經濟全球化、技術的快速發展等外部環境因素使得組織面臨著越來越激烈的競爭。組織和企業管理的模式已經從較為傳統且固定的科層制模式發展為——基於過程或項目的管理範式。但在這一過程中，組織文化與領導者的領導力也被不斷發掘，其對組織的影響力逐漸加深。20世紀80年代以後，組織文化逐漸引起了管理學家們的研究和關注。沙因是美國組織文化理論學派的重要代表人物，其對組織文化的本質、層次和變革等方面進行了全新闡述，同時也開創了組織文化的嶄新維度。
組織文化是一個組織不斷發展並持續提升自身能力的標誌，它能夠使組織在不斷引導成員行為目的、塑造成員行為方式的過程中，增強組織的凝聚力、感召力和向心力。沙因總結提出的領導者深植組織文化的六個主要機制和六個次要機制到目前為止仍然是闡述最為全面的成果，這些機制都圍繞領導者對組織文化有什麼影響、領導者如何影響組織文化這兩個問題。誠然，沙因組織文化理論也存在些許不足之處，但其對管理實踐的發展具有不可忽視的理論價值和實踐價值。
其理論價值在於，沙因組織文化理論不僅擴寬了管理的理解視域，而且有效地解決了文化管理中主客體對立的問題，使人的主體性精神得以弘揚；其實踐價值在於，沙因組織文化理論促使企業在組織文化建設中不斷強化人本管理，積極推動組織文化變革，並促使組織主動進行內部整合和外部適應，以保證組織持續健康發展。
我們首先需要知道的是什麼是組織文化。組織文化常被看作是一個企業的靈魂與生命源泉，它是企業成功所不能複製的核心因素。組織文化一般被定義為，被組織成員一致認可的共同的一套核心價值觀，並最終控制組織成員的行為。這種核心價值觀指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和，具體地說就是組織在管理成員的過程中發展出來的規則和實踐，或者是組織信奉的價值觀念和行為準則。而影響文化強度的客觀條件主要取決於時間長短、群體成員穩定性，以及他們共享歷史的情感強度。
而一個高適應度的組織文化構建也與領導力有著密不可分的關係。領導力關於它最簡單的解釋就是領導者的個人魅力，通過某種神秘的力量，傳達領導者的主要假設和價值觀。在對於團隊的影響上，領導力能夠影響或說服團隊成員為組織取得共同目標。這種力場是存在於領導與下屬之間的影響關係，下屬會因領導力的不同而採取不同的行動策略，從而影響組織共同目標的實踐程度。雖然一個良好的體制比一個強力的領導人更重要，只依靠魅力型的領導者也未必能成就好的企業，但不可否認的是，領導者的領導力還是能發揮強有力的作用。領導者必須激勵其成員將個人知識和經驗自願轉變為組織的資源，這樣組織才能進行創新並保持競爭優勢。
領導者創造了組織文化，反過來組織文化又有助於領導者管理組織中的成員。在書中，一方面領導力是組織文化假設的最初來源；另一方面，在組織文化構建完成後，對既有文化的有效性鑑別、對無效用文化的變革都需通過領導力來完成；同時，文化植入機制可以被領導者用來教授組織成員如何感知、思考、投入情感以及信念行動的方法。
在組織文化構建的不同階段，領導者均能夠通過對組織中的各項資源進行安排，進而構建出與自身領導行為特徵相適應的組織文化。一旦組織文化最終形成，這種文化特性將會反作用於領導者。隨著組織的成長，組織中的各個部門便會進行擴張或者分化，領導者的任務就是找到協調、聯合或整合不同組織文化的方法，這使得領導者的領導模式也需要相應的轉化。
因此，可以說領導力與組織文化間存在較強的關係，兩者互為表裡。而不同類型的組織、不同的文化導致不同的領導力，同時領導力又影響文化的塑造。但看完書後其實有種明確的意識，早期關於領導力和文化的研究模型是自上而下的科層範式的產品，適合於工業經濟時代的組織。但按照現在看來，組織文化不僅僅來自於創建者的信念、價值觀以及假設，還可能來自於群體成員在組織中的學習經歷、持有新假設和新理念的員工或領導者的加入。
同時，沙因也強調了創始人的重要影響。他認為創始人不僅明確了新群體的基本使命，還仔細地挑選群體成員，在組建企業和完善企業內部結構的過程中，也在塑造群體成員。組織的創立者通常都是強有力的領導者，這些領導者的特殊作用是為新成立的群體解決問題，進而使得企業內外部有效地進行運作。
書中提出三種亞文化：第一種是身處一線型亞文化（主要面向的是生產和銷售組織），這種亞文化強調人際互動關係。只有較高水平的溝通、信任和團隊合作，才能有效完成工作。第二種是工程/設計類亞文化，這類亞文化產生於負責組織基礎技術的人群，他們共同的教育、工作經歷和要求讓他們有著較強的排他性或者說是專業性，先入為主地將人排除到系統之外。第三種是高層管理者亞文化——所有組織高層管理者都面對相似環境和問題，關注組織在財務上的總量、利潤和投資回報（當然中層和基層管理者也會基於不同環境產生亞文化）。第二種和第三種的共同點是都傾向於把人看作人力資源，人的關係被看作提高效率和生產率的手段。
但其實我們可以發現上述亞文化主要來自於特定的部門、職業及其群體。亞文化的產生還會因地域、市場、技術和層級等發生變化。譬如在子公司內，組織在地理上產生分化，組織文化是否強大到能在不同區域生效。在市場和技術方面，隨著組織壯大，公司採取的技術、產品，或最終面對的客戶類型分化。組織發展並形成不同市場，它們就會形成事業部制，把大部分職能將下放到產品、市場或區域部分。
那麼領導層有哪些方式可以植入文化呢？書中提出6種主要機制和次要機制：
組織的創立者和領導者在會議或者專門用於規劃的活動中，應該需要向員工了解一些關於公司和企業的重要信息。在這一過程中了解多種多樣的亞文化群體，針對其所處的環境來完成企業文化的特殊演化。在系統性地詢問下屬對某些議題的看法的過程中，領導者也可以傳遞他們看待問題的見解和觀點。
危機對於組織文化的創立和傳播是非常重要的，當組織面臨危機時，領導者和組織中的其他成員處理危機的方式往往會形成一些新的規範、價值觀和工作程序。這對於組織文化的傳遞也發揮著一定的調節作用。
分配資源的方式也彰顯了領導者所奉行的假設和信念，這些強烈地影響著他們對企業的目標設立、戰略規劃的管理。例如，在制定預算的過程中，如果領導者本身不喜歡負債經營，那麼這可能會使組織錯過很多潛在的絕佳投資機會。
組織的創立者和新領導人一般都知道他們哪些外在行為在與組織其他成員尤其是新成員溝通假設和價值觀時具有重要作用。而非正式信息往往是更為有力的教授和指導機制。領導人需要通過親自的指導、示範和糾正下屬來改變大家的整個工作心態。
如果組織的創立者或者領導者試圖保證組織的員工領會他們的價值觀以及所奉行的假設，他們必須建立一套完善的激勵約束機制來與他們推行的價值觀保持同步。
文化植入的機制在甄選新員工的過程中是潛移默化的。組織的創立者和領導者需要去尋找與現有組織成員的風格、所奉行的假設、價值觀和信念類似的並具有吸引力的候選人。
次要的文化機制可以強化組織文化，但不能創造組織文化。只有與主要機制保持一致時，它們才能發揮作用，進而建立組織的意識形態，將非正式學習的東西變得正式化。
對組織所進行的初步設計以及周期性的重組，為組織的創立者和領導者提供了非常好的機會去植入他們所推行的任務完成方式、人性以及良好人際關係的深層假設。組織的結構和設計能強化領導者所奉行的假設。
制度和程序都能夠增強項目過程中的可預測性，降低模糊性和焦慮。組織的創立者和領導者會通過設立制度和日常行為規則來強化他們的假設。
組織的典禮和儀式往往是將組織奉行的假設正式化的重要工具，可以在絕大多數組織中找到類似的儀式或者正式典禮活動，但它們沒那麼容易被組織成員所解讀。
物理環境、組織的結構和程序，也往往能夠體現領導者的真實意圖。物理空間的布局並不是隨意設置的，它們都反映了公司運營方式、人際關係、管理方式以及獲得真理方式的基本假設。
領導者往往不能完全控制故事所要傳遞的內容，但是他們會推出一些包含他們所期望的信息的故事。領導者可以通過讓這些故事變得高度可視化，進而提升故事中所包含的信息的有效性。這高度依賴於領導者對文化的洞察，以此引導企業文化的變革。
正式的聲明，即組織的創立者和領導人明確陳述他們所奉行的價值觀和假設。此類公開聲明對領導者而言還是頗具價值的，它是強調組織中特別事務的一種方式，是讓組織恢復士氣的價值觀，並時時提醒人們不要遺忘基本假設。
企業的生存管理離不開領導者的廣泛參與，並且需要他們強有力的領導力。領導者在變革中不能大刀闊斧，必須與企業的組織文化相協調，通過構建共同的願景，分享自己的價值觀或者一些外部的文化因素，做好傳播和實施工作，儘量減少原有企業文化在變革中的阻力，積極推動新組織文化構成的一些要素髮展，利用這些文化推力，吸引更多人參與到組織和企業變革當中，重構新的文化系統。