均瑤、慧聰、正大等公司，採取三大策略，從家族企業的桎梏中突圍。
電視劇《突出重圍》曾一度熱播。大致的情節是這樣的：「紅方」A師連敗兩次後改變了戰略戰術，在第三次大演習中，終於用電子戰、信息戰、遠程精確制導等手段徹底戰勝了「藍方」C師。
一定意義上來講，中國的家族企業就像「紅方」A師，具有自身的一些優勢，比如凝聚力強、溝通容易等。但事實上，多數的家族企業並沒有發揮優勢、積極轉變觀念，實現自身的突圍。
不過，也有少數的家族企業做到了，比如均瑤集團、慧聰及正大控股集團。他們的突圍主要表現在三個方面：引進職業經理人、建立合理的股權制度及規模化。
突圍策略一：引進職業經理人
家族企業初創期，在家族成員的齊心協力下發展較快。然而，當企業發展到了一定的規模，對管理者的要求相應提高，原有的經理人已不能適應這種要求，引進職業經理人便成一種有效的選擇。
均瑤集團請黃輝「空降」便是一個典型。黃輝進入均瑤一個半月時，便對整個組織結構進行了扁平化的調整，提交了一份新的組織架構圖給董事會，六大業務板塊的架構清晰描述了均瑤的主業。
三個月後，黃輝在財務預算、品牌建設、計劃執行上也提供了很好的建議。
均瑤董事長王均金認為，黃輝的加盟使均瑤集團進入了一個新的階段。
王均金表示，均瑤請黃輝加盟看重的是其豐富的經驗。黃輝有在諮詢公司工作的經歷，對公司運行、併購、資本運作都相當熟悉。王均金認為，想做成百年老店，必須改變家族化的弊端；均瑤集團想通過充分授權讓經營者擁有「當家作主」的感覺。因此，王均金對黃輝充分授權，甚至授予他「一票否決權」。
突圍策略二：建立合理股權制度
如果說進行授權是在精神上給予員工的尊重和信任，合理的股權制度則是在經濟上予以保證。家族企業若能夠真正把股權落到每個員工身上，在使員工受益的同時，更有利於企業的長遠發展。
均瑤集團原董事長王均瑤便具有這種遠見。王均瑤生前曾推行企業股權「三三制」，即1/3為家族持股，1/3為公司高層管理人員持股，1/3為社會公眾持股。這種合理的股權制度使整個企業內部比較穩定，在王均瑤突然逝世時，也實現了平穩過渡。
慧聰的「勞動股份制」也有異曲同工之妙。慧聰公司章程規定，每年分紅，股東只能分利潤的30%，其餘的70%要分給員工，且任一股東的分紅不能超過10％。雖然起初慧聰的員工並沒有出錢入股，但慧聰還是把70％的受益權拿出來，讓渡給不持股的員工，投資者只有30％的受益權。慧聰總裁兼CEO郭凡生說，勞動股份制的做法就是員工集資入股。這種制度保證了員工與企業共同的經濟利益，真正感覺到自己是企業的主人。
突圍策略三：實現規模化
除了在精神和物質上給員工以歸屬感，實現規模化不失為家族企業強大自身的一種方式。
浙江正大控股集團就是通過規模化道路強大起來的典型。2005年，富陽雪達、正大等4家企業因債務危機瀕臨崩潰的邊緣。危難之際，4家企業決定聯合，成立了正大控股集團，對生產和購銷也進行了相應調整。
這些措施主要表現在兩個方面。第一，對生產線進行了合理控制，按照產品的檔次對生產線進行了合理分類，避免了原有的生產線浪費。第二，統一集團的生產和銷售，有效地降低了管理費用和成本。
一年後，集團的年產量就翻了一番，高達40萬噸，成為浙江省第二大塗布白板紙生產企業，相比年產量1萬噸左右小型造紙企業，正大控股集團的競爭力不言而喻。