超級交易的背後總會發人深省。當亞馬遜收購在線藥店PillPack並開始覬覦醫藥產業，當CVS（CVS Health前身為CVSCaremark公司，它是一家美國零售商和醫療保健公司,總部位於羅得島索基特。）近700億美元收購美國第三大保險公司Aetna以鞏固其龐大的健康服務網絡，我們發現美國藥品零售發展到即便像CVS這種體量的巨頭，也依然恐懼網際網路對這個行業窺探。
在中國，藥品零售市場雖沒有CVS體量的零售巨頭，但在區域市場方面也群雄割據。當中國的藥品零售還在討論多小散，當行業前十強年銷售加在一起還不及CVS的幾分之一，阿里健康便從2016年開始就反覆嘗試進軍藥品零售，並於去年完成了對漱玉平民及華人健康的戰略投資；京東也於近期宣布正式成立京東健康，以進一步布局醫藥零售、醫藥批發、網際網路醫療與健康城市；融貫電商則從2012年開始，便以第三方姿態通過S2B2C供應鏈整合模式探索對藥品交易路徑的優化及交易效率的提升。
中國藥品零售市場轉型迫在眉睫，但轉型的路逕到底應該是怎樣？「網際網路+醫療健康」國家戰略下，阿里健康、京東健康、融貫電商這三家來自網際網路的頭部企業，到底誰將會是中國網際網路時代的CVS？到底誰會在藥品零售轉型的大潮中拔得頭籌？這一系列問題同樣發人深省，令人深思。
當我們說CVS的時候，我們到底在說什麼
回顧CVS的發展歷程，不難發現無論是從CVS早期的自建門店，還是到後來的被收購、再拆分與獨立上市，以及後期對Caremark、眾多零售連鎖的併購，處方藥銷售始終是其營收主線，直到CVS今天近10000萬門店、年銷售額近2000億美元的發展規模中，處方藥依然佔到了其藥品銷售收入的75%，這無疑是與美國長期以來「醫藥分開」所分不開的，「醫藥分開」為藥品消費市場建立了有序、公平的競爭秩序與環境，標誌性事件是美國通過立法對醫學和藥學的邊界進行了清晰的界定，這促使零售藥店成為了處方藥的主要銷售渠道，這是CVS長期以來能夠持續通過「自建+資本」、尤其是資本的方式實現快速擴張與全美覆蓋的主要原因。通過規模化與寡頭壟斷的優勢地位，逐步樹立了CVS在美國藥品零售市場的霸主地位。這裡我們說的是體制與規模的關係。
此外，併購容易，但整合難，高效的信息管理系統與協同機制是CVS能夠歷經數次收購併高效管理遍布全美近萬家門店的重要手段。除了堅持「藥品主營+多元化品類銷售」的經營策略以及通過「銷售回租」來提升整體經營效率外，CVS極為重視系統再造在整個管理生態中的應用，如存貨管理系統AIM對庫存周轉速度的優化與精準掌控、流程管理系統EPIC對店員工作流的管理與優化、CRM系統對品類布局的精準優化，以及通過數據橋使得商品的價格、存貨情況以及收益情況都可以在系統之間互相傳輸等。並且CVS對系統的自主研發態度是堅決的，即便在收購擁有1260家門店的Eckerd時，也是棄用了其IBM開發的管理系統。對龐大門店網絡的管理，協同機制是第一位的，而實現高效協同的必要條件即信息系統。
再一個，通過跨界整合實現向服務的大踏步轉型。如今CVS早已通過歷次併購完成了五大資產的布局，即CVS藥房、PBM藥學服務（CVS Caremark）、專科藥房、藥房診所以及CVS醫療保險（Aetna）。從布局看，CVS藥房幾乎遍布全美，擁有近萬家門店；CVS Caremark管理著7500萬會員的處方配藥，並通過5個郵購藥房、23個零售專科藥房和13個專科郵購藥房、長期護理藥房和全國超過4萬家連鎖藥房以及近3萬家單體藥房來實現；藥房診所方面實現了遍布美國33個州、1100家門店的布局；此外通過對Aetna的收購，掌握了2200萬用戶的保險消費數據與健康需求，以此來建立更為精準的數據模型以提供更個性化的健康管理服務。CVS大踏步向醫療服務的布局，源自其對消費者服務的深刻理解，而這正是醫療機構與保險公司所缺乏的。
從以上可以看出，CVS的巨大成功一是來自美國醫藥分開體制下的處方藥主營+快速自建與超級併購，二是通過成熟完善的信息管理能夠快速應對由併購帶來的資源錯配問題，並能使得分散的門店形成有機整體，再一個是通過超級的跨界併購實現對醫療服務以及保險服務的跨界整合，以此實現多元化品類經營+便捷醫療服務體驗+私人健康管理顧問+保險等的綜合健康服務生態布局，並且CVS將會以高端零售店的形式來面向每一個消費者，這也是CVS的服務邏輯。
阿爾菲加，以與CVS截然相反的路徑傲視整個歐洲
如果說，CVS是個超級連鎖，那麼阿爾菲加則是個超級單體聯盟。阿爾菲加不像CVS那樣擁有超級龐大的藥品零售門店網絡，而只是為零散在各處的單體藥店提供「虛擬連鎖」服務，從低價進貨到門店裝修到貨架陳列、信息共享、財務人事、電子商務以及各種管理培訓等，沒有一家自己的門店，卻坐擁歐洲十餘個國家超過6000家的會員門店。「虛擬聯盟」這樣的一種形式，連而不鎖，但為什麼能鎖住會員？在歐洲也存在多種形式的聯盟服務組織，但為什麼只有阿爾菲加聯盟能夠雄踞歐洲？同樣值得我們深究。
從零售藥店需求角度看，首先一定是更低的採購價格，然後看在拆零物流方面能夠獲得哪些優惠，還有諸如像便捷的信息協同系統、品類管理、貨架管理、庫存管理、人事管理、藥師服務以及對C端的會員服務等，而這些當然是連鎖加盟能夠擁有或向終端提供的服務。但阿爾菲加告訴我們，「虛擬聯盟」這樣的做法一樣可以完全做到，通過「帶量採購」完成「抱團議價」，並且還可以保持零售藥店「連鎖型」與「獨立性」的統一，也就是零售藥店即可以保持自主經營發展的獨立性，也可以享受到來自連鎖的各項服務優勢。
管理模式好複製，但資源輸出的便捷性是有壁壘的，這是阿爾菲加的獨到之處。同樣背靠聯合博姿，作為阿爾菲加兄弟品牌的「聯合醫藥」，在全球有370個分銷中心，向超過17萬家醫院、醫療中心、藥店提供藥品和醫療用品，這是其他聯盟所不具備的。也就是說，阿爾菲加在一個超級龐大的分銷體系基礎上，發展了一個超級龐大的零售藥店聯盟，兩大體系之間做銜接的就是服務理念與各式各樣的管理工具。
這裡我們可以得出一個結論：通過零售藥店向C端服務，本質上與是不是連鎖無關，核心在於能否向零售藥店賦予向C服務的能力以及強有力的網絡協同能力，連鎖只是其中一種賦能的形式，而虛擬聯盟是另一種。
「超級聯盟」或比「超級連鎖」更適合中國土壤
中國的醫藥衛生行業當前正處於動蕩期，醫改政策頻出，國務院機構改革、分級診療、醫保控費、零差率、處方外流、一致性評價、兩票制、「4+7帶量採購」等重磅政策頻出，醫藥供給側改革、降藥價、醫療資源合理配置，提升基層醫療服務水平及藥品服務能力等始終是國家醫改堅持的方向，但「多小散亂」、低水平重複、高水平重複等現象始終貫穿著我國醫藥生產端、流通端以及零售端，產業鏈三端都在大力鼓勵提升集中度，兼併與重組時有發生，但實際效果卻並不理想。
這與我們的國情有關，高監管+地方保護+「獨特的區域資源優勢」是集中度難以提升的重要原因，位於長尾中的基層零售門店，要麼是早年傳統醫藥分銷體系市場化後建立的，要麼與當地衛生藥監部門具有千絲萬縷的聯繫，要麼就是與當地幾家醫療機構也有著及其微妙的關係，加之「知足常樂、小富即安」的傳統觀念，分散在廣闊基層市場中的大量零售終端，是不願意「被兼併」的。也就是說，中國的藥品零售頭部企業，想要像CVS那樣在全國通過快速併購達到快速擴張的方式是非常困難的。文章開頭也說了，CVS能做兼併是因為美國是醫藥分開的，而中國雖然一直力推醫藥分開，但現階段的實際情況是很難的。所以，中國藥品零售的頭部企業，基本都是區域的，很難全國化。
而這正好讓另一種方式可以去適應中國的土壤——虛擬連鎖，即讓廣闊的長尾零售終端去好好享受自身的「獨特資源優勢」，又可以通過信息協同讓廣大零售終端成為一個有機的整體。這在某種程度上，就更類似阿爾菲加的模式了。
誰能成為中國的CVS，核心的關鍵在於誰能擁有強大的上遊資源整合能力與網際網路下的超級網絡協同能力
「4+7帶量採購」下，對於中選品種也好、未中選品種也好，甚至對於未過評品種也好，都有向零售市場轉型的動力，降價為主旋律的趨勢下，「新型的供零合作關係」是醫藥產業的必然趨勢，這是由「4+7」品種洗禮帶來的零售市場的崛起。「處方外流」下，雖然國家版零售藥店分類分級並未最終明確，但誰來承接這些外配的處方無疑是接下來的核心問題，DTP藥房雖然是其中的一個渠道，但零售藥店對處方的承接，也應做好準備，雖然這涉及醫保體系的打通和連接以及電子處方系統的進一步完善，此外非常明確的是，「處方外流」是需要一個新型的供應鏈體系來做支撐，這同時也是迫在眉睫的。
也就是說，「4+7」也好，處方外流也好，是需要整個供給端與零售端參與的事情，工業都需要將自己的品種連通全國零售市場，而分散、廣闊的全國零售端都期望享受到更低的價格並獲取各種各樣的向C服務的能力，而這在傳統割裂的、區域化的產業鏈模式下是難以規模化實現的，整個產業鏈都需要在共享上面做創新。
阿里健康也好，京東健康也罷，以及融貫電商，這三家來自網際網路的跨界選手，資本實力、技術能力、流量水平等固然重要，但最為重要的，是誰能以醫藥供應鏈的基因與邏輯來做網際網路共享方面的創新，並且這種創新必須要能夠符合產業鏈三端的利益，或者說，誰能夠最終將分散的上遊資源超級協同在一起，通過超級的信息協同能力，將更為分散的零售終端網絡協同在一起，呈「超級啞鈴」狀，誰也就具備了中國網際網路時代下的CVS能力或者阿爾菲加能力。
作者：榮晶，長期關注醫藥網際網路+，曾主編出版中信出版社《網際網路+醫療》一書，參與編寫中信出版社馬化騰主編《網際網路+》。