作者：馮超
來源：商業人物（ID：biz-leaders）
餓了麼CEO張旭豪輕聲「哎喲」了一下，坐了下去。他身材魁梧，椅子小。有人問他椅子低不。「不低。」
收購百度外賣後，公司明年剛好10周年。在中國網際網路版圖裡，餓了麼處於什麼地位呢？
「沒啥地位，沒地位，繼續努力吧。」張旭豪說完，周圍有人笑。
「真的沒地位嗎？」我問。
「沒啥地位。」「我們的採訪是有標準的，低於某些估值的老闆是不做採訪的。」我只想暗示他，餓了麼估值已經超過60億美元了。
「其實有很多時候把這個東西標籤化了，一旦標籤化以後就沒勁。那你說，你這個社會為什麼媒體關心明星不關心科學家呢？就是因為你年薪少，商業價值低，你就不關心？胡扯淡，這跟你一樣的，你說劃一條線，估值高於多少的我關心，估值低於多少（的不關心），你沒關心科技企業的本質啊。」
採訪進行到一半時，我聽到他較大的呼吸聲。這是一個在採訪、開會時都能打瞌睡的傢伙。創業累，他缺覺，深度睡眠時間很少。有段時間，他開車半小時就會犯困。車停路邊，補個覺後再上路。從見到他的第一分鐘起，我就開始擔心自己的提問會讓他睡著。所以我問他，這次採訪有沒有想打瞌睡。
張旭豪說我還是做了一些功課。「他都沒看到過我的稿子……有一些人他媽的什麼東西，那我當然睡著啊。」他拿面試的人舉例，「他沒觀點，談的都是泛泛而談的東西。我面試，包括溝通，不需要聽泛泛而談的東西，我要聽到你的觀點，你的細節，對吧。這個很重要。」
我們談到一句名言的出處，我說不知道是何人所說。他說：「所以現在可能媒體視野都差。」
別誤會，整個訪談氣氛很融洽，笑聲很多。只是隨著交談的深入，張旭豪開始表露他的部分本性而已。在媒體面前，他談論媒體，也絕非故意挖苦之語，他只是坦率地表達他的看法，雖然他的坦率程度讓人吃驚。
他有一副大嗓門，如果不是受鼻炎的影響，聲音肯定會更加洪亮。糾正我的講話，闡述觀點以及說到關鍵之處時，他不僅會提高一個音調，還會偶爾口吃。口吃更像是一種強調。有時，會從他嘴裡蹦出「他媽的」。幾乎每一句話，他都有手勢，或用手指著前方，或攤開手掌揮動手臂。
他說話有一種讓人很難插嘴的氣勢。他說，「一旦一個人有氣勢的說話後你就不敢說了，反而是你的信念不夠」，「你要來challenge，但前提是帶有比較強的邏輯。」公司高管曾想給他請一個置裝顧問，那顧問來到辦公室後指著一個陌生人說，那是你們CEO吧，看氣場就不一樣。當然了，他說自己不需要顧問。
他不想聊跟死對頭美團外賣2014年的那場戰役。「這都已經過去式了，跟美團的戰爭都已經是几几年的事兒了？」
我試著challenge了一下：「這場戰役是個坎兒，你過不去可能走不到今天，就想了解下，你是如何激發團隊鬥志的。」
張旭豪說：「我覺得這種東西不是核心。就是說，今天你寫的稿子明天有人跟你說，你這個稿子是個垃圾。然後你回頭再去反覆打磨，把這個東西寫好？你說這個需要激發嗎？這就是你的DNA，如果你今天想成為一個在你這個行業裡面牛的人，你必須，你生來就應該是這樣，這怎麼還需要去激發呢？」
接著他又補充說，「就你招的人一定要有要性。」這是我第一次聽到「要性」這個詞，他的解釋是，有追求，不甘平庸。後來我在百度上搜索「要性」，發現只有三個網頁且都是網友提問——做銷售要有要性，這個「要性」是什麼意思？
01
2014年初，餓了麼進入12個城市，日訂單量達到10萬。張旭豪後來後悔的一件事情就是借公關通道把訂單數給公布了。那年，美團外賣、阿里的淘點點以及百度外賣進入市場。淘點點進來時，團隊很緊張，但餓了麼的市場團隊調查發現，它並非真正的威脅。
真正的威脅是美團外賣。上半年，雙方你追我趕。餓了麼發現雙方進入的城市數量差不多持平，大概是60個城市。但到8月份，餓了麼獲取的一份競爭對手報告顯示，美團在高校市場的份額已經跟餓了麼接近。高校是餓了麼起家，壯大的根據地。晚上10點，有人將這份報告發到公司高管群，張旭豪召集大家晚上12點去他辦公室開會。
「我們去一個學校，（美團）它去一個學校，它去一個學校，我們去一個學校。所以雙方都在橫向的戰略布局上去拼的話，有一個事情剎不住車，叫做補貼。」餓了麼資深副總裁羅宇龍回憶說。
在接下來幾天裡，張旭豪就在辦公室裡跟一線的近百個城市經理們進行視頻通話，咆哮著布置任務。
「那段時間，從早到晚，你在門口就聽到他在拍桌子，市場份額！市場份額！市場份額！這樣喊。」羅宇龍模仿張旭豪，拍著桌子，提高音調。他說，張旭豪這麼做是為了感染員工，讓「整個團隊能夠感受到市場份額的重要性，在這場戰鬥當中應該透露出兇狠跟銳利」。
餓了麼聯合創始人兼COO康嘉說，張旭豪就補貼怎麼花的問題，常常過了晚上十二點還把城市經理拉到線上開會。當然，說話時還要拍著桌子的。但康嘉發現他心很細，「他認為是重點的，他會做得很細，追進得很細，什麼意思呢？你要預演那個場景，比如你針對代理商的政策下去之後，你要想像接下來的場景是什麼樣子，然後你的預案全部都要做到位」。
那時候，餓了麼聯合創始人、資深副總裁汪淵也聽到張旭豪的喊叫。
但聽得多了，汪淵就總結出張旭豪的壓力傳導術了。「就三板斧，上來先套近乎，就說好久不見，最近狀態不錯，這是第一把斧。在聊的過程中抓住對方的一個小漏洞，然後窮追猛打，說這個地方怎麼能犯這個錯誤，這不是傻逼嗎，就窮追猛打，打壓一番，罵一番，這是第二把斧。第三把斧是再給他鼓勵一番，還是要好好加油，雖然有這麼多的問題，其實大家做得還是不錯的，往下繼續幹。」
從這點來看，創業的張旭豪跟初中時的張旭豪沒多少區別。古惑仔電影流行時，他染過黃頭髮。他曾頂著一頭黃毛，幫經商的老爸要過債。餓了麼B輪投資方，經緯創投的創始合伙人張穎第一次見他時覺得奇怪，「一上來跟我說『我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討帳』」。
張穎問他，討債有什麼經驗？張旭豪答：要恩威並重，不能使用暴力。巨頭入場後，張穎對他說，巨頭來了，說明你已經到了風口了。然後，害怕被風口吹跑的張旭豪用了當年的討債方式鼓舞士氣。
但創業跟討債不一樣。討債不用暴力，餓了麼跟美團外賣的一線人員發生了肢體衝突。討債有成功，也有失敗，但餓了麼馬上10歲，越活越大，它估值超過60億美元，中國有7億移動網際網路用戶，3個人裡就有1個是它的用戶。
還有一點值得注意。這幾年中國炙手可熱的獨角獸老闆裡，從大學裡出來的創業明星，也就三個。
戴威，1991年出生，大學期間創辦了ofo，目前正在單車市場上跟對手激戰。從媒體的資料來看，這位做過學生會主席，如今還是ofo黨委書記的年輕人，表現得規規矩矩。
汪滔，1980年出生，大學期間創辦大疆科技，目前在無人機市場稱雄。這是一位敢於發表觀點的人。他對一幫女性企業家說，那些被當成神的人level也不高，「這個世界太笨了」，「笨得不可思議」。他不喜歡畢卡索，「99%的人不敢直說他的畫醜，是因為皇帝的新衣的心態」。他炮轟世人對孔子的崇拜，說這是缺乏思維能力。他還把世人分為兩類，一種是笨人和聰明人；一種是好人和壞人。聰明是追求事物本質的能力。而笨，則是指難以把握事物本質，容易為一些表象所蒙蔽，比如喜歡看朋友圈雞湯，好人和壞人的概念比較簡單，好人追求雙贏，壞人是損人利己。
張旭豪，1985年出生，大學期間創辦餓了麼。這也是一位敢於表達犀利觀點的人（他已經在我面前表示過對媒體的看法了）。他曾在內部講話上提到「上海人太安逸了，一直出不了偉大公司」。他本人就是上海人。這話出來後，還有人發文抵制餓了麼。但他只是為了鋪墊下邊這句：至少餓了麼要在上海成為一家標杆性企業。
今年夏天，美團CEO王興點評自己的股東阿里「可以做得更有底線一點」，接著，張旭豪對王興的評價開始在網際網路上流傳。他說：「我認為，格局高的人不應該那樣談論自己的股東，不要覺得引經據典格局就高，我們不是書呆子和大學教授，我們創業者和開拓者，不需要把一件事情用古代的方法說一遍。回答問題不是類比，創業不是copy。」阿里巴巴是餓了麼的第一大股東。更早之前，他還說：「今天我們看到美團也好什麼也好，其實美團的策略我們看得很清楚，更多的是跟進策略，從各個行業都是跟進，從它以前做校內網啊，這個就是深度的複製。」
明眼人都知道這是在擠兌王興。不過從媒體報導來看，王興沒有做出什麼回應。
採訪現場，我問他夏天評價王興的事兒。他說，當時有人問，他就把想法說了。「你覺得背後說別人，你朋友的缺點或者是什麼的，你覺得格局特別高嗎？對吧。我覺得就是一個常識問題，我覺得不需要討論，我覺得可能王興當時也帶有一定的情緒化，這也是能理解的。」
王興喜歡讀書，「下半場」理論就是經他發揚光大的。張旭豪自稱「不太看書」。去年張旭豪首次做直播，跟網友互動時說，這些都是我最近在讀的書，對創業者很有幫助。眼尖的網友問，為什麼有的書的包裝膜還沒撕？
上學時，需要死記硬背的東西都他都背不了。「背一百遍可能也背不出來，但是你讓我邏輯推理，我是推得出來的，我是記邏輯」。一位高管對我說，張旭豪在一次高管聚餐時，玩逢7過的遊戲（逢7或7的倍數就要喊過），他不僅沒敗過，最後表演起絕活：100個數以內，他開始玩逢3過，從100開始，倒著念，沒出一次錯。後來某次過年聚餐，張旭豪提議，想贏取年終的獎品，要玩逢7過遊戲，靠智力贏取。
羅宇龍說，向張旭豪匯報工作，「你講的不是本質問題，基本上被他點到本質問題就打回去了，而且他講話也比較犀利和直白」，會議中的張旭豪會毫不情面地批評人，「你就是垃圾，你這個東西水平不行，然後會做一些自嘲。這種批評，直指一些非常非常讓人難堪的問題」。
張旭豪討厭說話繞彎子。汪淵說，這是他作為CEO的策略。時間很緊，他比較忙，都來廢話，時間怎麼夠？那他採取的策略就是「簡單粗暴」，「大家都知道溝通上簡單粗暴，就行了」。
張旭豪很反感下屬匯報工作時用「您好」，「對不起」，「不好意思」這些職場專用詞彙。他不喜歡畢恭畢敬的人：「畢恭畢敬肯定不是人才，因為他只要有價值，為什麼要跟你畢恭畢敬呢？他畢恭畢敬肯定就是他感覺他自己底氣還不足，要通過平時跟你的熱絡來找到地位。一旦畢恭畢敬，我開始對這個人警惕了，特別是高管，年薪超過100萬的高管，對我還是畢恭畢敬，我覺得肯定有問題，所以我會觀察他。」
張旭豪對我說：「我覺得捧殺很嚇人的。我也知道我這個採訪，你可能贊成的居多。但我這會兒有點怕的，那我知道，我也不一定對啊。只有不斷地探討，才能出來真正的實質。我的工作就是要抓住本質，發現真理，所以說我們公司叫拉扎斯。」
餓了麼隸屬於拉扎斯網絡科技（上海）有限公司。拉扎斯來自梵文，它的意思是激情和信仰，張旭豪取這個名字的目的是，「有了信仰和激情，最終能掌握真理」。
02
2007年，張旭豪和康嘉成為上海交大建築節能碩士專業同窗。張旭豪當時沒啥生活目標，沒事就跟康嘉打《實況足球》遊戲。
交大閔行校區的風貌，用張旭豪的話來講是，「那個地方鳥不拉屎，沒東西玩。」他看到同學都用電腦觀看校園內網裡的免費視頻，實在無聊也想買一臺電腦玩玩。買什麼電腦呢？他覺得既然普通電腦沒碰過，還不如用一個大家都不會的，於是就買了個蘋果電腦。
蘋果電腦因為系統問題，「很多中國插件都沒有的，你看個電影要弄很多附件，什麼解碼、解析。」那個時候他每天研究電腦14、15個小時，花了一年才熟悉了蘋果電腦。慢慢地，他對電腦和網際網路有了感覺。然後他又看了部講述比爾·蓋茨和賈伯斯的電影《矽谷海盜》。他向康嘉分享觀影心得：「過去我對商業的感覺是價值的搬運工，但是看了矽谷的電影以後，就感覺是價值的創造者，我創造了一個東西出來，我能改變世界，並且不要很多錢我就能改變世界。」
兩人由此萌發了創業的想法。他們首先想到的是與節能專業相關的項目。康嘉把北京、上海的公司考察一遍後發現，這行業本質上是「新瓶裝舊酒」，還是靠人脈和所謂的背景運作。有天晚上，兩人玩完遊戲，飢腸轆轆，平時叫外賣的冊子找不到了。他們來了靈感，可不可以做一個網站，解決外賣的問題？
汪淵第一次見張旭豪是在2008年暑假。那時他在上海交大讀生命科學本科，即將升大四。他喜歡研究計算機，就泡在一個BBS裡。有天他看到一個帖子，大意是尋找一個同學做一個訂餐的網站，於是就接下這個活兒，掙點兒生活費。
張旭豪來到他的寢室。兩人開始談價。汪報價1000塊，張說只能600。網站大概做了兩周，工作量比較大，張旭豪又補了他400塊。張旭豪給他的感覺是個很帥的瘦子，像個銷售，外向。
汪淵當時對餓了麼的觀察是，「相當於人力販子的生意，就是組了一個配送隊。」後來，諸多關於餓了麼的報導裡總會出現的一個細節是：張旭豪和康嘉兩人冬天騎著摩託車去送餐，腳上都是凍瘡。
2009年，汪淵正式加入餓了麼，負責技術。他沒想太多。那時，他總看到張旭豪去參加各種創業比賽，「每一次都能拿第一名，這個10萬，那個15萬，合計五六十萬」。在臺上，張旭豪說，他要做餐飲界的淘寶，給餐廳提供一套服務，提升餐廳的效率。
上一年剛創業時，張旭豪採取的是重模式，自己買摩託車去配送。參加創業比賽時，他的思路轉向平臺模式，停止自營。因為他發現外賣市場巨大，難點在於如何讓用戶找到餐廳，如何及時反饋訂單。幾年後，張旭豪又發現物流的價值，配送又成為他們的主要工作，當然這是後話。
也就是在創業後，康嘉才明白張旭豪這個室友平時聊天、吹牛內容中的價值。張旭豪跟他聊王石、牟其中、嚴介和以及上海的「股神」劉益謙，還跟他講房地產的證券市場化等等。「反正很多都是我沒怎麼聽過的東西」。康嘉說。
張旭豪出生在商業世家。祖父張韶華，民國時期是上海灘的紐扣大王，父親張志平也從商。張旭豪打小從電視機裡看到的都是財經頻道裡的東西。中國有頭有臉的企業家在媒體上說過的話他都聽過。
為什麼不換個動畫片看呢？張旭豪說，家裡人炒股票，財經臺一直放著，他也懶得換臺，「馬雲說的話，可能十年前也說過這個話，都聽過，都聽過，所有的財經節目，頭腦風暴、創志，以前那個什麼贏在中國，亂七八糟的，一堆東西，整天就在那裡聽，做作業也在那裡聽。」
康嘉說：「我覺得他帶給我很好的商業啟蒙，在這方面肯定是大哥，是他一直帶著我。」
張旭豪考了個證券資格證，幫康嘉炒股。張旭豪說：「他當時第一桶金是我幫他賺的，所以他蠻信任我的。」
張旭豪炒股能力不及他母親。「我媽盤感比我好。」他舉例形容「盤感」——今天你逛三個超市，你能告訴我哪家牛奶最便宜，哪家的豆腐最便宜嗎？
早期，張旭豪希望將市場覆蓋到上海的白領、住宅市場。他帶幾個人去談商戶，每談完一段路上的餐廳，就在谷歌地圖上做上標記。花了三個月，他將上海的三萬家餐廳電子化。但是發了傳單後，訂單還是太少。「我們這個團隊就很頹廢，有段時間就很懶，感覺就好像找不到方向。」考慮到資源不夠，他就將目標鎖定在閔行大學校區。
餓了麼遇到的第一個競爭對手叫小葉子當家。對手有錢，覆蓋校區周邊諸多商戶，還搞補貼，送用戶荷包蛋或者一杯可樂。餓了麼也開始做補貼，送冰紅茶，送荷包蛋。但是對方註冊資金100萬，還是開著轎車做配送，它持續用補貼進行對抗，餓了麼需要找到辦法。
張旭豪制定了一條不成文的規定，談合作時一定要找餐廳老闆談話，談到對方不想見到他為止。最早的一批商戶有幾家是他跑了五六十次才籤下來。有一次他為了做商戶訪談，就陪著對方去洗腳。對方說，接單是個問題，有時候會漏單，不方便記下來。
餓了麼便推出了面向商家的Napos系統。入駐餓了麼的商家裝上Napos系統之後，可以通過這套軟體高效地管理訂單，但前提是要有一臺電腦。張旭豪就說服商家去安裝電腦。他有兩個說服策略：安裝電腦後，他會定期拷貝電影給商戶；他去二手市場去組裝電腦，將硬體成本控制在1500塊錢左右，然後推銷給商家。
除此之外，他摒棄了同行採取的提成制，而是向商戶收取一筆固定的服務費。這個方法將餐廳與餓了麼綁定在一起。後來，餓了麼A輪投資方金沙江創投的創始合伙人朱嘯虎第一次跟張旭豪見面時，問：你從每筆交易中抽成嗎，因為餐飲老闆很在乎被抽成，如果抽成，他會和用戶說，你下次不要從平臺下單了，你打電話下單，我多送你一個茶葉蛋，這時候就很容易飛單。張旭豪說，現在不能抽成，因為規模太小，我估計一年能給店裡帶去多少業務，算一個比例收年費，這是合理的，用戶黏性會很強，餐廳老闆也會主動推銷這個平臺。
朱嘯虎覺得他身上有一種天生的商業敏感性。Napos系統和年費制確實讓他們吃掉了上海交大周邊不少市場份額，順帶打垮了小葉子當家。
羅宇龍第一次見到張旭豪時，張旭豪跟他談話的主要內容之一就是Napos系統。「餓了麼做這個系統呢，不用點確認，反正就是一個小小的技巧，然後用戶下單之後，它就自動列印訂單出來。哇，就這個功能，他就跟我描述了一個小時。跨時代的技術，改變人的技術，我們的技術儲備多牛逼，你看看，這是用戶體驗，這是未來。」羅宇龍說。
他說，這項技術實際上是汪淵過年沒回家，加班加點一個人完成的。「就這一個技術，給我描述這個公司技術牛呀，就這種感覺」，「他賣夢想還是有一定的感染力」。「他說，張旭豪的偶像是賈伯斯，「忠實到賈伯斯每個演講，每次發布會，每本書，每次發言他都會看，而且不斷地去想。」
羅宇龍、汪淵都比張旭豪小三歲，是兩個學弟。在上交大，羅宇龍讀的是計算機實驗班。認真學習一年後，他發現自己很努力也只能拿個中等成績，然後就去搞學生社團並當了主席，但因為跟學校發生了一些理念衝突，就辭職了。他是餓了麼的用戶，覺得產品不錯就給康嘉發郵件希望加入公司。
雙方聊完後，互相沒看上，但郵件一直有聯繫。羅宇龍後來到北京的微軟亞洲研究院實習，打著微軟的旗幟，找創業者聊天，聊完之後一個核心感受是，「我靠，好像創業這個事情太好玩了，不管它掙錢不掙錢，感覺每天像打了雞血一樣，好像能改變世界，不知道改變啥東西，不知道。但我覺得這事兒很好玩。」
大概是在2011年春天，羅宇龍加入了餓了麼，實習一段時間後，成為007號員工，工資每月3000塊。其實他並非是第七個加入，而是之前的人都走了一波。「團隊比較悽涼，一批跟著這個團隊的人到了畢業的年齡，交大畢業生選擇比較多，所以不少人看不到未來，走了。」
康嘉是榆林人，那裡很多人挖煤都發了財。2011春節，張旭豪跟著他去考察，外賣行情不好，他就想試試煤炭產業。結果發現，要挖煤買礦錢不夠，只能搞運煤。想想運煤和運外賣差不多，又回到上海了。
羅宇龍最開始跟著汪淵幹，「汪淵發現這小子不適合做產品，雖然是搞計算機出身的，但是比較折騰，然後也做不了產品。」羅宇龍說，團隊人少，他就開始補位。招人、客服、行政，亂七八糟的事情都做。「所以對我來講，好像折騰到這幾年找到方向了。未來是不是所謂的風口和大的方向，那個時候沒這個概念。」
汪淵當時畢業一年，回家還找家裡要錢。他覺得活得太失敗，無地自容。但他選擇留在公司的理由是，「我們覺得交大這個地方做得不錯的」，「把交大這樣的點變成一千個……還是還想看看最後，覺得還是想看最後。」
03
張旭豪很小的時候，經商的父親就開始讓他在家裡數錢。父親想讓兒子對錢有正確的認識：要學會用錢，再學會賺錢。家裡還成立了掃墓基金，張旭豪掃墓的花費，比如油錢、飯錢父親摳得都很細。讀研究生那會兒，父親一次性給他幾萬塊當做上學生活費，說，生活費都給你了，你以後別找我要了。父親想讓兒子學會自控和管理錢。拿到這筆錢後，張旭豪就去炒股了。
當然，生活費中的一部分錢連同康嘉等人湊的錢成了創業的啟動基金。再後來，他不斷地找錢，到校園周邊的理髮廳和別克4S店拉廣告，又去參加創業大賽拿獎金。後來，他拿到一筆巨款——2011年金沙江創投的100萬美元A輪融資。汪淵說，從那年開始媒體開始關注到餓了麼，公司開始擴大市場。次年它又先後拿到兩筆融資，輕鬆地在擴張的地盤插上勝利的旗幟。
回頭看，餓了麼的關鍵節點發生在2014年。巨頭進入，帶動了外賣市場的發展速度，這刺激了張旭豪的鬥志和步調。移動網際網路的流行、行動支付市場的發展讓餓了麼找到了快速擴張的可能性。舉個例子，以前，餓了麼需要說服商家去安裝電腦，裝網線，但有了手機後，就降低了商戶準入的門檻。經緯中國合伙人人叢真後來接受採訪說：「餓了麼的關鍵時刻，進入北京市場算一個，在移動端發力算一個，這兩個加起來的重要性都比不上美團加入戰局。」
另外，張旭豪在2014年春天就敲定了大眾點評D輪8000萬美元融資。這筆錢，在他形容為「核戰」的競爭環境中，是至關重要的糧草彈藥。當然，這種戰爭的殘酷性，比起當年跟小葉子當家一個雞蛋、一瓶飲料的你來我往要粗暴得多了。
還是在2010年的時候，汪淵激動對團隊大喊：王興又回來創業了。那時候，他們對創業明星王興所做的美團團購了解不多。等到2014年，汪淵說：「這個對手不一樣，它的殺氣和技術，以前的任何對手都不能跟它比。」
就在張旭豪拍著桌子，藉助吼叫，跟一線人員傳達壓力之後的9月份，餓了麼開始了迅速擴張。
「為了對抗和咬死美團，我們業務上發展很迅速。整個公司的人數從200人直接升到了2000個人，就一個月。業務量漲10倍，從10萬單變成100萬單，也發生在一個月內，就是九月份達成的。」汪淵說。
羅宇龍當時去置辦OA辦公系統。對方問，買多少？他咬牙想了想，要不多一點，1500個帳號吧。「在2014年年底的時候我們是5000個人，你想當時的預期跟實際上的差異。而且那個時候還有個大的變化是說，我們擴張的同時，美團迅速跟進，百度沒有那麼快。」
那時候汪淵是餓了麼的CTO。餓了麼的伺服器經常崩潰、宕機。一波市場推廣，用戶進來，宕機，用戶就跑到美團外賣。「這在戰場就應該殺頭」，汪淵說，「就是自己的問題，我不會跟他（張旭豪）吵」。羅宇龍說，那不叫爭吵，那就是批評，「當時餓了麼叫宕了麼。」
不知道當時張旭豪發火時是什麼樣子。
羅宇龍當時在一個名叫「發改委」的機構。這是當年由張旭豪牽頭成立的部門，張旭豪、康嘉等人加入，以解決公司擴張中出現的的各種管理問題。
羅宇龍用了兩個例子來證明發改委的作用。
「那時候基本上的上傳下達我們做得並不好。比如說像五千個人，我要給五千個人員傳達一個信息。都沒有一個相對完善的渠道，你是通過郵箱，還是通過微信群，還是通過什麼？沒有，非常混亂。」
「再比如說，最困難的時候，這些人我們派都派出去了，實際上財務制度都沒跟上。什麼都沒說，就說明天你要在廣東出現。也沒跟這個兄弟說，你到了之後，你怎麼租房子，怎麼住。沒說，都沒說，都是靠自己解決。然後也沒說備用金制度，報銷的時候錢不夠了怎麼辦？這些基礎的設施支撐都沒有，培訓制度也沒有。原來支撐小規模的職能部門我們都有，但支撐這麼大規模的職能和業務部門都沒有。」
發改委牽頭成立了培訓的組織。餓了麼將那些一線人員拉到上海，培訓三天，這些人裡還有一部分是大學實習生。「培訓三天後，好，你們去當市場經理。」康嘉說。
康嘉擬定了32字方法論——用戶中心，數據支撐；執行優先，定位重點；激發狼性，勤於溝通；結果導向，戰場復盤。為了讓市場經理記住這32字，餓了麼還做了一套利於背誦的手勢。
這些人還要體驗一下張旭豪喜歡的一項運動，拳擊。這是張旭豪本人的意見。幾個人的鼻梁和眼眶都打出了血。羅宇龍說：「就是讓你看，這就是真實的殘酷的一線，商業鬥爭跟拳擊鬥爭是一樣的。」
雙方地推人員也發生了肢體衝突。康嘉的一段內部培訓視頻在網上流傳。「你們把人打了，公司包你沒事。」康嘉在視頻裡說。有人指責餓了麼是黑社會。康嘉在微博上回應說，這是斷章取義。在一條微博中，他附帶了一張經過PS的上半身裸照，胸前留著幾道刀砍的傷疤，看起來像個古惑仔。這條消息還特意@了美團CEO王興。
我問康嘉視頻的事情。康嘉說，那是因為一次比較大的衝突，「三四個人被他們三十多個人給打了」。他不知道視頻是怎麼洩露的。「說那句話，是讓大家不要害怕，你害怕了我們怎麼去開城市。」
康嘉帶著眼鏡，留著平頭，看起來很斯文。講這段往事前，他說了句抱歉，站了起來。今年早些時候，他生了一場病，身體不能久坐，最近在堅持跑步，鍛鍊身體。
羅宇龍形容他在2014年的工作是「一邊開飛機，一邊造飛機」。「我們跟競爭對手打的時候，是別人在追趕我們」，「但實際上，在團隊的管理、組織能力的搭建這些事情上，我們是追趕者」。
他說，看資料、圖書，找外部人聊，跟公司引進的人才聊，是學習管理的重要方式。「當然最後你要去悟，這個知識是全方面多方位的。」投資方大眾點評就是他們的一個學習對象。大眾點評給餓了麼分享了跟美團的鬥爭經驗：美團較早在三四線城市發力並建立起壁壘，大眾點評很難做出有效突破。所以，這啟發餓了麼非常快速地做出擴張的決策。
康嘉說，需要進化，當然進化的手段也是看書，學習，找人聊。他喜歡看書，桌前躺著寫谷歌的一本書，正在翻看的一本書是世界知名對衝基金創始人所著的新書《原則》。書他是從淘寶買的，還沒有正式在中國出版。
張旭豪當然也是類似的答案。他不斷去學習知名網際網路公司的優點。後來他在接受媒體採訪時說，他研究過美團的打法，「他憑什麼在千團大戰贏下來，就是內部在數據化、量化和以結果為導向做得好。我不覺得餓了麼有多大的劣勢。」
2014這場戰役中，張旭豪學到了兩點，其一，二三線城市的發展很快，「很多時候大家對於它的價值跟認知還不是那麼的充分。」其二，團隊管理如何體系化，「大團隊的管理，這裡面有很多科學的、系統性的東西你是需要去學習」。
但張旭豪強調：「永遠不是怕管理跟不上，怕的是你業務不增長，業務是原動力。很多時候管理很好又怎麼樣呢，諾基亞管理得特別好，但是這個時代沒抓住啊，你的業務沒跟上……當然我並不是說管理不重要。這裡面大家要把它分清楚，一定是業務為先，業務先行，打破管理邊界，然後管理要匹配，形成平衡，這個時候效率最高。維持到一個階段，再打破這個平衡，這是一個熱力學的理論，就是打破平衡，再到平衡這樣的過程。
圖片由餓了麼提供
換句話說，飛機必須往前跑，一架跌落的飛機，讓乘客聽話地繫上安全帶，也只是死路一條。
根據易觀的數據，2014年，餓了麼以30.58%的市場份額位居第一，發展才一年多的美團外賣則以27.61%的份額排名第二。此後，雙方的市場份額一直咬得很緊。
那年年會，張旭豪哭了，很多人也哭了。
04
這三年來，張旭豪變了麼？
羅宇龍說，他起碼有兩種變化。「我們現在有很多老同志，我指的老同志，打引號，就是年齡比較大的同志。他會照顧他們的感受，雖然會把問題指出來，但說話的方式上會有所顧忌。」
另外一個變化是，他之前會把控一些產品設計的顏色以及辦公室裝修的風格，「現在他沒有精力去管這些事情，更多的是對於人的關注，授權之後對於人的關注。對於團隊、組織的文化關注得更多一些」。
「2016年就是團隊大了以後，你會有一些無力感。」張旭豪說。
團隊壯大後，他需要想辦法將價值觀傳遞給15000名員工。2016年，餓了麼被央視3.15點名。3.15幾個月後，張旭豪帶著高管，到9個城市去宣講企業文化。
「我們要反思自己的價值觀跟文化。」張旭豪補充說：「關鍵是我們背後為什麼會這樣，我們以前是不是把這個東西當成那麼重要的事兒？」
「以前沒有把它當成特別重要的事兒？」我問。
「當然，反之也不會出這個事兒。」
在今年4月餓了麼的年會上，張旭豪說，「在過去9年時間裡，很多城市、地區的發展已經走過了0到1的過程，我們的市場人員也擁有了很多權力，但在另一方面，對於一線的服務意識，對於我們之前的創業初心，反而有所淡忘。」今年上半年，餓了麼廉正部開始大規模排查各地出現的問題。
在張旭豪眼裡，創業分為三個階段。第一個階段是結果導向，拿到結果。第二個階段是既看過程，又看結果。第三個階段是使命感驅動員工自下而上做事。
而餓了么正在第二個階段徘徊。換句話說，餓了麼希望不要為了KPI做出傷害用戶和商戶價值的事情。
「打仗的過程當中，我會關心你，晨會怎麼開，晚會怎麼開，復盤會怎麼開，培訓怎麼弄。我不是光看你業務結果，我要看你支撐這些業務結果的這些管理過程是不是做到位了。」他說這就像帶孩子，要去訓練下屬，「作為管理者來說要以身作則，要勞心勞力，要用心用力。你可能會覺得這個人怎麼（這樣），但你不能放棄，同時選人招人也特別重要。」
康嘉用賈伯斯石頭的故事形容企業文化。那是賈伯斯在1995年的一段訪談。一位80多歲的老人把一堆粗糙的石頭放進了磨石機，機器發出了噪音，第二天，賈伯斯看到了光滑的石頭。賈伯斯說，這和團隊很像，相互碰撞，想法得到打磨，最後出來光滑、漂亮的石頭。
「其實團隊這種碰撞、協同，實際上這也是個文化。」康嘉繼續說，「有些團隊總是說，我們要開放，但在實行的時候不讓人家說話，又不讓爭論。一言堂。」
在他看來，好公司一定是非常開放的，「他從內心來講真的是開放的，他是不怕被否定的，你知道嗎？如果說你的團隊成員害怕被否定，那這家公司不可能水平很高。所以我們出來一個方案，基本上大家拍（磚），如果不拍，沒人拍，感覺不放心，哪兒都不放心。……當然還要有一種很正直的文化，就是對事不對人。我跟你說，我們現在開會不光是罵，mark（張旭豪英文名），我們幾個leader，經常吵啊。」
康嘉說，一般情況下，張旭豪是爭吵得最兇的那個。「CEO基本上決定這個公司的很多東西。」「東西」，指得是公司的氣質、文化。
8月，餓了么正式收購百度外賣並將其作為自己獨立運營的全資子公司。戰爭還在繼續。張旭豪曾在多個場合表達過他的兩點看法。其一，外賣市場的滲透率不到5%，市場還在增長當中。其二，「外賣業務的延展性很強，可以連接萬物，是一個即時的電子商務平臺」。用戶不僅可以點外賣，也可以買電燈泡，買藥品，等等。
當然，王興也覺得戰爭還未結束。據易觀發布的2017第三季度外賣市場報告顯示，餓了麼+百度外賣的市場交易份額佔比達48.8%，而美團外賣以43.1%的佔比緊隨其後。另外，王興近期還拿到了新一輪40億美元融資。
張旭豪當下的目標是，在30分鐘內將更豐富的產品送到用戶手中。而這背後的兩項支撐要素，便是品類和物流。
康嘉現在主要負責的就是物流。但這已經不是他創業之初騎著摩託車送餐那樣簡單了。他需要去探索提升運力的辦法和模式。他舉了一個稍顯誇張的例子來定義他的工作：北京上地的用戶如何能夠點一份國貿附近火鍋店的美食？上地與國貿相距30公裡，目前外賣定位的餐館也在用戶周邊幾公裡範圍內。
羅宇龍所在的發改委僅存一年就解散了，拳擊課也早就取消了。他現在是餓了麼新餐飲事業部的老大，主要跟餐飲企業打交道，探索更工業化，更高效的美食生產方式。
汪淵現在負責的是平臺研發，更側重用戶運營，比如會員管理和紅包發放。2014年緩解宕機問題，他覺得只是維持住了局面，就建議從外部引進CTO。2015年，攜程的張雪峰被引進來當CTO。而隨著餓了麼名氣的增長，幾個70後陸續空降到餓了麼做高管。
經過幾輪調整後，餓了麼現在有交易平臺事業部、物流事業部、新零售事業部、新餐飲事業部。這幾塊業務的核心就是服務Make Everything 30』戰略。
「一切上門的服務，Everything，30分鐘到你家。這是我們的邊界。所以說，我們不會很寬泛地說什麼讓人活得更好，什麼吃得更好，這個我覺得有點過於寬泛，我們就是讓你更便捷，30分鐘到你家，Everything，30分鐘到你家。」張旭豪說。
「吃得更好，活得更好」正是王興對外宣傳的企業使命。今年夏天，王興的「邊界」引起了廣泛討論。王興做團購、外賣、打車、甚至是共享充電寶，有人懷疑，他的連接是不是太多了。
康嘉分析了美團。他說：「他的這種做法並沒有證明真的是一個好的做法，你只能說階段性他沒有失敗，但是你不能說美團成功。」
他還說，「美團多元是多元，但包括它的投資人也承認，世界歷史上好像還沒有美團這樣的一個標本」，「世界歷史上多元化公司做得好的，你會發現他都有自己的根據地。什麼叫根據地呢？要麼他是通過壟斷獲取這個市場裡面大多數的利潤，要麼是他有很強的創新能力，「但是你去看美團他不是這樣的，美團實際上是沒有根據地的。」
康嘉強調聚焦作用，「尤其是當你（美團）多線作戰，你還有很多問題的時候，你忽然有一天會發現餓了麼在某一些方面已經非常領先，甚至威脅到你整體的格局的時候，你那個時候再去積聚資源沒有那麼容易了。」
也有人分析說，這並非是美團外賣與餓了麼的競爭，而是美團與阿里巴巴的競爭。2017年4月，阿里巴巴和螞蟻金服進一步增持餓了麼，總投資金額為4億美元。此次投資完成後，阿里系對餓了麼的持股比例為32.94%，取代餓了麼管理團隊，成為最大股東。上一年，阿里巴巴和螞蟻金服一起向餓了麼投資了12.5億美元。阿里就兼併百度外賣這項交易，還向餓了麼提供了融資支持。
今年6月，有媒體問及「與阿里巴巴糟糕的關係，會給美團帶來什麼影響」時，王興說：「會面臨更大的競爭壓力，比如外賣，阿里為了給我們製造麻煩，不惜代價扶持餓了麼，他們一年花了十億美元。」
在火併時，王興和張旭豪有過交流。媒體報導稱，張旭豪和王興有過幾次碰面，張旭豪說，「當時我希望美團把外賣業務並給餓了麼，我們來主導整個到家的服務。」兩人商量過很多方案，但張旭豪的底線是「餓了麼整個平臺獨立運作」，後因「理論上存在差異」而談崩。兩年前，美團兼併餓了麼的投資方大眾點評後，二人又見過數次，商討成立新公司的可能性，張旭豪說，「如果是我們來主導這家公司，我們並不是很排斥的。但如果是對方來主導，我們是比較排斥的。」
「未來會不會被阿里給收了呀？」我問張旭豪。
他笑了幾聲，說：「我覺得是這樣，任何公司都有可能被收了。沒跟阿里合作的不是也被人收了嗎？我覺得這個問題根本沒有意義。」他又補充說：「我覺得做得不好，連收的人都沒有。很多時候就是還是那句話，自強則外強嘛。」
2015年，張旭豪表示，餓了麼將在2018年IPO；2016年，張旭豪說，上市計劃不變。我問他IPO的事情。他說：「IPO可能還是有很強的不確定性」，「但最後你上不上市，是不是2018年上市，還要看市場的這個情況，這是這樣，但是不代表我們不往這個方向去努力」。
他還說，現在還不到賺取利潤的時候，「商戶掙到錢了以後我們再掙」。
還是在一年前，張旭豪跟阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信談融資。過程艱難。
「對於要投那麼大一筆錢，阿里內部可能也有不同的聲音，並且外部可能也有很多的阻力。覺得投進來以後，就可能是一場核戰爭或者是一場什麼戰爭，這個融資其實也都有很強的不確定性。」張旭豪回憶。
張穎負責打遊擊幫忙。某天晚上，張旭豪和張穎在香港夜排檔二樓吃宵夜，端詳起吃飯用的碗。那碗裡寫了一個「贏」字。張穎說，這個碗不錯，我們應該買一打回去。張旭豪說，他今天就想要。但買賣沒做成，餐館老闆不賣。
後來，張旭豪通過別的渠道弄到了碗。他自己留一個，送張穎一個。
跟阿里談完融資後，他還送給蔡崇信一個，說，如果我們這場仗打贏了，就把這個碗砸掉。
THE END