樣的產品，專注做創新的事情，這才是行業領導者應該做的。
整個人類交通正在面臨一次大變革，它會改變整個汽車產業、能源產業。如果今天我不去思考這些問題，我們會錯過一個很大的機會。但有理想不代表好欺負。哪怕是大我們 20 倍的 Uber，都被我們正面幹掉。他們搞不定的。
《財經》：騰訊的人說，美團和滴滴之所以現在還沒打起來，是因為騰訊在中間撐著，這是事實嗎？
程維：絕大多數人都還是理性的。希望大家去做創造價值的事情。
《財經》：王興曾說，如果美團和滴滴打起來，這不是一場戰役，這是「戰爭」。
程維：成吉思汗建立大蒙古國後，曾派出一支商隊前往西方，路經中亞花剌子模國，商隊被殺害。後來成吉思汗派出的主使官也被殺害了。於是成吉思汗決定西徵，並派人給花剌子模國王送去戰書。當時他的部下寫了一封戰書，引經據典，詞藻華麗。成吉思汗看了後，說全部刪掉，戰書只用五個字就夠了。
這五個字就是：爾要戰，便戰。
「如果你在 8 億用戶上碰到瓶頸，那就國際化，就像突破第一宇宙速度一樣，從地球到太陽系，那裡有 60 億用戶。」
《財經》：滴滴剛融完一輪新的 40 億美元。
程維：馬上會有巨大的全球戰役。滴滴與 Uber 在全球會有激烈競爭，但這個比賽也不是終點，接下來獲勝者會和車廠、再接下來會和 Google、特斯拉在無人駕駛領域展開充分的競爭與合作，冠軍會構建未來的交通和汽車體系。
網約車競爭在 2016 年就結束了，2017 年滴滴的重點是修煉內功，2018 年我們會全面出擊。
《財經》：融這麼多錢是不是意味著滴滴還會繼續虧損狀態？
程維：美國網約車大概是 36% 的利潤，在中國遠沒有這麼多，而且今天我們並沒有在中國市場把賺錢當成目標，很多錢最後又返給車主和乘客或者投入長期發展當中了，滴滴會長期保持很低的毛利。
《財經》：經歷了多年的戰爭，滴滴積累下來的核心能力是什麼？
程維：計程車、快車業務背後是平臺能力，類似於淘寶；專車、豪車業務背後是服務和重資產運營能力，類似於京東；智慧交通業務需要和政府打交道，類似於海康威視。滴滴沒有單一維度的核心能力，真正的核心能力是進化力。很分裂，也很過癮。
《財經》：你覺得滴滴的用戶體驗好嗎？
程維：有很多地方做得不夠好。正常情況下，一家公司的發展應該是它能創造用戶價值，它才能慢慢長大。但滴滴走了一條非常困難的道路——滴滴早期長大不是因為你的體驗特別好，而是因為有補貼大戰，但這並不意味著我們不需要去補課。
我們曾經因為體驗做得差去懲罰 CTO 裸奔、高管去掃廁所，那時公司快速膨脹，員工抱有幻覺，認為違背商業規律也可以成功，所以需要懲罰。合併之後我們開始用能力和體系來解決這個問題。我們停止了補貼，把創造用戶價值寫進了價值觀第一條。高管每周開「橙汁早會」，坐在一起解決用戶抱怨最多的問題。
《財經》：你覺得用戶抱怨最多的是什麼？
程維：打不到車、貴、規則。事實上司機抱怨比用戶抱怨還多一些。
《財經》：但為什麼這些抱怨並沒有減少？
程維：這是一個經濟學的問題，一個複雜的平衡商業市場和社會公平的機制設計問題。在一些車輛和司機準入要求較高的城市裡，如果司機總量下降，確實會造成局部叫車難——這是不管我們把槓桿和模型調到多麼合理，它一定會存在的。
《財經》：新政之後，從去年到今年，滴滴的日單量是從下滑到恢復增長？
程維：肯定增長。滴滴目前的日單量在 2500 萬單以上，已經是全球是最大的出行平臺。
《財經》：做了什麼來提高單量？
程維：首先，解決供給關係不能只通過增加車，因為如果車太多，會導致惡性競爭，降低司機的收入。滴滴通過調節價格和增加排隊機制來讓出行更有預見性，讓供給和需求在時間和空間維度合理分布，提升交易成功率；其次也是我們目前最大的重點——拼車。原來我們只能叫一輛車，現在要逐步開始可以叫一個座位。
拼車是一個供需的終極解決方案，它不僅會極大降低擁堵，讓乘客出行的成本顯著下降。而且拼車是可以真正建立壁壘的，因為它極度依賴技術路徑規劃和機器計算。拼車目前每天超過 200 萬筆訂單增長。未來我們希望在整個訂單量拼車佔到 70％以上，計程車也可以拼。
《財經》：有人認為滴滴增長已面臨瓶頸，標誌之一就是中國網約車市場快到瓶頸。
程維：怎麼可能？全中國每天有 11 億次出行，滴滴只滲透了中國出行市場的 2%。而且，如果你在 8 億用戶上碰到瓶頸，那就國際化，就像突破第一宇宙速度一樣，從地球到太陽系，那裡有 60 億用戶。
「如果滴滴國際化失敗了，我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅動的多元化公司，假設滴滴有那一天，我會認為這是一個戰略的失敗。」
《財經》：聽說你在內部不讓員工再提「把誰幹倒」這樣的說法了, 為什麼？
程維：去年我們和 Uber 合併完, 不斷有同事問滴滴的下一個對手是誰，我說滴滴已經過了那個時期。我把掛在我辦公室牆上的字都換了，從「日拱一卒」換成了「虛心」。
滴滴已經不是一家打拳擊的公司了，企業更像馬拉松，發第一槍很多人擁擠地跑出去，那時競爭是主題，如果你不能跑到第一集團，就沒有未來。但很快會進入孤獨的長跑，只有你自己知道要去哪裡。每一個賽段都是一個 110 米欄，你都有對手，但你要盯著終點，餘光看看（對手）就好。
《財經》：有人評價，去年和 Uber 合併之後，滴滴最應該做兩件事——一趁 Uber 內亂去做國際化打 Uber，二是去做共享單車，但滴滴都沒做。
程維：當時我們主要在忙合併。
《財經》：滴滴是否過早停止了戰鬥狀態？
程維：Google 也很長時間沒打仗了，蘋果也很長時間沒打仗了。我們起於「亂世」，大家總覺得戰爭才是常態，這是不對的，創新是常態、技術進步是常態。
《財經》：小的整合式創新很多公司都有，滴滴創立以來，做了什麼大的創新？
程維：九死一生，活下來就是最大的創新。滴滴在產品和企業發展上都無先例可循。
《財經》：滴滴做什麼，不做什麼，判斷標準是什麼？
程維：滴滴是戰略驅動，不是機會驅動。我們的戰略：一是國際化，構建全球最大的一站式的出行平臺；二是推動共享新能源汽車和配套的服務體系。未來人們不用再擁有汽車，滴滴將作為整個城市的汽車運營商。三是智慧交通和無人駕駛。從這個戰略來看，滴滴僅走了 1%。
《財經》：今日資本的徐新認為，在中國複雜的競爭格局中，TMD 這個位置的公司，應該去填滿所有的縫隙，不然就會給敵人可乘之機。如何看這個觀點?
程維：滴滴從殘酷的競爭中長大。老實說過去我看了很多戰爭的書，研究戰爭的方法論，一切都是為了贏，為了生存。但慢慢我意識到最高明的策略不是在一個黑暗的森林裡和所有人博弈，敵人是打不完的。
《財經》：一項新業務，自己做還是投資，判斷標準是什麼？
程維：有人做好了我們就合作，沒人做好我們就自己做，這是我們的原則。比如汽車後市場裡找不到一個全國性充電平臺，所以我們自己做小桔充電。二手車領域已經有很多公司做得很好，所以我們選擇合作，投資了人人車。
《財經》：如果這項業務對滴滴很重要？
程維：那就買下來。
《財經》：去年秋天共享單車剛火起來時，滴滴自己入場做是否會更好？
程維：你很難講當年騰訊是自己做電商還是投資更好，這不是一個簡單答案。很多行業是電視劇，而我們是電影，劇情都有，只不過他拍 30 集，我們拍一個半小時。一切都是加速的，你很難保證自己絕對正確。
《財經》：投資 ofo 的這個決定完全是出於商業的考慮，還是某種程度上受了關係的影響？
程維：出於商業。滴滴是全世界融資最多的公司，我們有接近 100 個投資人，我們投資人投的企業無數。
《財經》：滴滴這個體量和階段的公司，更應橫向擴張還是專注在一個領域？
程維：這個世界上絕大多數最成功的公司，都是選擇了一個很大的領域，然後在這個領域裡做到極致去贏的。無邊界的擴張，任何機會都抓，歷史上做成的只有 GE，但 GE 是工業時代的公司，他依靠資本加上組織能力去贏。太多橫向和一家投資公司又有什麼區別呢？
《財經》：但早在 2015 年美團點評合併之後，滴滴入股了餓了麼。
程維：當時我們是想試一試滴滴這個體系能不能幫助外賣的物流網絡，當時 Uber 也做了 Eats，希望對這個市場有了解。
《財經》：如何看很多中國公司尤其是網際網路公司在做的多元化擴張？
程維：縱向搞不定只能橫向，這是中國特色。如果可以新創造價值沒問題，比如沒人做好雲，你應該去做更好的雲，但如果有人做了搜索，你再去搞搜索，你沒有為社會創造價值。
如果滴滴國際化失敗了，我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅動的多元化公司，假設滴滴有那一天，我會認為這是一個戰略的失敗。
「無人駕駛只有一二名，第三名會死掉，目前谷歌是第一名，希望滴滴能成為最終活下來的另一家。」
《財經》：在國際市場上如何與 Uber 競爭？
程維：滴滴可能擁有現在中國企業最好的一把牌，我們所處的行業剛剛起來，而滴滴的創新、技術、運營能力都不差甚至優於 Uber, 我們帳上有 100 多億美金，對手只有我們的三分之一。
Uber 現在內外交困，他們正準備把線下的車隊業務賣掉。而滴滴反而在積累線下能力，因為在印度市場、非洲市場等等，很多人是沒有汽車的，你很難通過連接來實現共享出行，你需要投一些車，擁有重資產。
《財經》：有人評價，滴滴現在不叫國際化，叫國際化投資。
程維：滴滴很早就走出國門投資 Lyft、Grab、ola，支持他們和 Uber 在全球競爭，這是一個很重要的競爭策略。Uber 三年前來中國，我就意識到我們低 Uber 一個緯度，他像八爪魚一樣，頭在美國，伸了一個觸手到中國，所以只攻擊一個觸手是沒用的。因此我們投了 Lyft，支持他們在頭部和 Uber 打。這樣我們的博弈地位才對等，也才有了之後的談判。
在不同戰場我們有不同打法。有些市場比較 open，我們就自己去做；有些市場很封閉，同時當地合作夥伴是創造價值的，那我們就合資，通過投資把技術輸出給他們。
《財經》：軟銀投了滴滴，又聯合其他機構要投資 Uber100 億美元。你和 Uber 打仗，你認為軟銀會站在哪邊？以及，你覺得軟銀站在哪邊重要嗎？
程維：我們有大量股東都是投了我們，也投了我們的競爭者。
資本對於企業的信心會很大程度影響戰局，其次，資本是跟隨的。一旦你在市場上佔據優勢，天平就會向你傾斜，市場優勢會變成資本優勢，形成正循環。現在投資人對滴滴的信心超過對 Uber 的信心，我們要把握好。
《財經》：Uber 之後的下一戰是無人駕駛，目前進展如何？
程維：我們對這個市場的判斷是——無人駕駛只有一二名，沒有第三名，就像 windows 和 Communix，安卓和 IOS。目前谷歌是第一名，希望滴滴能成為最終活下來的另一名。
《財經》：依據是什麼？
程維：無人駕駛目前 Google 是第一陣營, 第二陣營在混戰。從 0 到 1，純技術公司有優勢，今天無人駕駛已經走出了實驗室，必須在真實場景裡反覆訓練才能實現大規模商業化。
滴滴的優勢在於，一是商業化。十年之內，無人車賣給普通消費者是很難的，因為無人駕駛要在特定道路和環境才可能實現。而滴滴在派一個車去接乘客之前，已經知道了起點和終點，以及這些路線是否適合無人車。如果適合，派一輛無人車，如果不適合，派一輛 human driver 的車，這種混合模式會持續很久；二是數據，滴滴有 2100 萬輛車，而百度、Tesla 都沒有如此大規模的車隊去幫它 collecting data，這也是為什麼谷歌要投資 lyft。
我們有機會在第二陣營裡獲勝，這件事情在我心目中的重要性比本土化競爭高 10 倍。如果滴滴不成功，我們融的這 100 億美元就會投入到多元化戰役裡去，這在我看來是悲壯的。
「一家公司如果失去了獨立的意志就失去了所有，這是我們的底線。」
《財經》：滴滴可能擁有史上最豪華、最複雜的董事會結構，包括了蘋果、軟銀、Uber、阿里、騰訊等中外巨頭。這個複雜的董事會意味著什麼？
程維：這個結構代表著最強大的戰略和資本意志，代表著今天在全球頂級資本和科技公司巨頭領域，絕大多數人在支持我們而不是站在對立面。
《財經》：為什麼滴滴會形成這樣的董事會結構？
程維：創業公司要想崛起，不能一味競爭，「外交」（戰略資本和聯盟）是至關重要因素。看歷史上多數國家的崛起之路，外交在前，打戰在後；過去五年，中國網際網路創業幾乎所有的機會裡都有 BAT，而 BAT 是競爭關係，所以會分別投一家，發起「代理人戰爭」，比如視頻、外賣，這就導致仗永遠打不完。唯一的辦法是巨頭都支持我們，這樣大家不需要浪費錢低效競爭，同時能協調彼此利益，這是一個最理想的格局。
《財經》：如果滴滴只投靠一家，結果會有不同嗎？
程維：滴滴剛成立兩年的時候，我第一次見孫正義和郭臺銘，我問他們，為什麼很多發達國家比如日本，只有在經濟騰飛的時期才會產生大公司，之後幾十年都沒有年輕公司成長起來。我想知道是什麼殺死了這些年輕公司？
沒有人回答我，後來我知道了答案——是大公司殺死了他們。你是很難在同一維度上去贏三星、贏索尼、贏富士康。要能在競爭中獲勝，要跟他們做朋友，但同時不能成為任何一家的代理人，如果你成為任何一家的代理人打了死結，那就 game over 了。
《財經》：如果滴滴不拿任何一家的錢，完全獨立發展，結果會有不同嗎？
程維：那就是所有剛剛提到的日本年輕的企業的結局。你要尊重規律，這個世界的基本規律就是萬有引力，就像月亮要遵循地球的規則，地球遵循太陽的規則。
《財經》：滴滴希望從關係中收益，同時又不受制於任何關係。但你的規模越來越大，關係萬千重，這種平衡是很難維持的。
程維：當你長到足夠大的時候，你才可以有自己的規則。等到你和地球一個質量，你會有更強的話語權，但如果你能變成太陽，地球就會圍繞著你轉。所以長大才是關鍵。
《財經》：在這種複雜關係中，你能讓董事們都滿意嗎？
程維：你很難讓所有人都滿意。但我覺得滴滴過去五年時間，還是獲得了所有股東的支持。
《財經》：你覺得現在他們對你滿意嗎？
程維：努力吧。
《財經》：假設一件事，阿里往左，騰訊往右，你會怎麼做？
程維：還沒遇到過這種狀況。巨頭他不是天天要跟你博弈的，你要讓他們覺得滴滴能幫到他們。柳青在其中發揮了很重要的作用，女性比男性天生更細膩，更有同理心。
《財經》：滴滴曾經因為阿里的反對放棄了合併騰訊地圖的機會，為什麼不能不顧忌阿里直接拿過來？
程維：滴滴成長的過程這種率性而為早就死掉了。
《財經》：高精密地圖對於一家想做無人駕駛的公司來說很重要。
程維：第一宇宙速度更重要。第一宇宙速度是必須去合作好更高維度的力量；第二宇宙速度是國際化，這兩層滴滴如果過不去，天花板就會很快到來。如果過去了，滴滴還有未來五年。
《財經》：滴滴發展早期，騰訊的幫助起了關鍵作用。但隨著軟銀的增持，滴滴是否會和騰訊越走越遠？和阿里越來越近？
程維：大家對滴滴的幫助，滴滴都記在心裡。無論是騰訊還是阿里，都是我們重要的股東和合作夥伴。
《財經》：你現在對董事會是否有絕對的控制權？
程維：管理層是絕對控制公司決策的。
《財經》：我問的是你是否有絕對控制權。
程維：肯定有。一家公司如果失去了獨立的意志就失去了所有，這是我們的底線。我們做了很多投票權上的設置、設計，這方面滴滴沒有任何隱患。
「滴滴經歷了這麼多戰爭，管理層如果不團結，是不可能走到今天的。」
《財經》：當時引入柳青是你的想法，還是投資人的想法？
程維：我的想法。其實投資人想法在滴滴並不強的，而且當時柳青本來也是我們的投資人。
《財經》：柳青和你的分工是怎樣的？
程維：我們其實是互相交叉換位。她管資本、管「外交」、管職能部門包括人力和財務，我管業務比較多一點。你可以理解成類似於像 Pony 和 Martin 這樣的這種雙分工就好了。管理層之間沒有問題，滴滴經歷了這麼多戰爭，管理層如果不團結，是不可能走到今天的。
《財經》：你的高管說，幾乎沒看過你和柳青爭執。
程維：你總看到父母吵架嗎？但是不代表大家沒有不同意見，我們關起門會有很多的討論。
《財經》：為什麼這種不同沒有被表現出來？
程維：我們是有默契的，我們沒必要故意爭執，也沒有刻意去維護。
《財經》：柳青是個怎樣的人？
程維：她是一個近乎完美的、少有的、真的在乎別人的人。
《財經》：你的同事說，以前你開會時比較衝動，習慣發表很多看法。但現在開會不怎麼強烈表達自己的觀點了，為什麼？
程維：滴滴原先只有幾個業務，那個時候我對每一個業務都有深刻理解。但現在我們有十幾個業務，如果都還是我在決策在發言，是不對的，我認為應該要更尊重一線的專業人員。
《財經》：有人評價你過於在意關係。同事、合伙人、股東都是如此。
程維：今天滴滴的高管更迭速度是很快的，很多人不一定主動願意離開，最後還是走了。你看我牆上這張照片，是滴滴成立兩年時候照的，裡面很多人都不在公司了。
《財經》：你的同事說你和柳青喜歡看《三生三世十裡桃花》，並聲稱得到了很多啟示。
程維：我沒看，覺得那個太慢了。她看完會跟我分享，說得到了一些啟示。
《財經》：她得到什麼啟示？
程維：她跟我講三生三世是一個女權主義片子，一個關於證明自己、發現自己和突破自己三個階段的奮鬥故事。
「很多人會說他的使命就是探索未知，但這些都是從自己的角度出發。而我知道我來自於哪裡，我知道這一切是為什麼和憑什麼。」
《財經》：滴滴可能是有史以來競爭最慘烈的公司，也是成長最快的公司，對創業公司來說，這是一種幸運還是一種不幸？
程維：沒有選擇。就像拉力賽和 F1，你說哪個幸運，賽道不同而已。不幸是確實殘酷，一出來就死了，容錯率很低；幸運是會快。
《財經》：你的朋友說你今年的兩個變化：一是不看戰爭史了，開始讀物理和生物書；二是練習了一年拳擊。
程維：拳擊我今天上午剛剛打過，原來一拳打來我會躲，而現在一拳過來我眼睛都不會眨。
軍隊和戰爭教你最極致的輸贏的手段。但生物系統、物理系統，它們的複雜性人類無法定義。今天你能夠理解它最底層的規律，你就能夠輕鬆，如果你不理解，它就會崩潰，各種崩潰就會讓你很痛苦。
《財經》：你認為你的成功中有多少運氣成分？
程維：我越來越發現種子不那麼重要，土壤更重要。很多人會說他的使命就是探索未知，但這些都是從自己的角度出發。而我知道我來自於哪裡，我知道這一切是為什麼和憑什麼。
《財經》：一位熟悉你的朋友評價，滴滴這家公司可以在五年之內成長 5000 倍，但一個人不可能在五年內成長 5000 倍，所以他內心一定會很痛苦。
程維：痛苦是因為你歸罪於外，你才會痛苦。而我很早就意識到不能只修煉一個賽道，你要修煉多個賽道。你要接納這些痛苦，同時把成長放到信仰的高度。
《財經》：作為 CEO，成長中最害怕的是什麼？
程維：多數人會習慣勻速直線，因為勻速直線是舒服的。但哪裡有勻速直線的商業，你要習慣起飛時加速度的痛苦。當然比起飛更痛的是失重，如果體驗到，你會更痛苦。
《財經》：情商高的代價是什麼？
程維：我情商不高，他們老是這麼講，其實不是這樣的。情商一個是控制自己情緒的能力，一個是同理心，能夠理解他人的能力，但這是很辛苦的。
《財經》：為什麼你總是給人留下情商高的印象。
程維：也許因為很多創業者情商更低吧，創業容易自我。
《財經》：聽說你不喜歡 TMD 這個提法？
程維：不要被貼標籤，我覺得所有的標籤都會禁錮你。
《財經》：是否願意評價下王興和張一鳴。
程維：我們都是好朋友。
《財經》：和王興還有溝通嗎？
程維：我們聊挺多的，我們平均一個月能見一兩次。
《財經》：聊過打車嗎？
程維：聊過，我直接問他為什麼要搞這件事情。
《財經》：他怎麼回答？
程維：他說就是試試。
《財經》：張一鳴曾說他去年烏鎮對話時就知道美團要做打車。你似乎對競爭和環境變化，反應不夠敏銳。
程維：我心中無敵。