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字節跳動的 "Context, not Control" 是字節範兒之一，中文叫「坦誠清晰」，這裡其實借鑑了奈飛的管理哲學，也是本文即將講述的章節 - Leading with Context, Not Control，同時，我們也會對字節跳動版的 "Context, not Control" 進行簡單的介紹。
可能大家對管控（Control）模式更加熟悉，這裡看下奈飛對 Control 的闡釋，管控是追求控制感的管理模式，簡單分為以下兩種類型。
管控有幾個特徵：卡時間、卡預算、設置規避錯誤與預防風險的節點與流程
相比較管控的管理模式，用充分的 Context去領導，其實更難。
You provide all of the information you can so that your team members make great decisions and accomplish their work without oversight or process controlling their actions.
Context 這裡用下字節跳動給出的中文解釋 - 決策所需要的信息合集。
這種領導模式最顯性的特點就是給員工的自由度高，員工獲得的好處是能夠鍛鍊決策能力。當然，自由度高對於管理來說未必是好事。奈飛列出了採用這種管理模式的幾個前提條件。
對於判斷能力不足、信任度不夠的員工，很明顯「管控」的管理模式是更適合的。書中舉了僱傭廚師的例子來說明。假如你準備舉辦一個家庭派對，有幾十號人參加，大家對食物的需求不盡相同，有些嘉賓對某些食材過敏，有些嘉賓有忌口，並且嘉賓喜歡的風味也不僅相同。你有兩種方式分配任務給僱傭的廚師。第一種是買好食材、準備好食譜、廚師只要照著做就好。另一種是告訴廚師大家的忌口與喜好並提供一些原則與方向、剩下的由廚師自己發揮。不難判斷，對於大廚，選擇第二種方式，能夠讓大廚的廚藝得到充分發揮，結果可能超出你的預期，而對於普通廚師而言，選擇第一種方式更穩妥。
除了高人才密度外，還需要考慮到業務的屬性和你的目標。書中對比了兩家企業，一家是埃克森美孚，另一家是 Target。
埃克森美孚是美國總市值最大的公開上市的石油公司。以下是發布在該公司官網上的通告片段：
大意是自2000年，美孚的員工事故率已經下降了80%。儘管事故率在下降，但事故依然發生。美孚非常抱歉與深深的後悔，在2017年，有兩名合同工在美孚採油場受傷嚴重。美孚詳細並深入調查造成事故的原因，並採取了相關措施。美孚會為 「Nobody Gets Hurt」 （沒有人受到傷害）的目標持續努力。
另一家企業 Target，是美國零售巨頭之一，也是2019年 Fast Company 評選的世界排名第11的創新企業。
為了和亞馬遜這種新型零售巨頭競爭，Target 鼓勵 1800餘家位於不同地理位置、不同規模的門店自主創新，去迎合消費者新的口味。
以上兩家企業各適合哪種管理模式就顯而易見了。奈飛建議的判斷原則是，看業務是創新型還是預防錯誤型。如果像美孚一樣是預防錯誤型，那管控模式更好。如果像 Target 一樣是創新型，則 Context 模式更好，因為犯個執行錯誤不是致命的風險，不持續創新而因此被市場淘汰才是致命的風險。
Leading with Context 是激發優秀人才創新最好的管理模式。教優秀人才如何具體執行會減少獨立自主思考從而遏制創新。
書中引用了《小王子》中的一段話，給 Leading with Context 賦予了一點詩意：
If you want to build a ship, don’t drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.
如果你想造一艘船，別鼓動人們去收集木材，別給他們派這活那活，只要教他們渴望大海就好了。這句話是奈飛文化手冊的結束語。Reed 認為給員工足夠的信息、啟發、犯錯的餘地就夠了，優秀的人才會自主去創新、做決策、把事情做好 。換種說法，這就是 Leading with Context。
除了高人才密度與創新型業務屬性外，第三個前置條件是員工需要在鬆耦合系統中工作。
根據維基百科的解釋，在電腦運算和系統設計中，一個鬆耦合的系統中的每一個組件對其他獨立組件的定義所知甚少或一無所知。鬆耦合是緊耦合的對立面。緊耦合就是模塊或者系統之間關係太緊密，存在相互調用。緊耦合系統的缺點在於更新一個模塊的結果導致其它模塊的結果變化，難以重用特定的關聯模塊。
緊耦合系統的企業會有單點依賴的特點，並且會在戰略具體執行上有複雜度較高的跨多個團隊依賴的特性。例如，業務老闆自上而下決策並下發任務，多個團隊協同。當某個共同節點遇到問題的時候，又需要多個團隊自下而上層層匯報到該業務老闆做決策。在鬆耦合系統的企業，最了解實際情況的執行負責人做決策，減少單點依賴以及向上層層匯報流程，且對其他團隊依賴少。假設某個分支是鬆耦合型，而大環境是緊耦合，這個分支會很難受，因為當某個共同節點遇到問題，雖然這個分支想自主決策，但其他合作團隊需要向上層層匯報決策、這個分支的上遊也需要管控。由此可見，想要鬆耦合，必須從企業組織架構的最頂端開始實施。
緊耦合 - 一種高度集權的企業管理模式，也是有好處的，最重要的一個好處就是組織內部對齊目標快，從而能夠快速聚焦與執行。而鬆耦合型管理模式，對不齊目標的風險就比較高，這也會導致戰略執行可能走偏，或者不聚焦導致的戰略執行效率低。
高度對齊，鬆耦合
Highly Aligned, Loosley Coupled
如果要保證高效的鬆耦合系統，則需要保證目標的對齊。目標對齊的關鍵就是信息的充分共享與傳遞。對齊信息（Context）會幫助員工做正確的事來支撐企業的使命與戰略。舉回廚師的例子，即使是大廚，如果你不告訴大廚家人喜歡什麼、忌口什麼，那大廚也有可能做出一桌大家不滿意的菜餚。相反，如果你給大廚明確的方向與原則性指導，那大廚做出一桌受歡迎的菜餚的概率就很大了。
企業內部對齊過程是樹結構的，而不是金字塔結構。
奈飛的原創動畫副總裁 Melissa Cobb 分享了她在迪士尼與在奈飛做決策的對比體驗。在迪士尼，創意執行在金字塔最底層，每個創意執行會負責幾個項目。如果需要修改一段劇本裡較敏感的對話，創意執行則需要向上匯報，由 TA 的老闆決策。如果要考慮將某一幕移除，則需要上升到老闆的老闆決策。而在奈飛，如下圖中多個枝幹與分叉的樹，C-level 是根基，前線員工是一個個樹梢。The informed captain 即項目負責人是最終決策者，而上級及上級的上遊只提供足夠幫助項目負責人做決策的信息。書中舉了個奈飛做全球化增長的例子。
Reed at the Roots：2017年10月，Reed提出全球化的戰略目標，並列出重點國家及原因。
Ted (Melissa 的老闆）基於 Reed 的信息加入他的指引：Risk Big, Learn Big - 敢於冒險，從實踐中學習
Melissa 基於 Ted 的信息，又加入她自己的指引：將世界的作品帶給曼谷的孩子
Dominique 基於 Melissa 的信息，又加入新的信息：高品質的動畫片
Adam 基於 Dominique 的信息，決策購買 Mighty Little Bheem 的版權。2019年4月，該動畫片上線，三周內成為奈飛熱播系列之一，2700萬播放量。
這個例子比較好的解釋了戰略目標對齊與信息進行分發的過程，以及鬆耦合高對齊的管理模式的好處 - 員工知其然並知其所以然，發揮創造力並自己做決策。奈飛也指出，當出現問題，管理者應該反思自己是否提供充分的 Context，而不是增加 Control。
以上就是 Leading with Context 的條件：高人才密度、創新型業務、鬆耦合但高度對齊。
張一鳴在「源碼資本 2017 年碼會」上的演講也給出了自己對 Context, not Control的解讀。針對Context 相比 Control 的好處，他總結了以下幾點：
集體的智慧
快速執行
充分的外部信息輸入
參與感激發創造力
可規模化
分布式運算，讓更多人用更多CPU進行運算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個小時，做更多的調研之後才判斷。
可以更快速地執行。不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在 CEO 這裡排隊列，能夠更及時地響應。
充分的外部信息輸入。在 Control 的模式中，任何信息都要到 CEO 這個節點，靠 CEO 再分發出去。CEO 很大程度變成了公司和外部之間的接口。相比單靠 CEO 接觸外界情況，了解市場行業或者宏觀經濟，讓更多的同事，更多主管直接面向行業，信息肯定會更充分，角度也不一樣。
參與感激發創造力。做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會比只知道指令，做起來更有意思。這個對於發揮員工創造力是有幫助的。
可規模化。Context 的建設，表現形式可能是內部的系統，可能是知識共享文檔，這些都是可以復用的，是可規模化的。而 CEO 和管理團隊的時間精力有瓶頸，靠拼體力、腦力、耐力來解決，是沒有規模效應的。
一鳴也分享了從具體操作層面，字節跳動做的一些實踐：
第一，減少規則和審批。
不允許部門隨便出規定，即便不得不有規則，我們也希望規則非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望儘量不要審批。
第二，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整匯報關係。
讓大家意識到，匯報關係只是匯總信息一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間裡，這個項目的主管也是市場部同事的主管。
第三，弱化層級跟 title。
我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔任 CEO 是 26 歲，我相信我們公司 26 歲的人有很好的實踐經驗，受過很好的教育，只要給他們好的 Context，他們也能做出好的決策。為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許這種稱呼——「老大」、「某某總」、「老師」，這種稱呼一旦出來之後，很多想法就不能湧現出來了。他們可能會傾向於先聽聽「老師」有什麼意見，自己不能先說出來。我們沒有 title 帶來的日常可見的待遇區別，比如什麼樣的人配備什麼樣的電腦，什麼樣的人配備什麼樣的辦公桌，這樣也會帶來層級感，也會影響不同的同事發表意見。
第四，我們鼓勵內部信息透明。
我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟 CEO 溝通。也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先發給其他人，發給需要和你配合的人。
我們讓管理層的 OKR 對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什麼，為什麼在做這個事情，其他部門的人在做什麼。OKR 的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊。看一下上級的 OKR，看一下別的部門的 OKR，看一下同級的 OKR，了解目前公司最重要的任務是什麼，這個季度最重要的任務是什麼，我做什麼能夠幫助他們。季度會也是儘量讓相關人多參與，並不是一個非常小範圍的高管會。我們還會經常舉辦 CEO 面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進展。
第五，我們認為做到充分建立 Context，需要好的內部系統做支持。
我們有將近 100 個人的內部工具開發團隊（現在已經遠遠不止了），做各種工具嘗試。比如我們自己開發了 OKR 系統，並且和內部使用的 IM 打通，方便大家互相查看。
這些基礎工具，第一可以讓人更輕鬆，第二可以規模化。新人加入公司，很快能適應 OKR 系統，很快可以看到內部的資料，從內部獲取信息。他也能意識到，他不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關工作的責任。這樣的實踐，在我們看來，是把公司當成產品來建設，讓公司內部的 Context 更有效，讓這個系統分布式處理能力更強。
以上摘自：https://www.6aiq.com/article/1574925028259
個人讀書思考
管理文化的推行與延續是必須自上而下的，高管層對文化的傳遞與保護起到非常巨大的示範作用。對於優秀的人，相比「管控」的管理模式，在 Leading with Context 的管理模式下，會得到更大的發揮與成長空間。在鬆耦合的組織裡，確實「對齊」目標是個比較有挑戰的事。根據過往經歷，在以下情形下，我會感到對齊目標尤其困難。
在面對緊急情況需要快速響應時，或者團隊剛剛搭建相互缺乏信任時。這些時候需要更多的「管控」來幫忙。
匯報上遊出現 「豬老闆」 時。信息傳遞不及時、不全面、錯誤，都會影響一線員工的發揮與成就感。
這種 Leading with Context 的文化，大前提還是書中一直強調的 「人才密度」。如果員工無法正確解讀 Context 或者 無法基於 Context 獨立行動時，那麼員工就不能很好的執行、也可能會因此有挫敗感與無助感。隨著企業快速擴張，當人才密度無法保持、企業文化沒有很好的宣貫、部分管理層沒有起到示範作用並開始強調「管控」時，Leading with Context 則會製造混亂. 字節跳動的員工規模 從 2017 年的 1萬人 到 2020 年的 10萬人，這種 "Context, not Control" 的管理模式能扛得住嗎？2021 年，未完待續，值得期待。
以上是我對 No Rules Rules 無規則的規則 這本書所梳理的筆記，基本覆蓋書中的大部分內容。Keeper Test ， Live 360， Aligning on a North Star，Going Global 沒有包含其中，但會在後續其他話題中介紹。下一期《讀書筆記》系列 將開始 講述 《非暴力溝通》。
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