近幾年，房地產行業的規模和集中度急速提升，與之相隨的是，各房企的組織架構變動也越發頻繁。巨頭碧桂園，去年至今組織架構更是已進行了數次調整。
為啥？因為房企的組織架構，好比軍隊打仗的「陣型」，每家房企都有自己的陣法；同一家房企，在不同的發展階段也要變換陣法。典型的做法是合併區域，將集團變成大平臺，區域從執行部門變成小集團，然後向區域放權。
由於現在不少房企區域公司的業績，單獨都能排進前50，已經是一個集團了。放權十分必要，而且效果也十分顯著。近期，包括碧桂園在內的眾多房企，再次調整組織架構，向區域放權，據是為了更好地提效降費應對疫情帶來的衝擊，逆勢增長。
不可否認，各個專業口都很重要。中國金茂CEO李從瑞在內部分享時經常說：假如地產項目只有5個環節，如果每個環節90分，乘在一起是59分，不及格。何況一個項目遠不止5個環節。
可是，面對危機，重要性總有主次。當前，房企哪些專業口或者說崗位，是應該被進一步放權的呢？哈佛商學院多年前的系統研究表明，主要是以下這些：資本投資的決定權、開發新產品的決定權、銷售和營銷決策權、招聘全職一線員工的決策權……對房企來說，對應的就是投資拿地、產品研發、營銷和人力資源。
營銷一線有充分的權力
才不至因流程貽誤戰機
無論是有形的產品還是無形的服務，唯有銷售出去，才能產生利潤。可是，一場疫情讓售樓部長時間關閉。對負債率普遍高企的房企來說，無疑是沉重的打擊。
為應對關閉售樓處的衝擊。各房企紛紛加大了線上銷售渠道的推廣力度，通過自有平臺、自建APP、微信公眾號小程序、進駐電商平臺等多種形式全面啟動線上銷售服務。
這些舉措，效果當然會有，但相比每天巨額的開支，則顯得杯水車薪。直到恆大甩出一個王炸大家才猛然醒悟：原來還可以這麼玩！原來房子還可以這樣子賣！
那段時間，明源君所在的很多地產群裡，從基層到高管，都有很多人在剖析恆大的這一新穎玩法，並反思為啥自己弄不出類似的招式。
其實，任何一個所謂的高招，都是基於房企自身的優勢，然後找到一個點發力。純粹的學他的招式是沒用的。
目前，隨著疫情基本得到控制，各城市的售樓處已陸續開放，但距離恢復常態尚遠。銷售依然不容樂觀。未來很長一段時間內，銷售依然是重中之重。
這種情形在去年已見端倪，很多房企說房子難賣。這次疫情只不過將這一困難又增大了而已。
誰能勝出？就比誰能提前鋪排、更好抓到銷售渠道，保證回款，把持住負債率和現金流。如果做得不好，分分鐘扛不住……
誰能提前鋪排、更好抓到銷售渠道，保證回？明源君注意到，面對此次疫情衝擊，有些房企的一線營銷團隊反應十分迅速，有些顯得行動遲緩。典型代表，一些不是專業做健康住宅出身的早早梳理出了一套新的說辭做營銷推廣，有些房企自己專業做健康住宅的，但卻被人搶了先。有些一線營銷人員像明源君吐槽：本來想到一個好的點子，但是審批到中途，發現別人已經搶先做了……
之所以出現如此怪現狀，是因為後者公司權力下放不夠，正常狀態下聽憑集團指揮，區域落實即可，區域向營銷一線的的放權也不夠。因此，面對危機，立馬就熄火了，損失可以說是很慘重的。
對此，早在去年11月11日，碧桂園籤發了2020年營銷架構及職能的重大調整和變革，並將於明年1月1日起正式實施。
具體調整層面，從區域營銷管理部層面，將「前策產品板塊」、「市場策略板塊」、「營銷事務板塊」三大板塊，合併調整為「營銷支持板塊」。這種整合，增大了其權限，也使得協同變得更加高效。
從銷售中心項目層面，將「策劃板塊」、「銷售事務板塊」兩個板塊，整合為「銷售支持板塊」。
除了部門的合併之外，調整後，營銷工作職能將按區域「工作集群+敏捷分配」以及項目「工作總包+多項目統籌」展開。
現在的市場，快速反應很關鍵，如果流程需要一級一級漫長審批，等到審批下來，可能節點已經過了。面對危機，簡政放權，把權力下放給一線營銷，讓聽得見炮火的人來做決策不是應不應該，而是必須。比如，雅居樂以前所有決策權限都在營銷總監，去年其對授權機製做了大幅調整，現在活動審批等權限會下放給經理，將審批流程壓縮，大大提高了營銷作戰效率。
客戶和產品研究地位提升
才能做出客戶滿意的產品
最近，市場上多了非常多主打健康概念的住宅。這其中，有些是確實很早就在做的，比如朗詩的綠色科技住宅，金茂的科技住宅，還有綠城、當代置業等。有一些則蹭熱點的嫌疑比較大。
然而，毋庸置疑的是，往後人們對產品的關注度會更高。表面上看是此次疫情會改變人們的一些觀念，實質上是我國住房市場已經從供不應求走向總體不缺房子的時代，人們開始追求品質居住。市場進入了C端時代、買方時代。
旭輝集團董事長林中在一次公開演講中指出：根據我們調研，結果顯示，未來的主力客戶對品質的需求會越來越高，但是價格不能太高。
這意味著你的產品要足夠好，而且還要有效控制成本。
未來10年內，中國的千人購房率會從現在的30‰降到20‰左右。市場就那麼多客戶，如果你沒有很強的客戶研究能力，對客戶需求的洞察能力，我們的產品、服務能不能做到更好的品質，就很難贏得客戶。
產品線的建設，其實房企很早就有。在今天百強房企中，95%的房企都進行了產品標準化建設，平均有3.7條產品系！
但是，大部分房企的產品線還處於2.0階段，即以「控成本、降風險」為目的，更側重技術、研發、模塊的「研髮型」產品系建設。少部分甚至還處於1.0階段——以「快速複製、全國擴張」為目的的「運營型產品系」建設。達到3.0階段的不多——回歸產品和服務原點，產品線開始回歸客戶的真實需求，由過去開發商B端自我的運營、成本、進度等效率提升，轉向面向客戶C端的產品溢價、品牌溢價和產品特色差異化的新階段。
就明源君了解，即便達到3.0階段的，多數還是標準化大於差異化，導致落地性並不是很好。
有些房企老闆甚至喜歡自己親自改圖。這種模式，在過去那種一張圖紙打天下的時代可能很管用。可是，現在已經很難了，甚至是作死的行為。
比較可行的方式是將產品研發的權力進一步下放，集團只需要管頭管尾，產品研發中心對項目定標準、驗成果（只要最終沒有超出測算的目標成本即可），將時間用在專心做研發、摳細節上面，為區域賦能。
如此以來，區域公司相關專業口，對於選用哪種配置標準、哪種立面風格、哪套樣板房，均可以根據當地的實際情況而定。可以快速升級產品線和更新戶型庫。
未來，拿地要更加精細化
充分授權，才能因地制宜
根據財聯社報導，最近國信證券經濟研究所地產行業首席分析師區瑞明已在近期加入金地集團，任職宏觀與行業研究中心首席宏觀經濟分析師。
據悉，區瑞明所屬的宏觀與行業研究中心，為金地集團新成立的部門，隸屬於投資發展部。
此前，恆大、萬科、保利、旭輝、佳兆業等規模房企，均設立了研究院。為啥？因為市場變化越來越快，踏準節奏非常重要，規模房企需要一個智囊團幫助高層做決策。
在最近一次公開露面中，金地集團董事長凌克稱未來要做的還有很多，「住宅要做，辦公樓要做，出租公寓也要做，全部都要做。」
投資是各房企的重中之重。有次明源君拜訪一TOP30房企總裁，談及他們低調的老闆，該老總說：我們老闆只管兩件事，投資拿地和融資，其他的基本不管。
放在任何一個房企，這兩件事都是老闆重視的重中之重。公司的投資部門地位也高。諸如萬科等房企，都有著名的「戰投幫」。當然，也有一些房企早在幾年前已經開始放權。
如今，這種必要性進一步增加。
過去是土儲為王，行業內、公司老闆天天念叨「今天的土儲就是明天的規模」，幾乎是懸在投資部門頭上的達摩克利斯之劍。早期拿地多的房企，嘗到了很多甜頭，比如碧桂園、恆大等。某TOP30房企老總某次跟明源君聊天時更是說：別看我們港股市值小，但我們那麼多優質的土地，溢價都要比市值高！
可是，如今這種策略似乎行不通了。
現在的土儲進入長周期增長幅度不夠。如果你土儲拿的不對，價格偏高再加上財務成本，有可能你的地過兩年，不僅沒有增值還貶值了。就像深圳拍的地，高峰期8萬多，現在可能6萬甚至還有更低的，那你可能過兩年，在加上財務成本到10萬，可能市場只值5~6萬，那這個損失是非常巨大的。
未來必須是要精準投資才行，而不是靠膽子大、敢賭。誰最了解市場？當然是在一線迎接炮火的人！
這次疫情過後，房企對城市的選擇，必然要增加更多的維度，比如城市治理水平、城市的醫療水平等等。面臨的情況更加複雜。這裡，有不少因素是需要長期浸淫在這個市場的人才能深刻理解。而不僅僅是靠總部拍腦袋。靠拍腦袋付出代價的案例已經太多，比如某房企的土儲六成以上在此次疫情的重災區，現在基本上玩完了……
當然，投資布局，如打戰的排兵布陣，事關重大。全由區域做主，顯然不可能。必然要有一些約束條件。
比如，中梁在14和15年都在做模板，因此16和17快速複製，還能規避風險，如果沒有標準和模板，一拍腦袋很容易出問題。
此外，其集團控股的有一個投拓團隊，負責評審。拿地要保質保量，區域按照流程、模板、標準走可以管住一道。可是，區域有衝動的，也有保守的，不一定符合集團的想法。因此，集團還要覆審。此外還要靠後續會講到的成就共享、跟投機制。
一線要有足夠的人事權
才能更好的本土化作戰
明源君剛大學畢業工作那會，就發現一個有意思的現象：一遇到危機，公司的規章制度、人事變動會變動得非常快！
為啥？一方面是業務好的時候，大家都在衝業績，一般的細枝末節沒多少人關心，等到市場行情沒那麼好的時候，可做的事情少了，人員自然顯得多了，需要精簡、優化，那總要有一個統一的標準，因此以前沒標準的，標準出來了，以前執行不嚴格可以打擦邊球的，現在打不了了。
面對外界壓力，向內部施壓，是各企業在危機時刻慣常的動作。典型的表現就是減員……對房企來說，這個動作從去年甚至更早的時候就已經開始了。只不過現在壓力更大，幅度變得更大而已。
與此同時，不少房企一邊淘汰部分員工，另一邊又繼續招聘。
作為操刀的人力部門，其實是有點為難的。最近，好幾家房企的人力總半開玩笑半認真對明源君說：今天在優化同事，但搞不好明天我自己也會被優化。
當然，明知如此，在其位謀其政，沒被優化之前還是要幹的。
一區域人力總就抱怨，自己雖然是人力總，但是權限不大，有點像是集團的提線木偶，夾在區域總和集團中間，兩邊不是人。
對房企來說，企業運營起來無非人錢地，而人是起點，畢竟錢和地都需要人去拿，去用。集團制定一個大的框架，只要區域不違背這個框架，其他的都可以放權。有的房企更加激進，只包幹區域的費用，至於你招多少人，怎麼招，怎麼用，你自己看著辦就好了。這類房企在前幾年業績增長十分快，在應對外部衝擊的時候也顯得更遊刃有餘。