文|新旅界 洪麗萍
6月17日，世茂房地產(00813.HK) 發布公告宣布，自2020年6月24日上午9點起，公司在聯交所交易的中文股份簡稱將由「世茂房地產」更改為「世茂」。目前，世茂在內地超130座城市布局超400個項目，服務近240萬業主，2019年物業銷售籤約籤約額達到2600.7億元，穩居行業前十。
這次更名是基於世茂業務現已涵蓋地產開發、酒店管理、商業辦公、主題娛樂、物業服務、文化，以及高科技、醫療、教育、養老、金融等領域，更是顯示世茂去地產化謀求多元化的決心。
但事實上多元化探索的道路荊棘叢生，尤其是文旅業務投資。經過近7年試驗，世茂文旅業務表面上看熱鬧，與國際IP藍精靈、Hello Kitty達成LBE空間授權合作，目前旗下有2個主題樂園、2個觀光廳、1家室內主題館及1處滑雪場，實際上據新旅界（LvJieMedia）調查，世茂在主題娛樂業務上可謂是「起了個大早，卻趕了個晚集。」
伴隨著去年9月世茂主題樂園總經理彭鉞淇離職，11月底石獅世茂茂險王主題樂園項目總張裕寬離職，世茂董事局主席許榮茂所寄予厚望的7名臺灣籍主題娛樂核心高管，尤其是原臺灣高雄義大世界高管全部離職（多因業績原因被動離職，部分因為違規），世茂主題娛樂業務獨立上市的夢想破滅。而在2019年1月7日，曾與地產、酒店、服務三大業務板塊平行的主題娛樂業務已被併入商業板塊。
在諸多進軍旅遊地產的房企中，世茂布局頗早：2012年世茂就提出戰略目標，在未來10-15年內投入上千億元打造「世茂旅居模式」。2014年世茂高薪聘請了臺籍高管，且專門成立負責主題樂園業務的子公司，計劃5年內在全國範圍打造10個主題樂園。據傳，彼時樂園子公司內部曾定下主題娛樂業務2019年獨立上市計劃。
(圖片來源： 世茂主題樂園官網）
時至今日，世茂僅開業兩個主題樂園1個主題館，分別是於2016年12月16日開業的石獅世茂茂險王主題樂園（位於福建省石獅市）；於2019年3月29日開業的世茂Hello Kitty上海灘時光之旅主題館（位於上海南京東路）；於2020年5月29日開業的上海世茂藍精靈主題樂園（毗鄰上海佘山世茂洲際酒店）。據了解，每個樂園都無一例外地沒有按內部計劃準時開業，且業績距離樂園團隊自己原先所設定的各項指標相去甚遠。
石獅世茂茂險王主題樂園是世茂文旅板塊推出的第一個純室內主題樂園項目，以世茂原創IP「靈石茂險王」為主題，包括摩天輪和茂險王主題樂園兩大核心區，遊樂體驗項目包括目前福建省內最高的摩天輪——110米高的世茂摩天輪「海西之眼」，以及近40項經典遊樂設備。世茂文旅板塊前高管李娟（化名）告訴新旅界，該項目投資近6億，其中原創52集科幻卡通故事片《靈石茂險王》投資達數千萬元，然而至今業績慘不忍睹，年營收規模僅相當於上海大悅城摩天輪項目，年虧損額達千萬級。
(圖片來源： 世茂主題樂園官網）
據透露，至今該樂園的遊客量、收入、息稅前利潤EBIT和遊客滿意度等距離原先目標甚遠。「正因為石獅是許榮茂的家鄉，所以樂園高管層極可能拍腦袋做出如此大額投資以致成本收回遙遙無期。若是按照市場規律，該項目所處省轄縣級市區位條件將投資縮小至1億元，更符合地域目標市場容量和客群定位」李娟感嘆。而在中國主題公園研究院院長林煥傑看來，世茂樂園所走的主題娛樂與商業聯動本身就是戰略性失誤，「人的出行有時間、金錢和身體三大成本，很難在同一天同時享受主題娛樂和受購物帶來的歡樂。」
世茂Hello Kitty上海灘時光之旅主題館，位於上海最繁華的南京東路上海世茂廣場6-8層，是一個輻射8-10公裡商圈消費人群的室內主題館。館內主打當下最流行的「沉浸式體驗」，通過全息投影等技術手段、身臨其境的現場表演以及各類有趣輕鬆的小遊戲，以及玩偶類普通衍生品和跨界創新的衍生商品供客戶遊玩。
據透露該項目投資約1.2億元，預計投資回報期為7年，但項目從開業時間延期半年多，到後來各項指標達不成，首年便出現巨大虧損。「高層團隊為了做業績甚至提前把門票打包預售給了OTA，而門票不受歡迎很難正價賣出乃至出現線上賣票的OTA工作人員跑到線下的樂園門口來攔截遊客賣票」李娟激動地告訴新旅界，「相比公司對於Hellokitty項目的投資回報期的樂觀態度，我卻認為它不出兩年就會將關閉，世茂商業把這三層（6300平方米）按商業出租的收益會更加的理想。」
上個月底才開業的上海世茂藍精靈主題樂園未來業績尚不可知，但據透露比原計劃延期一年開業，整個精靈之城主題樂園項目投資近6億元。林煥傑向新旅界指出，「藍精靈IP很小眾當初也並不火爆，而且是個過時的IP，目前也只做了形象，未來故事線如何延伸，世茂需要做的事情還很多」。
文旅星球創始人、旅文數據科技公司總經理吳壽禎則對新旅界強調，「IP在業內持續火熱，每次行業活動都設置相關話題，但業界對IP的認知還較為狹義，IP應是有版權所有者且具有商業變現能力的智慧財產權產品，凡是不符合這些條件的都是偽IP。世茂主題樂園團隊在IP上的布局採用內部開發+外部引入的模式，其中自有IP的開發之路與國內大多數開發運營商一樣都低估或錯判了打造出有具有商業價值IP的持續內容生產、平臺推廣分發和衍生品開發能力，成熟IP所需要的時間培育周期和專項資金投入都不是短期或一次性的。」
據了解，IP在主題娛樂裡的主要授權方式之一空間授權就要衡量其商業變現價值和投入回報，因為授權成本頗高，通常由「意向金、排他費、籌開費、特許權使用費抽成、最低保證金組成，部分還會收取設計管理費」吳壽禎強調，「只有真正理解IP，選對IP並拿到合理的IP授權條件才是健康的IP Branded LBE，才能發揮IP的商業價值給項目帶來高溢價、市場感召力和投資回報。山水和六旗的合作就是個典型教訓，開發商把IP當作工具，版權方被短期高昂的授權費所吸引，這種雙方沒有建立長期符合市場的合作不具有可持續性。」
「2012年很多地產公司都大張旗鼓挺進文旅，到現在還有幾個？世茂算是好的，畢竟真的開了數個項目，而且至今仍在運營。」夏誕創意創始人、前華誼兄弟實景娛樂股份有限公司副總裁劉育政指出。而在林煥傑看來，世茂無論是當初高調進入主題娛樂市場，抑或是現在收縮業務都符合商業邏輯，也恰恰顯現其靈活所在。靈活中是否有投機各有各的看法，筆者以為世茂主題娛樂業務敗北既有偶然，更是必然。
(圖片來源： 世茂主題樂園官網）
「其實當年世茂進入主題娛樂的決心很大，一開始總部對以世茂集團副總裁兼主題樂園總經理楊濟華為首的臺灣義大世界職業經理人團隊完全放權，由團隊自行設定各項經營指標，投資預算充足，從未出現拖欠工程款問題。」李娟告訴新旅界。對世茂而言，2012年前後謀划進軍文旅可謂一箭雙鵰，一方面低價獲地；另一方面，提升房價。彼時世茂就開始「大喊」去地產化，房地產、酒店、主題娛樂和物業服務成為互相平行的四條業務線。
但明眼人能看出相互平行背後的一個重要邏輯是，後三條業務線都是在為房地產業務作嫁衣。2019年報顯示世茂總收入1115.17億元，其中物業銷售收入1052.91億元，佔比94.4%，酒店經營、商業運營和物業經營總計佔比5.6%。這樣的業務構成註定許榮茂不會把太多精力放在主題娛樂業務上，甚至未花足夠多精力去找對職業經理人。
「中國民企老闆有個問題就是過於主觀，企業內部沒有人敢違背他，自己又不懂行業，還好大喜功，才會輕易聽信職業經理人」林煥傑直言不諱。地產的高槓桿資金來源和偏遠選址也決定後期主題娛樂業務的運營會很艱難。因為投資規模與融資結構決定著文旅項目的成敗：投資規模考驗回報，融資結構決定現金流，運營只是在投資規模和融資結構都合理的前提下才能發揮作用。
(圖片來源： 世茂主題樂園官網）
據了解，世茂最開始涉足文旅緣起於希望複製臺灣高雄義大世界與奧特萊斯實現樂園與商業的良性融合，並選擇挖角義大世界高管隊伍，包括楊濟華、廖衛邦和彭鉞淇等人。義大世界是目前臺灣最大、最完整之休閒觀光購物遊樂新地標，佔地約90公頃，全區包含五星級城市休閒度假飯店義大皇家酒店；全臺家庭房比例最高的義大天悅飯店；臺灣首創品牌直營概念Outlet Mall；全臺唯一希臘情境主題樂園義大遊樂世界，還有以倫敦肯辛頓為藍本打造的臺灣頂級莊園別墅義大皇家。
而世茂最終決定在主題娛樂行業大幹一場，與以楊濟華為首的職業經理人給出石獅世茂茂險王主題樂園的漂亮投資測算表相關：開業一年營業收入6000萬元，利潤率15%。
對於這份測算表，2015年前後林煥傑一眼就感覺楊濟華的不靠譜，「我幹了十幾年主題樂園研究工作，當時想如果這個人能完成這麼好的投資回報，所有項目都讓他做算了！聽楊分享，仿佛茂險王主題樂園一開業全世界的人都往那跑有，這怎麼可能！」
吳壽禎表示，一定要科學、嚴肅地看待項目投資測算，堅持職業經理人的專業性原則和產品市場匹配原則，旅文數據通過人工智慧和大數據技術開發了「文旅星球」和「廟算Lab」，其中包含了主題娛樂不同業態的46套專業數據模型，能夠從投資策略、市場基準、智能設備選型、智能項目開發全景節點管理等20多個維度評估120多項關鍵運營指標（KOI），幫助運用數據來判斷項目可行性，實時監控項目運營成效，進而實現精細化運營管理。
(圖片來源： 世茂主題樂園官網）
時間是最好的試金石。經過三年的調研、策劃、設計和建設，茂險王項目於2016年11月開業，然而業績與那張漂亮的測算表（開業一年營業收入6000萬元，利潤率15）相去甚遠，年營收規模僅相當於上海大悅城摩天輪項目，年虧損額達千萬級，之後一年比一年慘敗。
對於這一失敗，當時內部一致歸咎於該樂園選址過偏。然而隨著時間的推移，「已開業項目 長期虧損，盈利遙遙無期；籌建中項目又出現各種質量和工程時間節點管理問題；新開拓項目亦不如預期」李娟告訴新旅界，「集團總部對樂園和IP的興趣大幅下降，同時對管理團隊不再像以前那般信任開始收權，最明顯的是總部的採購、成本、財務和審計等職能部門對樂園業務的幹預越來越多。 」
2017年8月24日現世茂董事局副主席、總裁許世壇推行的各條業務線獨立核算自負盈虧的公司制改革更是加速樂園業務走向嚴重「拖集團後腿」境地。而2018年4月由國家發展改革委、國土資源部等5部委聯合印發《關於規範主題公園建設發展的指導意見》發改社會規〔2018〕400號更是決定了主題樂園業務扮演拿地的歷史使命已然結束。
(圖片來源： 世茂主題樂園官網）
2019年1月7日主題娛樂業務被併入世茂商業。早在2016年底，即石獅世茂茂險王主題樂園開業後不久，楊濟華從總經理位上離開任管理顧問角色，副總經理廖衛邦亦於2018年3月離任，到去年9月主題樂園總經理彭鉞淇離職，11月底石獅項目總張裕寬離職這標誌著整個7名臺籍高管隊伍全部離開，在某種程度上可以下結論：世茂主題娛樂業務敗北。對此，萬科企業股份有限公司冰雪事業部總經理陸慧並不驚訝，「不管怎麼有其他用途，業務本身不賺錢就不行。」
林煥傑和李娟都不約而同地感覺到，部分臺籍樂園職業經理人不靠譜，林煥傑表示「這些人有狂想症，不現實；甚至並不想好好做項目，不斷拖時間，因為一旦開業，就會被檢驗出失敗，之後經營壓力越來越大。有不少高管在開業前就已跳槽，而後接手的運營團隊非常難做。」
「我們應從地域廣度、產業深度、文化差異、業務背景、消費變化、時代特徵等方面，去客觀認識臺籍經理人的專業作用和能力不足，而不應情緒化和片面地判斷或批評。」曾與臺籍樂園高管有過多年實操合作，商地文旅業跨界30年的資深名企運營操盤手張廣忠告訴新旅界： 首先，在地域廣度上，臺灣是2500萬人口的小市場，發展緩慢、人員流動性低、服務城市及周邊小規模的同質同層級有序單一市場；大陸則是14億人口的大市場，是成長迅猛、迭代快速、人員流動率高、消費更新快、覆蓋和影響大都市及省域大規模的異質多層次交織複雜市場；
其次，在產業深度上，臺灣是小地區經濟，高度依賴海外市場，大陸是大國經濟，產業門類齊全，產業鏈條長，內需市場大，需行業之間有協同合作的深度，無論製造業、內外貿、服務業、房地產開發都如此，臺籍經理人沒有這種深切體會；第三，臺籍經理人的業務背景，絕大多數來自於實體經營業態，若沒有以上對廣度深度與差異的理解和彌補，則難以應對近5年大陸風起雲湧、市場顛覆的網際網路科技平臺和數據化驅動的多元消費經濟。
(圖片來源：世茂主題樂園官網）
張廣忠指出「臺籍經理人雖然也跟隨研究大陸消費市場，對歐美臺經濟敏感，但自身抱團，生活及職業圈子向來較狹小，對大陸差異很大的異質市場供求接觸理解不透，特別是與年輕一代消費者的成長環境與消費價值觀缺乏切身感悟經驗，他們實操時作出的判斷與經營決策，容易與市場脫節，抑或反應遲滯，這是難以避免的。」
張廣忠建議大陸老闆要知人善用，知道臺籍職業經理人專業領域的優勢及擅長所在，也要客觀認識他們職業經歷普遍的不足與弱點，與大陸經理人混合任用。對於職業經理人的品行與操守，老闆一定要在聘任之前進行背景調查，更要反省自身認知的局限性和行業經驗新知識上的不足。「自己若不懂，可藉助真正的專業諮詢顧問及機構。」
據李娟透露，臺灣高雄義大世界官網曾發表一份澄清聲明，大意是楊濟華並非義大世界核心團隊。新旅界找到該份於2015年3月20日由義大開發股份有限公司董事長張天吉發表的聲明：楊濟華所著《跳海不成的創業人生》一書及相關媒體報導，有很五處與事實不符，比如創設義大世界（購物廣場、主題樂園、皇冠假日飯店、天悅飯店）並非由楊濟華建議及規劃興建設，而均系義聯集團之建築專業團隊根據義聯集團高層經營團隊之構想，在楊濟華先生加入義聯集團任職之前兩年（民國87年），就已採分期分區開發的模式陸續展開興建。從聲明中明顯看出，楊濟華嚴重誇大自己在義大的業績表現和管理地位。
彭鉞淇（居中者）和世茂主題樂園管理團隊
李娟發現，在大陸文旅圈不少臺籍職業經理人兩三年就跳槽，與文旅項目需要長期運營升級的行業規律相違背，最終是投資方為結果買單，項目成為了職業經理人練手或謀利的工具，這讓投資商誤以為該行業無法盈利以致收縮投資、砍去項目。
「事實並非如此，文旅行業對房地產商來說大有可為」，李娟建議老闆在用人上要更加謹慎，既要考核其專業能力，更要做好行業口碑背調，找到真正熱愛文旅行業的專業團隊並優化聘用機制，使團隊能夠長期穩定地與自己參與的項目風險與利益進行深度捆綁，既要適當放權更要注重業績表現的考核。
或許李娟過於樂觀，創新成功需要諸事具備，而失敗只需一個小小要素。僅靠經營團隊，並不能使到一個主題公園項目運營成功，更遑論投資開發建設運營主題公園組合的總體成功。張廣忠曾總結大型樂園開發經營成功的十大基本要素：企業家使命情懷、商業模式設計、合理資本構成、區位選址、主題創意、產品創新組合、管理團隊、精細化運營、戰略營銷與精準推廣、屬地政府聯動支持。
同時張廣忠強調，企業家首先要把樂園項目的投資開發與運營管理區分開來，前者是指做正確的事情，主要是由投資人及老闆在專業顧問機構和技術諮詢團隊協助下完成；後者則指把事情做正確，主要授權交給職業經理人團隊，在授權範圍、業績督導及考核過程去完成。「從全世界範圍來看，大型主題公園、城市商業綜合體的開發與運營，一定是投資商、開發商、營運商和分包服務商或物業管理商四者分工明確，而不是混在一起，這樣才能各做各的事情，最終通過開發商就四者統籌起來。」