這是投石問路凌千夏的第92 篇文章
作者：凌千夏，相信終身學習帶來終身進步。就職於亞馬遜中國，讀書會主席（前）。華南理工大學和香港中文大學校友。曾工作於香港ASM。分享投石問路發現的「秘密」。
我在上周的文章《理解世界內在美，工作抱得美人歸》中明確說明了：知識工作者的核心競爭力就是把握規律，掌握「理論」。專業「理論」功底是工作的「硬技能」（hard skill），需要脫「實」向「虛」才能掙大錢；那麼「軟技能」（soft skill）又是什麼呢？今天我們就從系統思考的角度來告訴你如何高效掌握一個系統。
小明記得剛換到這家公司工作的時候，總覺得老闆不是特別信任自己。
更尷尬的是，一個老同事提的建議跟自己差不多，結果老闆就同意了。
相似的觀點，小明說的為什麼沒有被認可呢？
因為小明是新人，老闆對他不了解，不知道該給予多高的信任。
可是公司不是一個按照專業能力說話的地方嗎？小明是專業能力被認可了才進來的呀。
因為在工作中，很多問題不全是專業問題，還有一些模糊地帶需要經驗來判斷。
老闆不了解小明的判斷能力，但是老闆清楚老同事的能力，知道該如何評判。
贏得信任是需要「累積軍功」的？
對，但是不全對。軍功這個「要素」只是整個系統的一部分——還是最不重要的一部分。
那應該如何理解這件事？又應該如何理解公司呢？
從系統的角度來思考。
什麼是從系統的角度來思考呢？
首先，我們理解什麼是「系統」。
錢學森認為：系統是由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，而且這個有機整體又是它從屬的更大系統的組成部分。
精妙無比。
從這個定義可見，任何一個系統都包括三種構成要件：要素、連接、目標1。
要素很容易理解，因為它們大都是有形的、可見的實體。比如說，公司員工，公司機器等等。
目標有時候很難發掘，比如公司發展的「秘密」，但是很多時候，也是可以理解的。因為幾乎每一個系統都有一個重要的目標，那就是確保自我永存1。
因此，必須通過實際行動來推斷系統的目標，而不能只看表面的言辭或其標榜的目標。1
比如說，青蛙向左跳，吃了個蒼蠅；向右跳，又吃了個蒼蠅。所以我們就知道，青蛙的目的是吃，而不是跳。又比如說某地政府聲稱要保護環境，但是卻只花了一點點錢在環境保護上，但是花了大筆的錢在賣地上，我們就可以推斷，它的目標不是保護環境，而是保護房地產。
相對於生物體和政府來說，公司是一個非常單純的系統。如果公司這個系統要「確保自我永存」，那麼它最需要的就是「賺錢」。
如你所見，很輕易的，我們理解了公司這個系統的三個部分中的兩個：要素和目標。
事實上，很多人看到公司就會分析其「要素」和「目標」，往往會忽略「連接」。
那麼怎麼理解「連接」呢？
在之前的文章中，我說過，組織有兩個前提：目標+眾人2。（深度內容，參見《單打獨鬥不如狗，位置選對才優秀》）
公司也是一個組織，可以藉由「組織」的分析框架進行擴展：目標是賺錢，要素包含了眾人和機器等等。
對於一個系統來說，整體大於每個部分之和。1
對於一個公司來說，整體比個體之和更值錢。
那麼多出來的這部分，究竟來自哪裡呢？
來自於「連接」。而這部分，很多人往往視而不見，聰明人卻遊刃有餘。
在開篇的故事中，小明是沒有注意到他和老闆的「連接」是不足的。
這不是一個任人唯親不唯親的問題，這是一個如何系統性的看問題的問題。
老闆普遍具有系統性思維，當老闆認識到小明和自己的「連接」不足，不清楚模糊地帶小明的判斷能力的時候——假如你是老闆，你也不會立即贊同小明的觀點的。
那麼有運用「連接」的案例嗎？換句話說，假如用系統思維來處理，應該怎麼辦？
唐駿講過一個故事：他從微軟中國區總裁的位置上退下來以後，加盟了陳天橋的盛大集團。第一天上班開會就遇到一件事，陳天橋說要收購一家公司，流程都走的七七八八了，需要給個決議。
唐駿通過自己的私人渠道了解到這家公司的經營狀況很差，認為盛大不應該收購它。
這時候怎麼辦？上班第一天就跟老闆唱反調，還是明哲保身不說話？
顯然，唐駿是懂系統思維的人，他巧妙的運用了「連接」。他和陳天橋「連接」不足，但是可以曲線救國啊。
他立即給陳大年（陳天橋弟弟）發了個簡訊，簡單陳訴了為什麼不應該收購的理由。陳大年一看，站起來說：我覺得不適合收購，因為（複述了簡訊內容），細節可以讓唐駿來補充。
唐駿這時候站起來，一張嘴：我十分同意大年董事的意見！
然後陳訴自己的理由。
最終，盛大沒有收購這家公司。
這就是一個系統思維的巧妙運用，唐駿通過跟陳大年的「連接」，陳大年和陳天橋的「連接」，「連接」到陳天橋，從而給整個系統決策施加了影響力。
如果說一個職場人的「硬技能」是專業能力，那麼很多「軟技能」就是對「連接」的把握能力。