來源｜人力資源分享匯（ hrgogogo ）
馬雲已經退休快3個月了。
但幾乎所有管理者都很喜歡他，因為他在管理方面，留下給人啟發的金句太多太多。
關於留不住人的原因，馬雲給你的金句：錢沒到位、心委屈了！
但實際上，真實的離職原因遠比這個要來的複雜，我們之前分析了10幾家公司的離職率問題，然後邀請了人力資源專家共同研討，和我們的用戶深度交流，給出了具體留人建議後，離職率平均下降了80%左右。
留人背後，有9個關鍵點，和你仔細分享一下：
當員工離職的時候，我們討論的忠誠度可能是一個偽命題，一個人為什麼平白無故要對一個組織忠誠？
無非這個組織的管理者領導力和組織本身吸引力，共同所產生的效果；員工要離職，本質是因為企業缺乏吸引力和領導缺乏領導力。
所以說忠誠度不是評價員工的屬性，而是領導的屬性。
1859年，達爾文出版了舉世聞名的巨著《物種起源》，並提出了「進化論」。
他在書中說：「目前在地球上留下來的物種，都不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最適合在地球上生存的。」
物種因為環境不同，食物不同，進化出不同的形態，最終適合的才生存了下來。
員工也是一樣，適合的才會留下，不適合的就會轉身離開。
為了降低離職率，HR最應該做的事是在招聘的時候就做好離職的分析，把不適合企業的人先拒之門外，省去後期因為匹配度而產生的離職問題。
在英文裡有一句很有名的管理箴言：Hire for attitude, train for skills。意思就是要僱傭態度好的人，然後再培養他的能力。
因為「能力」被改變的可能性比較大，但是「態度」想改變的話就比較難了。
所謂和組織匹配的人才，第一條特點就是要態度好。
態度不僅是他對面試時的態度，更是他面對困難、面對團隊、面對自己、面對未來的態度。
若選擇態度有問題的人加入，以後隱性的管理成本足夠讓組織頭疼。
錢沒給到位的意思，指的不一定是錢的絕對值，還可能是錢的相對值。
比如周杰倫進入一家企業，老闆給他月薪4000，年終的時候，領導給他加薪了20%，還有獎金，周杰倫感覺自己被重用了。
他的好基友林俊傑和他一個部門，林俊傑平時喜歡玩遊戲，業績不太好，幾乎每周都被老闆罵，周杰倫總跑過去安慰林俊傑，有一次林俊傑自怨自艾地說：哎，幹來幹去5000一個月，還要被罵，真沒勁。
周杰倫當場怔住了，一個月後，周杰倫毅然地選擇離開這家公司，選擇了自己喜歡的音樂行業。
工資是員工批發銷售自己的時間，老闆一次性買斷員工的一段時間。
獎金是老闆為你的苦勞鼓掌也是為你的功勞頒獎。
股權是老闆支付給你未來的潛力，老闆希望你和公司從一開始的利益共同體，轉變為事業共同體。
這三點邏輯看起來很簡單，但其實90%的員工並不知道，員工的眼裡往往就是：為什麼不漲工資，為什麼不給獎金，為什麼不分股權。
作為管理者，公平的評價員工，並向員工解釋清楚這三點，非常重要。
那種「大家好好幹，我不會虧待大家的」的模糊說法，要在團隊中儘量避免。
其實，員工是不排斥畫餅，但員工不是傻子，那種很模糊又完全不可能實現的畫餅，員工一眼就能分辨。
如果餅畫的多了，不僅看起來虛偽，而且看起來還有點笨。
所以，聰明的領導者一定不會輕易承諾，也不會瞎畫餅，因為他們知道，哪怕只是簡單地記住每個員工的名字、職位，讓員工感覺受重視，也比瞎畫餅，從來都不兌現效果來的好。
激勵，非常考驗管理者的境界。如果用多了，員工會產生「這些都是我應得的」主觀判斷，導致激勵的效果越來越差，甚至會出現你哪怕給了，有員工還會覺得自己的利益是不是被侵犯到了；但如果激勵用少了，結果HR最清楚。
所以，要把激勵要換成一些偶然的、不可預測的活動，給員工驚喜感，給員工意外感，產生一種超出預期的感覺，這樣才能真正被激勵到。
否則你花了很多錢，員工依然有可能會走掉。
你身邊是不是有這樣兩種類型的公司：一種是模擬家庭，在內部強調互相無條件幫助，講究家庭親密無間毫不設防文化；一種是模擬軍隊，強調無條件執行，講究自我犧牲，講究軍事化管理；其實，這兩種組織都是建立在「恐懼」之上，他們害怕團隊失去忠誠、失去執行、失去向心力。
但恐懼失去的副作用就是容易失去。
真正有智慧的組織，會模擬宗教，用組織使命、願景、價值觀成為最強的武器，用一種召喚，來讓員自己工無條件地堅持自己的熱愛。
從馬斯洛的需求上來分析，用增加工資等滿足一個人的生理需求；保險、福利等滿足一個人的安全需求；組織旅行、運動會等滿足一個人的社會需求；管理者重視員工想法，滿足一個人的尊重需求；而這一切的最終目的是要讓員工感受到幸福感。
倘若要給到員工幸福感，而給員工最好的幸福感，就是給他學習的機會，讓他自己有很多機會去提升自己，改變自己，這是最強最有效的提升幸福感的方式。
而對個體而言，職場最強的晉升秘訣就是：榨乾你所能學習的一切。
以上。
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