【找靈感】精益創業指導創新產品開發！
2013-02-15 16:11 精益創業
創業是在極端不確定情況下開發新產品或者新服務。在創業早期，誰是客戶，客戶認為什麼東西有價值都是未知的。
精益創業總結起來就是用3個動詞驅動3個名詞的循環迭代過程：IPD -> BML ，即：
idea -> (build) -> product -> (measure) -> data -> (learn)
建立
validated learning，然後推動下一輪迭代。精益之於創業，等同敏捷之於開發，都強調快速迭代，小步前進，測試(測量)驅動。每次精益產品循環的一個過程都是從
未經證實的假設 -> 經證實的認知。
（想法）-> 構建 ->（產品）-> 測量 ->（數據）-> 認知
創業團隊從一個想法開始，在多次迭代過程中持續地構建、測試和優化產品，為產品注入真正的價值。由於創業活動的不確定性很強，最初的想法和現實之間必然存在差距。精益創業的關鍵就是：**快速迭代，小步前進和測試驅動**，以實現對寶貴的時間和資源的最大化利用。
每個商業計劃都是從一系列假設開始的，在這些假設的基礎上來闡述公司發展戰略和商業模型。但是我們不能保證這些假設一定是正確的，因此創業公司的早期努力的目標就是儘快驗證這些假設。創業公司的假設包括：
Facebook剛推出時，只為有限的幾個大學社區提供服務，也沒有做任何市場推廣。但一個月以後，它已經吸引了3/4的哈佛本科生註冊，且超過半數用戶每天都會訪問Facebook。這兩項數值充分說明了該產品滿足增長假設和價值假設。
當你提出一個idea，它是一個
未經證實的假設(Unproven Assumption)，精益創業通過一系列快速迭代，將它轉變為一個
經證實的認知，來調整你的產品方向。
IMVU做的是切入的是IM市場，提供了三維虛擬人像聊天服務。
假設：
認知：
投入最少的資源構建一個剛剛能夠體現創新點或核心價值的產品，並立刻將其投入市場。客戶需求只有在實際使用中才能驗證，再多的前期調研也只能發現客戶認為他們想要什麼，而不是客戶實際上想要什麼。因此在不了解客戶真實需求的情況下，只會多做多錯。
一般意義上，功能越多的產品，將會有越多部分不滿足客戶的實際需求，因而變成無用功。很多人不肯把一個簡陋的產品推給客戶，但這實際上是一種病態的完美主義。比認為產品簡陋更糟糕的是客戶對產品不屑一顧。認為產品簡陋，至少說明客戶用了這個產品。如果客戶對產品的核心價值表示讚許，那正可以在此基礎上進一步完善；如果客戶表示不滿意，那就應該改弦易轍。
Zappos要建立網上鞋店，為了驗證這個idea是否可行，用戶是否會到網站上面去買鞋，創始人跑到人家的鞋店去和老闆商量，允許他給店家所有的鞋子拍照片，將這些照片放到Zappos網站上面展示，驗證銷售鞋子，收取貨款，處理退貨和客服支持的全部流程。
Dropbox公司創立時，希望將網盤與不同類型的OS進行無縫集成，該功能的實現需要較高的技術門檻，也需要一定周期。因此在創業初期，Dropbox很難拿出原型呈現給用戶和投資者。於是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一個3分鐘的視頻演示放在網站首頁，在演示中描述了產品的功能特點。這段演示令產品的預訂者在一夜之間從5000人增至75000人，很好地驗證了市場對這一概念的接受程度。
Food on the Table(FotT)，一家幫助家庭用戶提供菜蔬預訂配送和食譜建議的網際網路公司。FotT最初只有一個用戶。在沒有任何IT手段輔助的情況下，FotT的CEO和產品VP每周上門收集客戶訂單並為其配送菜蔬。在這種極度沒有效率的原型服務中，FotT逐步地累積了對市場需求的認識並擴大了客戶群。隨著用戶的增多，他們逐漸添加了郵件下單、菜單推薦、網上支付等各種自動化功能。這過程中每一項功能的增加都不是源於空想，而是源於實際的、迫切的用戶需求。目前，FotT提供覆蓋許多美國城市的食譜選擇、菜蔬團購和配送的自助式網絡服務。
Groupon是團購的鼻祖，Groupon創業初衷是做一個叫做熱點的集體行動平臺，把人們聚集起來共同行動，但是效果不佳。08年底創始人安德魯梅森開始嘗試團購的idea。為了快速構建MVP產品，用WordPress搭建了簡單的網站，用FileMaker保存優惠券，用腳本把PDF格式的優惠券通過Email群發出去。以這種方式支撐了公司7個月快速的業務增長。
MVP與開發高質量產品並不矛盾。你應該放棄一切對你需要驗證的假設沒有直接用處的功能。無論某項功能在開發的時候看起來多麼重要，只要它不在你認知流程所需之內，都是浪費資源。簡單說就是：集中一點最核心功能，其他所有功能全部砍掉不做，簡化產品到極致。
新產品必須而且只能抓一個痛點功能，圍繞一個痛點把功能做透。任何痛點功能之外的其他功能都是對產品沒有信心的表現，必然失敗。一個痛點功能如果做透了產品還沒成，說明用戶剛需沒踩準，換個痛點功能重新做。每次做且僅做單痛點功能產品，不行就換另一個單痛點功能產品，而不是堆砌了一個多痛點的產品，讓用戶去換不同痛點去試。
測量的目的是通過一系列真實有效的指標來判斷，當前的產品相對於上一個版本，是否帶來了真正的價值提升。測量的指標非常重要，不能以總量的變化、而應以增長速度的變化來衡量產品的價值。例如，對一項頭一個月有500名註冊用戶、頭一年有6000名用戶的新服務而言，雖然用戶總量在持續增長，但每月的新增用戶數卻基本持平。那只能說明，它在這一年中所做的更新或變化，並未增強對潛在用戶的吸引力。因此，真正有效的測量指標必須要能夠揭示產品特性的變化與業務增速之間的因果關係，以便識別正確的增長引擎。
不是看測量指標的累計總數(虛榮指標)，而是對測量用戶進行分組對比測試，觀測不同分組之間的數據差異性。
儘管IMVU註冊用戶數量始終上升，但是同期群分析顯示用戶黏性沒有增長，而且用戶付費購買率只有1%。
Grockit的對比測試：Grockit開發了一項新的功能，先試用再註冊。允許用戶先體驗過產品之後，當必須使用某些功能的時候才註冊。這是很多網站的最佳實踐，而且從直覺上會認為這樣做也能夠提升用戶的註冊率和留存率。但是Grockit開發了此項功能之後，採用對比測試發現，並沒有提升任何數據指標，開發此項功能完全無用。
產品功能列表分為以下4種狀態：
當D、E和A沒有被驗證之前，B和C即使已經完成，也不能被挪入已完成隊列中。H和I也是同理，在開發中隊列已滿的情況下，H和I功能不允許進入開發階段。
看板管理的規則：
Votizen的創業idea當中，需要驗證4個假設：
| 開發時間 | 投入資源 | 註冊率 | 激活率 | 留存率 | 傳播率 |
| 3個月 | 1200美元 | 5% | 17% | 0 | 0 |
| 2個月 | 5000美元 | 17% | 90% | 5% | 4% |
| 3個月 | 14000美元 | 17% | 90% | 8% | 6% |
留存率和傳播率偏低證明假設3和假設4不成立，產品需要轉型。創始人Davy根據搜集到的用戶反饋，決定放大式轉型，即聚焦產品中的一項受用戶歡迎的功能。
業務增長方式轉變為小額付費，因此需要測量用戶付費率和用戶ARPU值，對比轉型之前的數據如下：
| 開發時間 | 投入資源 | 註冊率 | 激活率 | 留存率 | 傳播率 | 付費率 | ARPU值 |
| 8個月 | 20000美元 | 17% | 90% | 8% | 6% | 無 | 無 |
| 4個月 | 30000美元 | 42% | 83% | 21% | 54% | 1% | 極小 |
測量數據表明，用戶留存率和傳播率都不錯，滿足增長假設，但是用戶付費率太低，ARPU值太低，不滿足價值假設，無法支撐一項盈利的業務。
客戶細分市場轉型，從B2C轉型為B2B。3個月後發現大型組織客戶的籤單達成交易非常困難，不是產品的早期使用者，創業轉型再次失敗。
| 開發時間 | 投入資源 | 註冊率 | 激活率 | 留存率 | 傳播率 | 付費率 | ARPU值 |
| 8個月 | 20000美元 | 17% | 90% | 8% | 6% | 無 | 無 |
| 4個月 | 30000美元 | 42% | 83% | 21% | 54% | 1% | 極小 |
| 3個月 | |||||||
| 1個月 | 51% | 92% | 28% | 64% | 11% | 0.2PM |
付費率從1%提升到11%，每條消息收費0.2美元，驗證了商業模型。Votizen總共進行了四輪精益產品迭代過程，迭代速度從8個月，4個月，3個月到1個月，迭代速度越來越快。精益創業的目標就是：儘快用儘可能少的時間和資源完成儘可能多的迭代過程。
每次迭代結束，創業者可以有兩個選擇，繼續或轉型。如果分析結果表明之前的假設基本正確，在學習過程中實現的小的改變讓產品越來越趨向於假設中的理想狀態，那麼自然應當保持。
如果數據不理想，是繼續堅持改進，還是放棄轉型呢？決策應該取決於你是否通過這次精益迭代獲得了有價值的「經證實的認知」。如果沒有得到經證實的認知，就盲目放棄無疑是錯誤的。但如果再怎麼努力，假設也與現實漸行漸遠，則可能需要通過轉型對假設做一些本質性的改變，這種改變可能涉及到創新的各個層面：核心技術、應用模式、目標市場、目標需求、增長模型、推廣渠道等等。至於到底哪些因素的改變會帶來最佳效果，可以在下一輪迭代中驗證。
為了處理有太多新的想法需要驗證的情況，創業者可以用之前某個較為穩定的產品版本作為基線，在此之上升級出多個平行的版本，展開多個循環分別驗證新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，並將較好的想法合併到下一個基線當中。
產品迭代過程是：
Build -> Measure -> Learn，但是制訂產品迭代計劃是反向驅動式的：
即先建立假設,然後設置數據指標，最後才描述產品功能。做一個產品是為了驗證假設和獲取測量數據服務的。這類似於測試驅動開發方法學：
1. 描述用戶故事(user story) -> 價值主張假設2. 編寫測試用例 -> 建立觀測數據指標3. 編寫功能代碼 -> 開發產品功能4. 讓測試用例跑通 -> 搜集數據驗證假設
我們錯誤的做法是：看到一個產品流行了，然後想到我也要做一個；或者為了達到某個所謂的戰略目標，去尋找看似可以滿足這個戰略目標的產品。完全沒有從用戶需求出發，沒有數據驅動意識。等到產品做出來之後，還沒有想過目標用戶定位問題，沒有想過產品功能需要驗證哪些假設，沒有想過建立測量數據體系。總之，應該注意：
增長引擎是早期創業公司用來實現可持續增長的機制。創業公司不會餓死，只會撐死。總有無數讓產品變得更好的想法飄蕩在空中，但大多數想法帶來的效果微乎其微，只能算是產品優化而已。早期創業公司必須關注能產生經證實的認知的重大增長方面。可持續增長方式主要有：
通過增加已有客戶對產品的黏著度，提升產品的價值。因此關鍵數據指標：**用戶留存率和用戶活躍度** 。用戶的自然增長率必須超過用戶流失率，才能保證複合增長率(自然增長率 - 流失率)。
例如社區網站，我們不能僅僅看每天新增用戶註冊量，而應該精確核算註冊用戶的回訪率，即用戶註冊之後，在一段時間之內回訪的頻率。使用同期群分析，觀測用戶留存率。例如網站的籤約招聘客戶，關鍵指標是續單率，決定了業務的增長潛力。
具有病毒式增長特質的產品依靠人拉人傳播。用戶並非刻意充當傳播者，而是產品設計了潛在的用戶邀請完成任務的環節，只要用戶使用產品，就自然帶動了增長。關鍵數據指標：**病毒係數** ，病毒循環的速度取決於病毒係數。當病毒係數大於1.0以上，將帶來用戶的幾何級數增長。
例如開心網的遊戲：買賣奴隸，停車大戰，五分鐘的開心農場。邀請用戶參與遊戲互動是產品本身的一部分，只要你玩遊戲，就會產生病毒式傳播；例如Dropbox的任務系統，你要想獲得更多的存儲空間，可以通過邀請用戶來獲得；Facebook也實現了病毒式增長。
典型的代表是Google關鍵詞廣告，關鍵數據指標：**用戶獲取成本和用戶ARPU值** 。只要用戶ARPU值高於用戶獲取成本，就可以實現可持續增長。
一項業務可以同時運行幾種增長引擎，即使是同一產品，在其演化的不同階段，採用的增長引擎也可能是不一樣的。但是成功的創業公司在一個階段只關注一種增長引擎，優化好增長引擎。同時建立三種引擎驅動的業務增長需要的運營技能非常複雜，欲速則不達。
揭示創業公司的發展階段理論。如上圖所示，一個創業公司會經過上述4步，兩個發展階段：
當產品的價值主張和商業模型尚未得到驗證的時候，切忌投入營銷資源，強行拉動用戶增長，這種做法是自殺行為；只有當產品的價值主張和商業模型被驗證成功以後，才能逐漸導入營銷資源，導入一批測量效果進行反饋改進，如此循環迭代，總結和積累「經證實的認知」。
早期小型試驗的意義不在於找出普通用戶，而是要找到「天使用戶」，就是那些最迫切需要產品，對你的產品相見恨晚的的人。他們對錯誤更容易諒解，更渴望提供反饋意見，願意傳播產品。天使用戶的實證案例，純銀，白鴉，四海郵團隊在微博上對彩程設計產品Tower.im的吹捧和推薦。
鴻溝理論 (Chasm theory)
Via
i黑馬By
ItEye創始人
Robbin 範凱 博客［本文作者老雅痞，i黑馬原創。如需轉載請聯繫郵箱hm@chuangyejia.com授權，未經授權，轉載必究。］