文 | 毛健 編輯 | 付媛媛
來源 | 首席數字官
近日，在SAP舉辦的行業百家談「疫時危與機，應對有方略「系列直播活動中，畢馬威中國數位化和客戶業務合伙人毛健就新冠疫情衝擊對零售業的影響與機遇做了深度的解讀，他指出，在危機中能跑通的商業邏輯才是真正優秀的商業邏輯，在危機中被驗證的數位技術才是真正智能的數位技術。
畢馬威中國數位化和客戶業務合伙人毛健
毛健：畢馬威企業諮詢合伙人，擁有20年工作經驗，操盤過超過50家大中型企業的60多個項目；蒙彼利埃大學工商管理博士和上海交大工商管理碩士，同時還是中國連鎖經營協會零售技術創新中心專家、2016年零售數位化轉型倡議起草人、零售數位化轉型模型制定者、上海市科委專家團專家。擁有深厚管理諮詢和技術落地的雙重經驗，目前專注在為傳統企業提供數位化轉型服務，包括規劃和技術落地工作。
一、疫情對中國零售行業的影響
新冠疫情對泛零售企業而言是一場大考，受衝擊最大的是流量型和場景體驗型業務。
線下業務、依賴於物理人群流量、實物現場體驗、人際場景消費（酒類、送禮）等呈現出斷崖式的減損，而線上業務、生活必需品、居家消費、餐飲強替代（方便食品、糧油、生鮮）等呈現出脈衝式的爆發。在這兩個完全冷熱不均的迭代裡，可以總結出四個特點：
1、線下衝擊大於線上。
2、非剛需衝擊大於民生剛需。
3、規模化的遠場受的衝擊大於社區型的近場。
4、小企業受的衝擊大於大企業。
與SARS相比，新冠疫情對零售行業的衝擊不可同日而語。
主要有六大原因：
1、城市化進程高，打擊幅度和短期流量下降的程度比2003年高很多。
2、波及範圍大，超過50%的傳統渠道停工停業，直接影響了超過30%的城市服務終端就業人口，中小商品生產企業延遲開工，零售流通的埠和供應端都受到了影響。
3、幹支線交通放大創傷面，幹線的交通加快了傳播的速度，對交通末端的嚴控政策放大了人口流動對消費減損的程度。
4、信息傳播加快，微信、微博和直播等對疫情防控進行無邊界傳播，消費者防範意識加強，對商品的信息透明度等的要求會更高。
5、經過十多年的發展，消費者對體驗性近場消費需求增加，這是本次疫情重點打擊的區域。
6、中小企業開工延後甚至是關停倒閉會直接影響消費力，對生活必需品「多快好省」的需求進一步加強，對「享受體驗」型消費也急劇拉高，會出現消費的極度分化。
傳統流量強依賴性、僥倖觀望心態、自身轉型不徹底等自有因素，與外界威脅疊加時，業務連續性被嚴重阻斷，經營韌性主導了影響程度和恢復速度。
本次疫情反映出零售企業在業務連續性管理上存在很大的難題。業務持續運行的核心資源包括人員、場地、供應商、系統和數據、表單文檔和基礎設施。而零售企業保證業務連續性的首要資源保障是人員、場地和供應商，人高度相關、多因素疊加、持續時間長、不確定性高、演練程度低等對零售業業務連續性管理的衝擊程度很大。
另外，對於傳統流量型的依賴企業來說，2019年底，線上流量增長封頂，流量越來越貴，而很多企業自身的私域流量並沒有建設完成，雙重打擊讓數位化轉型中企業的成效以及內部經營的脆弱性體現出來。
不同的泛零售業態面臨的挑戰和機會也不盡相同。
在遠場、高消費和非剛需方面，比如餐飲、購物中心、百貨和品類專業零售，關停的情況很嚴重，面臨的挑戰主要體現在會員數據沒有被充分挖掘，品牌零售和購物中心/百貨的數據沒有打通，購物中心/百貨的轉型模式沒有定，品牌的庫存積壓。
在近場消費、民生保障和剛需方面，比如便利店、傳統商超、水果生鮮專營和夫妻店，是響應國家的民生保障要求必須開店，本身會遇到的問題包括：資源沒辦法保障；庫存周轉壓力大；品類調整創新性不夠等。
對於泛零售來說，可以想辦法擺脫疫情困擾，比如做產業營銷、和大甲方構建聯盟、做O2O到家服務以及配送服務、幫品牌零售企業開直播間一起拿流量等。
深度檢閱數位化建設成效，零售行業數位化轉型正在步入深水區，B端客戶都在推進數位化建設，但大量資源集中在前端營銷上，在後端供應鏈端沒有呈現好的結果。
2019年，畢馬威發布的《2019中國零售數位化力量》報告顯示，中國零售行業的數位化能力呈現水火兩重天的現象，前端的數位化營銷、支付和第三方平臺的對接做的還不錯，但是後端的品類創新、信息安全、彈性組織構建和柔性供應鏈構建做的還不行。
把疫情當作核磁共振器，深度檢閱中國零售業的數位化轉型成效，可以看出零售業正在進入深水區，以前大量資源投在前期營銷上，而在後端供應鏈上並沒有很好的體現。此次疫情，對未來零售企業數位化轉型的重點應該放在哪裡，是一個很好的警示或提醒。
二、疫情催生了行業變革的三個新驅動力
1、疫情帶來的差異化打擊加速了零售行業的競爭格局分化，將凸顯「贏家通吃」和「局部打穿」的馬太效應。
疫情對大企業和渠道商的衝擊並不大，而對於運營脆弱或沒有進行數位化轉型的企業打擊很大，打擊之後奮起直飛的可能性不大，因為馬太效應已經形成，但是還有一些機會存在，就是局部打穿，比如一些細分品類，把某一個局部的區域市場的客戶運營的很好。
所以，零售行業的格局就出現了變化，一個是大平臺，一個是在非常小的密集市場做的很好的企業。
2、全民化禁足改變了消費心智，將出現顯著的「多快好省」和「極致體驗」的消費分化。
消費者對於產品「多快好省」的需求一直存在，並且永遠不會變。對於生活剛需品一定是「多快好省」的需求方向，而對於體驗型消費、場景類消費、人際關係消費的消費品類或消費業態，一定是「極致體驗」的消費需求。兩種消費需求會同時出現在同一個客戶群身上，有不同品類需求的方向，而不是說這一個客戶群要「多快好省」，另一個客戶群要「極致體驗」。
以前百貨或購物中心考慮的問題是如何讓顧客買更多商品，現在要考慮的是如何讓一個顧客在不同的場景或產品方向下消費更多的品牌，因為疫情下的全民化禁足改變了消費形式，變得在線化、個性化、更明智、更理性、更脆弱，所以對於原材料、消費環境的整潔以及顧客隱私的保護需要更多加強。
3、休克化療法促使企業戰略思路發生調整，將出現「戰略收縮」和「彈性創新」的雙軌路線。
零售企業以前談論的話題，一個是精細化管理，從門店的坪效、人效等角度考慮。一個是橫向擴張，因為如果沒有橫向擴張的規模化，很難從品類上獲得利潤。
疫情之後，在戰略思路上會出現調整，分為兩個方向，一個是戰略性收縮，砍掉不好的門店或品類。一個是彈性創新，戰略性收縮的目的是為了留出更多的空間，更加專注品類、客戶群和門店做更多創新的業務，而不是單純追求規模或者財務收入，所以會出現外攻（產品迭代、O2O到家服務等）和內守（關注生產力）兩個角度的雙軌路線，通過大量的創新獲得增長機會。
三、後疫情時代的零售業將在六個方向上加速演變
變革新動力將對整體零售行業產生深遠的影響，行業格局將沿著六個方向進行演化，包括消費者、門店、一線員工、社區商業、供應鏈和行業整合。
1、消費者深度線上化，流量加速碎片化：全渠道線上線下融合度加深，底層運營邏輯從場地運營邏輯向客戶運營和供應鏈運營邏輯轉化。
疫情之後，出現了很多O2O到家服務和在線辦公的平臺，說明流量被加速的碎片化，給零售企業帶來很多機會。另外，消費者的深度線上化，比如生鮮品類讓線上銷售的最後一塊堡壘被打破，很多老年人在線上買生鮮，而抖音完成了老年娛樂的線上化。
所以，未來零售的運營會有雙重邏輯存在。一個是渠道（場）的運營邏輯，銷售收入=客流轉化率×提帶×客單。一個是消費者運營邏輯，消費者資產=消費者總量×品類購買力×營銷轉化率（帶來的新增流量）。以前更注重場的邏輯，以後兩個邏輯將同時存在。
2、門店成為非核心環節：零售門店不一定要開門才能營業，將成為零售鏈條的一個重要但非核心環節，配合全員營銷和社區商業，其功能將出現極大分化。
以前門店要開門營業才能有收入，現在很多零售門店即使不開門也能營業，但是門店裡有員工去進行線上訂單在線下的揀配、分包和拆包工作。零售門店已然成為一定程度上的前置倉，是一個重要環節，但不是核心環節。
所以，在零售鏈條裡要重新定位門店的作用，包括實體門店和線上入口的關係。門店裡配備的數位化的商品是放在那裡售賣、寄存，還是作為前置倉存在。一線員工在實體店內是做接待、銷售、服務還是營銷。
3、一線的創造力被放大：以人為節點，消費流量被加速碎片化，推動全員營銷的深化，極大激發一線門店人員的生產力和創造力。
很多品牌零售商的創新做法是發動全員營銷，因此，一線的創造力被極度放大，一線員工有機會透過消費者流量碎片化發揮創造力。對於零售企業來說，要構建一個平臺，不是技術平臺的概念，而是從組織、能力、業務模式和運營方式上構建平臺，後端對接大量資源，包括產品、流量、內容和技術的資源，前端做客戶整合的運營，將內容和商品進行統一管理，透過一線的互動和交互，做好現場的服務和售賣。
4、社區商業將加速爆發：在交通樞紐和生活社區將出現高速發展的社區商業，聚合各類商品和到家服務，縮短消費和商品之間的距離，精準觸達和服務。
此次疫情中出現了很多O2O到家服務，解決民生問題，社區商業加速爆發，像商業小區、交通樞紐都會出現高速發展的社區商業。現有社區商業裡承載的品類不多，未來需要增加更多社區居民所需要的服務。
從成熟市場看，社區商業消費佔了整體商業構成的60%~70%，而且中國封閉小區形成了房地產居住格局，有獨特的社區商業的基礎環境，在兩到三公裡範圍內，社區總規模2萬~3萬平方米，服務人口小於5萬人。參與的主體包括地產商、物業、智能家電、O2O到家服務等企業，大數據公司也會參與進來加速社區商業的爆發，還有資本力量的加持。
5、端到端供應鏈協作邏輯驗證完成：大平臺注重供應鏈整合及物流效率的提升能力，實體區域商業聚焦社區布點、配送服務及會員消費畫像，強化精準服務。
全員營銷和社區商業的興起，讓前端流量越來越碎片化，與客戶的距離越來越短，使品類的差異化需求變多，出現小批量多批次的供應需求，這個時候單個企業做垂直化的供應鏈很難滿足前端的碎片化和差異化。
所以，後端供應鏈一定是以大節約化的方式存在，要依賴大的平臺提供供應鏈服務，或者進行聯盟構建供應鏈，不管是從產品的成本、價格，還是對前端的需求準確把握來減少牛鞭效應，還是在精準配送的過程中減少服務的方差，還是通過集約化配送來減少物流的成本，還是提高服務質量、減少服務損耗和商品損耗，提高到達效率都有很大作用。
而前端需要把客戶服務好，不管是配送服務還是基於會員消費畫像的精準服務，前端和後端分工明確，構成這樣的商業邏輯。
6、大平臺對垂直行業的整合加速：上下遊共同構建協作共生數字生態，大型生態將加速以平臺化模式對小型連鎖、獨立店收編和聯盟，提高服務體驗的同時降低邊際成本。
此次疫情當中，很多傳統商超加速和O2O到家服務對接減少損失。大型企業以平臺化的模式對小型的連鎖或獨立店進行收編和聯盟，比如醫藥連鎖店、傳統商超、便利店等，解決供應鏈問題，聚焦前端服務，提高服務體驗，降低邊際成本。
四、未來，中國零售企業的七大戰略布局
1、將顧客數據作為公司級績效指標，構建私域數據銀行，數據資產涉及到客戶體驗到供應鏈的全場景和全鏈路，及逆行數據整合、分析、應用和增值，賦能運營和決策。
2、布局在線社群、直播等數位化營銷，縮短傳播路徑，推動個人化互動平臺，從消費者視角構建「千人千面」和「千店千面」。
3、基於平行生態系統資源協同和消費者資產運營，快推新產品，豐富產品結構，通過產品迭代運營降低產品庫存風險。
4、構建基於品類差異的共創供應鏈網絡，通過實時而完整的數據流提升供應鏈效率、實現敏捷化與柔性化。
5、推進業務連續性管理，通過業務連續性管理體系的建立和運行，降低災難性事件的發生機率，減少災難性事件發生時所造成的損失。
6、對營銷費用重新歸零思考，活用基於活動或動因的零基費用預算辦法。
7、非常時期後，企業應將現金流管理作為企業必勝的「長線戰役」。