中國的湘菜由於口味上具備很強的侵略性，近年來正以史上少有的高速度席捲全國。
同時，湘菜也是所有正餐裡廚房效率最高的，他們可以用極低的售價做出高毛利的產品。
湖南的湘菜老闆大多都膽子正，愛學習，先知先覺，敢於否定自我，敢於推到重來，敢於積極創新。所以可以毫不誇張的說未來10年，餐飲半壁江山都將會是湖南人的天下。
但是，湘菜同時也是進化速度最快，同質化競爭最嚴重的行業。尤其是在湖南本地的三四線城市。
下面是我們服務一個湘菜品牌案例。現把整個案例背後的策略和邏輯分享給大家，希望對大家能有所啟發。
項目創始人傅總，廚師出身，白手起家，在湖南湘潭經營著一家叫老媽私房菜的湘菜館。
早前憑藉自身一手過硬的廚藝親自掌勺，硬是把這個蒼蠅館子經營的火爆了十幾年，隨後逐步邁入連鎖化發展。
但是由於老媽私房菜這個商標無法註冊，於是成立了一個新品牌叫，鄉戀回家，
但是，幾百萬投下去，這個新品牌落地後，熬了幾年都一直不溫不火。
於是又投入好幾百萬重金升級，重新策劃落地了一家旗艦店，但是新店落地後不但生意沒有達到預期，同時原來的倆家老店業績還逐步下滑。於是找到我們尋求合作。
隨即我們開始對整個項目展開調研。
為什麼第一家店生意火爆，第二家店業績卻不溫不火，第三家新店還更不盡人意？問題到底出在哪？
我們通過研究分析後得出以下幾點結論。
第一，新品牌認知度低。
原來的老媽私房菜這個品牌名易識別，易傳播，說一次就能記住。而這個新品牌名，鄉戀回家，不但沒有任何價值取向和正面聯想。反而過於內涵，導致這個新品牌名，識別成本高，記憶成本高，傳播成本高。以至於消費者在產生就餐需求的時候，就很難優先想起鄉戀回家這個品牌，自然也就不能被消費者優先選擇。
其次，再加上一個不懂品牌營銷的設計師，為了追求設計的高雅美感，把這個新品牌，鄉戀回家，設計的連基本的識別度都沒有，包括品牌的logo，也是設計的不之所云，這種設計不但沒有降低消費者的認知負擔，反而成了製造信息的不對稱。
認知是所有交易的起點，消費者都不知道你的品牌名叫什麼，賣什麼。又怎麼可能不選別人而選你呢？
最後結果就是寸土寸金的門頭不但沒有任何獲客優勢，反而變成了跟消費者猜謎語，無異於蒙起招牌來做生意。更不要談什麼品牌知名度，品牌資產，品牌傳播了。
第二，品牌沒有獨特的價值，沒有清晰的購買理由。
我們通過消費者溝通，以及發放了2000份問卷調查得出結論：
鄉戀回家在消費者的心智裡是一種粗放式的認知，淹沒在幾千家湘菜館的同質化中，整體就餐體驗沒有鮮明的價值記憶點。沒有一個值得消費者跑三五公裡來吃飯的差異化購買理由，現有客群幾乎都是來自周邊一公裡貪圖便利的隨機顧客。
以前的老媽私房菜，也存在價值訴求不清晰，購買理由不清晰等信息不對稱的問題。但之所以能火這麼多年，首先是因為那個年代的競爭沒有這麼激烈，其次是通過好多年的口碑沉澱，積累了大量的忠實顧客的復購。
但是，現在湘潭的餐飲市場已經幾千家湘菜館，可以說極度的供大於求。一個新品牌沒有獨特的差異化價值，沒有清晰的購買理由，自然也就沒有開創顧客的優勢。
第三，產品口味沒有優勢。
原來的老媽私房菜能持續火爆這麼多年，核心的真因就是創始人親自採購，嚴控好食材，親自掌勺，在產品味型上常年堅持湖南土菜口味。從而擁有一大批忠實顧客。
然而一旦走上連鎖化經營的道路，整套產品製作體系就必須弱化對廚師技術依賴，走標準化，工業化，料包化的操作流程，在產品口味上也被迫由原來的湘潭本味，升級改為複合調料味。而複合調料味的菜品跟原來的土菜，本味菜完全就沒法比。
這其實也是整個湘菜行業都會面臨的一個問題。大部分的湘菜連鎖品牌都做不到「好吃」。
因為首先湘菜本身沒有工藝流程，沒有操作規範，也沒有質檢標準，過度依賴廚師的個人技能。
開一倆家店還好，一旦要做大就要去廚師化，走標準化的路，這就必然造就要犧牲口味上的優勢。而一旦犧牲了口味優勢，就失去了最核心的競爭力。就只有在環境，模式，品牌，營銷，效率，價格等方面發力。
這就是為什麼，大家看到很多湘菜的連鎖品牌，鋪天蓋地砸好多廣告，各種商業模式的創新，還有各種高大上小清新的裝修環境，以及各種促銷特價菜等，
但最後買單的時候會發現，人均才四五十塊錢，很多甚至都低到三十塊左右，而很多蒼蠅館子客單價卻能做到客單價七八十的原因。
因為，連鎖湘菜品牌的劣勢，正是這些蒼蠅館子的優勢。所以無法形成對這些蒼蠅館子的收割。
其次，整個湘菜後端的產業鏈體系供給不完整，配送體系不成熟，缺乏大型優質原材料種植供應基地，也缺乏大型特色輔料，調料，設備等穩定成熟的供應商。
換句話說，在湖南要把一家客單價100塊的湘菜品牌，做到100家直營店，成熟的供應商都沒有，很多都要靠自己去重建標準化的供應鏈體系。
這也是為什麼湖南本地的湘菜品牌規模普遍較小，市場集中度低，產值過億的企業屈指可數，大多都是小打小鬧的原因。
第四，模式太重，環境老舊。
鄉戀回家的模式和裝修風格偏快時尚，快時尚風格本身就是一種短期潮流，經不起時間的沉澱。而且裝修空間的折舊率非常高，所以只開兩三年整體環境體驗感就沒有優勢。
同時，快時尚的模式主力客群為輕社交的年輕人，基本是以四人臺為主。適合走銷品茂渠道，靠翻臺率取勝。
但鄉戀回家，渠道走的又是街鋪，街鋪的主力客群和消費場景是以家庭聚餐，朋友聚會，人情走動宴請，輕商務，以及小型宴席為主，也就是說社區街邊店，對圓桌和包房的需求更大。
把800平方的快時尚餐廳開在街鋪社區，結果就是大廳的四人桌坐不滿，包房圓桌不夠用。整體空間面積的利用率都不合理，以至於坪效，人效都低。
包括產品結構，定價體系也都不對。因為，在湘潭的社區和街邊，開800坪的快時尚湘菜模式，這件事本身就沒做對。
綜上所述。業績增長瓶頸的核心原因有以下四點。
第一，品牌識別度低，認知度低，導致門店自然獲客力低。第二，品牌沒有獨特的價值，導致沒有一個能讓消費者從三五公裡外跑來吃飯的理由，只能撿一些周邊居民的生意。第三，產品口味沒有優勢，導致復購率低。第四，800坪的快時尚模式開在社區，導致模型太重，人效，坪效都低等。
以上只是由外往內，單一維度得出分析結論。如果再把空間視角拉大，從宏觀競爭格局上分析，實際情況更不樂觀。
整個湘潭，店多人少，嚴重供大於求，湘菜品牌同質化極其嚴重，大部分都是靠重投入，重運營，高性價比來構建壁壘，基本上單店投資模型都在3年左右回本。
能做到1年之內收回投資模型的湘菜品牌，整個湘潭不超過5%(單店投資150萬以上的店)這還是街鋪。銷品茂的情況更糟糕。
據行業內部招商人士透露。湘潭萬達綜合體裡的餐飲店，僅有一兩家在盈利。剩下的30多家品牌全線虧損，都在苦苦死撐。靠打折髮捲價格血拼來續命，以至於整個商場的生態環境都陷入惡性循環，惡性到我們7個人吃個正餐才花了160塊錢。
基於整個湘潭的競爭格局和品牌的實際問題，以及企業資源現狀，我們應該如何破局?
最後我們通過多次研討和評估，決定重新調整企業的戰略定位。
一、單點突破，聚焦湘潭水煮活魚。
為什麼？
因為管理的核心是平衡，而戰略的核心是突破。突破的核心首先是要識別和判斷戰略機會，其次才是解決內部問題。
這叫機會大於價值，價值大於問題。
那為什麼是聚焦湘潭水煮活魚呢？
原因有以下幾點。
1、有文化原力
湘潭水煮活魚這道菜始創於清朝曾國藩打勝仗時期。本身已經經歷了上百年的沉澱和傳承，具有極其頑強的生命力和文化原力。
2、有地域勢能
湘潭水煮活魚妙就妙在「湘潭」這兩個字。它是湘菜裡唯一一道以湘潭市命名的地方菜，類似天津狗不理包子、南京鴨血粉絲湯、北京烤鴨，本身佔據一個地域勢能，是一種心智共識的公共文化資產。具備做成地方美食名片，地方特色招牌的基因。
3、有時代的前瞻性勢能
湘潭市政府，湘潭行業協會正在大力推動「一方山水一方人，湘潭名人湘潭味」的飲食文化戰略。鼓勵社會各界餐飲人，挖掘歷史文化淵源。大力創新推廣。
同時政府出資，全面整合資金資源，推廣湘潭市飲食文化旅遊形象，全面打造湘潭市美食、美景、名人、民俗等文化旅遊產業。
戰略最大的核心關鍵就是順勢而為，而最大的勢能是時代的機遇。
4、有心智共識
我們通過發放1000份消費者心智調研得出，85%的消費者都知道並吃過湘潭水煮活魚。當問到湘潭有什麼好吃的特色菜，29.7%的消費者向我們推薦這道湘潭水煮活魚。
同時，經過調研發現湘潭水煮活魚在湘潭以外的城市，類似長沙、株洲、乃至深圳等市場都有極高的價值認知度。且具備走向全國的基礎。
5、未被佔據
湘潭水煮活魚這個公共文化資產，並未被市場上其他品牌發現，識別和佔據，可以說是一個巨大的戰略空白機會。
6、價值感高
湘潭水煮活魚佔據湘潭流域獨一無二的湘江水源優勢，本身價值感高，是顆好種子。
7、需求高頻廣普
老少皆宜，客群基數廣普。且無魚不成宴，具備宴請場景的爆品屬性。
8、供應鏈穩定
同比雞鴨等品類風險係數更低，同比牛羊等品類，價格係數更穩定。且養殖和供應鏈體系更穩定。具備做大做強開幾百家店的基礎支撐。
綜上所述，湘潭水煮活魚具備有文化原力，有地域勢能，有價值感，供應鏈穩定等優勢。我們最終決定聚焦湘潭水煮活魚，用這款產品來承擔整個戰略破局的任務，
但是，湘潭水煮活魚這道菜只是有認知共性，真正要承擔戰略獲客任務，除了需要賦予其文化故事，更重要的是還要賦予這款產品一個獨特的差異化價值。
所以，我們建議保留這款產品的基因基礎，需要去創新。
二、通過產品創新，賦予產品獨特價值。
1、在這道菜上增加了湘潭的另一大特色，蓮子和竹蓀。同時在產品技術研發上也做了一些創新；
2、優選2.5斤左右肉質最嫩的魚，同時自建三級養殖基地，淨化魚的肉質和口感；
3，明擋小鍋烹製；單鍋現燒，
4、開發設計一款以金元寶為外形的餐具；
5、設計了先品湯，再吃魚，再泡飯的體驗菜儀式和上菜話術等等。
聚焦湘潭水煮活魚這道招牌菜，只是戰略的破局點，讓消費者購買理由清晰，品牌獲客更有優勢。
但是，要真正持續穩定的增長，核心的關鍵還是靠整條價值鏈的資源配置。
三、主打「宴請」場景，推動「好吃」戰略，重構價值鏈。
為什麼？
因為，未被滿足的消費需求，就是企業戰略發力的重心，也是整條價值鏈資源配置的原點。
湘潭的湘菜市場可以大致分為以下四類業態。
1、商超品牌
主要客群：以工薪家庭，白領小年輕階層為主。消費場景：以家庭小聚餐，吃喝玩樂，休閒輕社交為主。品牌的優勢是渠道保護，品牌曝光度高。劣勢是產品力弱，租金物業高，且受客群限制，客流量有限，僧多粥少。
2、蒼蠅館子
實際上三四線城市真正有消費力的客群，是很少跑綜合體去消費。他們喜歡跑蒼蠅館子，因為很多蒼蠅館子的老闆自己就是廚師。同時自己採購，自己掌勺，看菜點菜，食材新鮮，味道確實做得更好。
但是蒼蠅館子，大部分環境簡陋 ，體驗感差，食品安全衛生無保障，無法滿足社交宴請需求。如果，即想好吃又想請客有面子，那就要去高端的會所。
3、類似大酒店，私人訂製會所這類餐廳
主要客群是以湘潭高消費商政人士為主，消費場景以純商務宴請，政府接待為主。優勢是食材新鮮，廚師技術好，服務好，環境也好；劣勢就是客單價太高，基本都在200往上走，性價比低所以客群基數也小。
4、社區街鋪品牌
類似鄉戀回家這類品牌。主要客群：以周邊小區的家庭為主。消費場景以家庭聚餐，朋友聚會，人情走動宴請，輕商務及小型宴席為主。
優勢是環境好，服務好，性價比高，有面子。劣勢是產品力弱，複合味，調料味，料包化，且同質化嚴重。一句話總結，就是湘潭的市場格局是，環境好的味道差，味道好的環境差，味道和環境都好的客單價高，客群基數少。
也就是對於消費者來說，你要好吃就去蒼蠅館子，你要宴請朋友追求環境檔次有面子，就要犧牲口味。你又想好吃又想請客有面子就要去高端的私人定製會所。
你要想找一家兼具蒼蠅館子的味道，還又要適合宴請的環境，同時性價比高的品牌。還真不好找。
所以，如果把蒼蠅館子的口味裝進時尚個性的社交場景環境裡，而且還能解決連鎖複製和性價比的問題，那麼這個模型將極具競爭力。當然，這很難，也正因為難才有機會，因為好賺的錢都沒了。
基於對整個市場競爭格局的分析，消費需求的洞察和企業自身的資源稟的分析。
我們提出聚焦」宴請」場景，推動」」好吃」戰略，重構整條價值鏈。
1、產品線的設計上，走60%的標準化40%的手工化。也就是說在好吃和標準化這個衝突上實際上不矛盾。可以動態調整其權重，做到大部分產品能標準化，少部分產品手工特色化。
2、產品結構上，圍繞宴請場景，以湘潭水煮活魚為招牌特色，保留原來復購率高的產品。同時，把原來老媽私房菜丟掉的一些暢銷了好多年的土菜都重新撿回來。並輔助開發一些適合宴請，有本地特色，鄉土健康食材的時令菜和民間小吃，有機蔬菜等。
3、產品味型上，圍繞好吃戰略，味型上弱化複合調料味，回歸土菜的本味。整個廚房的產品製作鏈條也進行了很大的調整。因為本味菜和複合味菜在製作邏輯上都完全不同，太多細節，暫不深表。
4、優化食材供應鏈，基於好吃戰略，原來的產品製作邏輯的調整。後端的整個供應鏈體系都做了相應的調整。包括自建湘潭水煮活魚的養殖基地，直接對接種植農戶訂購食材等，都是大工程。
5、廚師人員的優化和調整，圍繞好吃戰略，加大了對技術出品的要求，包括增加了廚師技術力量的調整，提升了技術廚師的薪資待遇。改革了對後廚的績效激勵方案，
6、逐步提價，價格本身就是頂層設計，我們建議整體客單價提升20%。並且後面還會逐步提價，錯開原有的低價紅海，走價值領先的戰略路徑。
一句話總結，就是圍繞湘潭特色美食名片，湘潭水煮活魚的戰略定位，以宴請為戰略重心，再根據競爭格局的優劣勢和未被滿足的消費需求，價值鏈重構。
回歸好食材，好手藝，好味道的好吃戰略。
四、重新規劃品牌頂層設計。
基於湘潭特色美食名片，湘潭水煮活魚的戰略定位，我們把這個品牌的基因定義為：名廚、名店、名菜。
同時，也基於整個戰略定位，我們建議品牌改名。
1、把鄉戀回家改為：老傅家湘潭水煮活魚。
為什麼？
原來鄉戀回家這個品牌本身不是個好名字，認知度低，識別度低，記憶成本，傳播成本高，而老傅家，說一次就能記住，嚷嚷上口。易識別，易傳播。鄉戀回家這個品牌名，偏家庭團聚的聯想，匹配不了湘潭美食名片的這個定位。而老傅家這個名字更有歷史沉澱的厚重感。創始人姓傅，壓上自己的姓名，其實也是斬掉自己的退路，一生做好一條魚。品牌的本質事實也就是把自己給綁架起來，不敢輕易的忽悠消費者，從而才能贏得消費者的持續信任。2、品牌廣告語：湘潭頭道招牌菜。
為什麼？
廣告語首先要承擔獲客的任務，也就是這句話說出來，要能激發新顧客願意嘗試的興趣；這個階段品牌傳播的核心策略，是拉高這款爆品的價值感和勢能，提升品類的第一提及率。要讓更多的消費者說起湘潭這個城市有什麼特色菜時，能達成更多的心智共識。湘潭水煮活魚。通過訴求頭道招牌菜，建立對消費者的馴養關係，達到當消費者有宴請需求時，腦海裡首先跳出來的是請朋友吃湘潭頭道招牌菜，湘潭水煮活魚，而想到吃湘潭水煮活魚自然就想到老傅家，因為只有他是專做這道魚。
3、空間體驗，場景再造。
圍繞戰略定位和宴請的消費場景，他原來的空間設計偏快時尚風格，很顯然老店的整個場景不匹配現有的定位。在翻新改造的過程中，也不可能一下子就全部推倒重來。所以我們建議通過密密麻麻的視覺平面海報，去弱化空間的折舊性。和突出品牌的核心信息價值。
同時建議桌子全部鋪上綠格子的桌布。因為綠格子桌布跟品牌主色一線貫穿，匹配家宴等場景，且自帶食物感，同時也是成本最低，改造效果最好的改造方案。
項目翻新改造完之後，沒有任何營銷推廣，僅僅只是靠冷啟動，所有門店的業績均提升30%—50%。且復購率，純利潤都在持續的良性增長。且發展前景非常樂觀。
其實原因也很簡單。
1、發揚傳承佔據了湘潭的招牌特色菜，同比以前給到了消費者一個清晰的購買理由，提升了獲客優勢。
2、在保留了原來的主力客群的基礎上，還開創了一些三公裡以外的外地遊客，商務宴請等顧客，做大了增量。
3、戰略清晰，資源配置也更高效。毛利，人效，都能得到相應的提升。
4、整條價值鏈拉高了一個臺階，同比以前客單價也提升了將近20%。
基於穩定可觀的數據增長，原定的2020年的計劃是圍繞湘潭特色美食文化名片的定位，在湘潭高勢能的商圈再開幾家新店。重新升級品牌的文化，空間場景，孵化新的單店模型。
同時計劃在社區電梯，公交車身，公共顯示屏，車載廣播等媒介投放廣告，拉高品牌勢能，加大獲客力度，做大湘潭水煮活魚的價值認知度。但是非常遺憾的是，被疫情給按下了暫停鍵。
不過，現在已經逐步復工了。相信疫情過後，老傅家一定能王者歸來。也歡迎各位，前去湘潭老傅家水煮活魚指導工作和關照生意。
最後，總結一下。
1、一件事要先做對，再做好，如果沒有做對，做的再好也是事倍功半。如果做對了可能不需要做的太好也能事半功倍。
2、管理是求平衡，戰略是求突破。突破的核心首先是識別判斷和把握戰略機會，因為機會大於價值，價值大於問題。
3、產品聚焦湘潭水煮活魚只是一個獲客的鉤子，真正決定留客的還是以宴請為戰略重心的整條價值鏈上的資源配置權重。
4、消費者不是我們的衣食父母，消費者的需求才是。未被滿足的消費需求是戰略發力的支點，也是整條價值鏈上資源配置的原點。
5、品牌首先要有清晰的定位和獨特的核心價值訴求。其次要能打破信息的不對稱，降低消費者的識別成本，記憶成本，傳播成本，感知成本。再次就是構建信任體系，最後才是塑造文化認同。
6、戰略，產品，品牌，營銷，都是一件事，以終為始，一線貫穿的一件事。因為力出一孔，才能利出一孔。
作者：壽文彬，轉載請註明。