約瑟夫·朱蘭是當今世界著名的質量管理專家，與戴明齊名，是舉世公認的現代質量管理領軍人物之一。朱蘭的主要貢獻是提出了質量的"適用性"理念，將人性尺度納入質量範疇，以"大質量"促使質量管理從最初的統計方法向經營管理方向得以拓展，建立了質量管理的螺旋型提高模式。朱蘭第一個把帕累託分布引入質量管理，提出了"二八法則"並予以廣泛應用。他的「質量計劃、質量控制和質量改進」三部曲，為企業的質量管理提出了一套完整的方法論。
菲利浦·克勞士比是另一位質量管理名師，他用醫生的眼光，創造的"零缺陷"概念，深刻地衝擊著管理哲學的傳統理念，不但賦予了質量管理更為宏觀的視野，而且改變了質量管理的思維角度，試圖在有限理性和完美意識之間建立起一種新的均衡。戴明、朱蘭、克勞士比三人，共同開創了質量管理的新時代。他們同提出"全面質量管理"的費根鮑姆、日本質量管理之父石川馨等人，譜寫了當代質量管理運動的協奏曲。
戴明、朱蘭和克勞士比三人，並稱世界質量管理運動的領軍人物。
縱觀三人各自的質量管理思想，可以發現，他們的思想有異有同。這三位大師根據各自的特點提出的質量管理思想，都已經成為質量管理發展史上的寶貴財富。
三位大師的質量管理思想有著驚人的相似，主要表現為以下方面：
第一，在對質量內涵的理解上，三人都一致認為質量不僅僅意味著相應的規格和標準，更重要的是顧客的需要。戴明認為，真正的質量是立足於用戶需要，追求不斷提高用戶滿意程度而形成的。朱蘭提出了質量的「適用性」這個概念。克勞士比認為質量要符合要求，而這個要求就是用戶的需求。
第二，三人都對以往質量與成本正相關的觀點予以徹底顛覆。以往人們普遍認為，高質量必然導致高成本，他們三人從各自不同角度論證了高質量不但不會導致高成本，反而會降低成本，提高生產能力。
第三，三人都認為質量不能完全依賴檢驗。戴明和克勞士比都提出了事先預防的重要性。不同的是，戴明側重在組織中建立系統改善；克勞士比提出用「零缺陷」這個質量工作標準來實現；朱蘭則認為檢驗對於質量的提高沒有決定性的意義，他認為質量的人事方面是關鍵。
第四，三人都認為主要的質量問題是源自系統，而不是源自工人。戴明認為85%的生產失誤責任在於管理者而不是操作者。據說，福特公司曾經派質量副總裁去請戴明做顧問，卻被戴明拒絕。被拒絕的原因是：戴明認為質量是高管層尤其是總裁決定的，所以他有一個規矩，非總裁來請決不出山。朱蘭的 80:20法則也是針對管理者因素提出的。克勞士比也認為零缺陷管理最重要的是自上而下的推動，高層領導負有不可推卸的責任。
第五，三人都提出質量改進是一個持續過程，不是頭疼醫頭、腳疼醫腳和一朝一夕的短期工作。戴明認為，解決當下問題並不是改善，充其量不過是恢復常態。克勞士比設定的預防過程，就是一個持續的質量改進過程。朱蘭的「質量環」和「突破歷程」也論證了這一點。
第六，三人都強調質量改進應該打破部門隔閡，在把企業當做一個整體的條件下進行。戴明「管理十四點」中的「打破部門之間的隔閡」、朱蘭的「質量環」及「三部曲」、克勞士比的零缺陷管理和四項原則，都從不同角度印證了部門之間的合作對質量改進的重要性。
第七，三人都強調質量改進過程中「人」的重要性，都反對見物不見人的傳統質量觀。
然而，三位大師的學習經歷、工作經歷以及人生感悟各不相同，因此，他們提出的質量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使質量管理理論異彩紛呈。
戴明堅信，應用統計方法是解決質量問題的重要工具。戴明甚至反對舉辦有關「全面質量控制」的研討會，他認為統計質量控制就已經很「全面」了。日本科技聯盟的常務董事小柳認為，戴明在統計方面很傑出，但他缺乏實踐經驗而且「沒有把質量作為整體來把握」。小柳在1964年6月22日給朱蘭的信中寫道：「坦率地說，戴明好像在工業生產中的經驗不足，並且他從未把『質量』當作一個完整的包括產品、流程和操作（包括人力操作）的實體來看待。」
戴明過於重視統計的傾向，也受到了朱蘭的批評。朱蘭認為統計的確是必不可少的，但除此之外還需要很多其他的東西。他甚至認為戴明的觀念「狹隘、自私」。朱蘭指責戴明過多地運用了統計學理論而不是管理學理論。在他的自傳中，朱蘭這樣描述戴明：「當一些方法不多的數學家到工業界中開闊了眼界時，戴明卻沒有。他固守自己的狹隘的專長，這是他專長中最好的一個，但他的思想看上去對其他事物都是封閉的」。
朱蘭的方法與戴明的方法相比，少了幾分機械性，對人際關係的強調更重一些，這可能恰恰與他在實際生活中不擅長此項有關。正是人際關係處理上的挫折，使朱蘭對這一問題的重要性銘記在心。朱蘭一直對他的教訓念念不忘，說：「在我的職業生涯中，遇到了無數的人際關係問題，不僅僅是自己的，而且是普遍存在於其他人之間，存在於客戶的經理們和僱員之間類似的問題」。因而，朱蘭將人性尺度加入到質量範疇之中，他以人際關係擴展了質量的內涵，將質量管理從狹隘的統計範疇擴展到管理範疇。
朱蘭與戴明觀點還有截然相反的地方，比如戴明「管理十四點」中的「消除員工的焦慮」，鼓勵員工在企業中放開手腳和思路，減除員工的思想負擔。對此，朱蘭極為反對，這很有可能同朱蘭一生的種種傷痛和磨難有關。也許，在朱蘭眼裡，適度的焦慮能夠使人體驗到生命的真諦。可以說，在這個問題上，戴明和朱蘭各偏向了一個極端。
克勞士比注重用超前的思想指導行為實踐，強調用管理和組織過程而不是用統計學科的方法來改善企業的狀況，這一點與戴明極為不同。他運用醫學和商學的交叉思維來解構質量，從整體的需要和行動的目的出發，提出了「完整性」的「質量哲學」。同朱蘭相比，克勞士比更像一個智者。
總的來說，戴明和克勞士比更多地從哲學角度來闡述質量問題，並主張公司應將質量作為一種概念來接受。而朱蘭一直致力於質量體系的計劃與實施，他的研究範圍側重在質量管理的方法論上。
正是因為他們的質量管理思想有著各自不同的風採，他們之間的爭論也從未間斷。身為「理論學派」代表的戴明，固執地認為接受「實踐學派」克勞士比學說的那些經理們是容易受騙上當的，而不接受統計方法培訓的管理高層是愚蠢的。克勞士比的門徒們反擊道，戴明把數學和統計學的意義賦予了質量，朱蘭致力於質量的工程學和數理方面的挖掘，但他們的思想充其量只是「數量哲學」，而克勞士比的管理思想才是「完整性」的「質量哲學」。克勞士比的後繼者顯然認為自己推崇的宗師要比戴明和朱蘭更加技高一籌。但這不過是一家之言。不管有多少爭論，這三位大師以及他們運用各自的聰明智慧提出的質量管理思想，都為質量管理的發展作出了巨大貢獻。