經濟觀察報 記者 劉偉勳 韓俊良距離自己2008年設定的三年上市目標，只有一步之遙。12月10日，二次上會的華銳風電科技（集團）股份有限公司（簡稱「華銳風電」）過會，這家中國最大、全球第三的風機製造商2011年初就有望完成IPO，韓俊良和各路投資者的財富也將激增數百倍。
這距離華銳風電2006年2月創辦不足5年。現年46歲的韓俊良是華銳風電董事長兼總裁，也是這家速成冠軍的締造者和靈魂人物。華銳風電從低調創辦到迅速崛起，從引進技術到融通關係，從借力資本到斬獲市場，一切都在韓俊良的「設計」和掌控之中。
業內用膽大、敢冒險、能屈能伸、眼光獨到等詞彙描摹韓俊良，這與華銳風電展現出來的靈活務實、敢於挑戰如出一轍。5年時間的超常規擴張中，華銳風電屢有冒險之舉，但每次都涉險過關，韓俊良發揮了不可替代的作用，也承受了常人難以想像的重壓。
不過，韓俊良只有一個，中國風電的草莽時代也只有幾年，因此，華銳風電的故事很可能只是一個無法複製的孤本。
設計
韓俊良曾對本報表示，華銳風電善於挑戰一切目標。其最新的一個目標，是登陸資本市場，但這一過程卻沒有像華銳風電以往那樣一帆風順。
10月26日，中國證監會發審委2010年第189次工作會議召開前夕，中國證監會發布公告稱，鑑於華銳風電尚有相關事項需要進一步核查，取消第189次發審委會議對該公司發行申報文件的審核。
如果不是這次上會臨時生變，華銳風電恐怕如今已經完成上市。
業界分析，華銳風電被暫緩上會的原因是證監部門要求有關機構對該公司「無實際控制人」事項進行進一步論證。華銳風電在招股說明書（申報稿）中表示，公司股權較為分散，任何股東均不能通過股東大會、董事會單獨決定或實質影響公司的經營方針、決策和經營管理層的任免，公司無實際控制人。
華銳風電內外都有人認為，韓俊良就是華銳風電一直以來的控盤者。「無實際控制人」的局面，緣於華銳風電管理層持股、新投資者進入和隱身股東現身後形成的股權分散格局。
熟悉風電行業的人士稱，華銳風電從創辦到今天，無論是股權更迭還是業務拓展，都是韓俊良一手「設計」和實施的。他精心設計的華銳風電之路，核心是發揮國有企業和民營投資者的優勢，整合行業上下遊的資源，依託對技術創新和售後服務的注重，以及對行業政策和政府關係的諳熟，讓後來者華銳風電異軍突起，企業和個人的利益都得到迅速放大。
江蘇鹽城人韓俊良出生於1964年10月，畢業於太原科技大學起機系，在國有企業大連重工起重集團工作多年，曾任大連重工機電設備成套有限公司副總經理兼大連重工起重設計院院長。在此期間，技術出身的韓俊良已經展現出開拓市場和企業管理方面的才能。
2004年，中國風電從持續多年的緩步前行轉入高速發展，但國內風電機組80%以上由外資企業製造。身在體制內的韓俊良看到了風電製造業的機會，並萌生了採用新體制創辦一家市場化風機企業的想法。某種程度上，也因大連成套一時拿不出充裕資金獨立發展風機業務，韓需要在社會尋找資金。
與老對手金風科技（2202.SZ，2208.HK）從風電場開發介入風機製造的路線不同，韓俊良勾勒的華銳風電路徑是，藉助大連重工擁有的製造業優勢，從國外引進風機技術，從市場上尋找資金，整合各種資源以較高起點進入風電整機製造業。
2005年，投資界知名人士闞治東、魏文淵等人也開始關注風力發電，他們在大連考察項目時，與正在尋找資金的韓俊良相識。經多次談判，合作意向達成，2006年2月，華銳風電成立，最初的股權結構為大連重工機電設備成套有限公司30%，闞治東投資的深圳市東方現代產業投資管理有限公司、尉文淵任法人代表的西藏新盟投資發展有限公司、北京新能華起投資顧問有限責任公司、北京方海生惠科技有限公司各持股17.5%。
華銳風電2006年設立時的註冊資本是1億元，五家股東最初只繳付了20%的投資額，其餘資金於2007年4月底繳足。
風電整機企業的特點是可以向下遊用戶收取一定數量的預付款，可以拖延支付上遊零部件供應商的一部分貨款，而且華銳風電可以利用大連成套的已有資源，因此其在資金並不十分充裕的情況下，開始消化吸收大連成套2004年從德國Fuhrlander公司購買的1.5兆瓦（1500千瓦）系列風機的生產許可證，而當時中國國內的主流風機單機容量是600千瓦和750千瓦。這被韓俊良看成是高起點起步、領先於競爭對手的重要舉措。
這是事關華銳風電生死的一次冒險，但韓俊良成功了。
冒險
據一位風電專家介紹，華銳風電從德國Fuhrlander公司引進的1.5兆瓦風機技術，當時並不是一種十分成熟和主流的技術，因為德方使用這一技術生產出的風機，只有大約30臺，而在風電行業，一種機型通常至少需要實際運行100多臺，才能暴露問題、不斷改進直到趨於成熟。
更何況華銳風電及其依託的大連成套，之前在風機的研發、生產和維護方面幾乎都沒有經驗，因此引進不甚成熟的技術到風況和地理環境比國外更為複雜的中國，無異於一種冒險。韓俊良找到的對策是，消化吸收時發現問題馬上想辦法解決，售後服務上則投入大量人力，用及時、完善的服務來彌補自身在技術和經驗上的不足。
一位知情人士稱，華銳風電曾經發現風機的變槳系統存在問題，他們在車間內建立了一套專門的裝置反覆測試變槳，直到做到比較可靠。一家同時使用了外資風機和華銳風電風機的風電場技術人員說，華銳風電生產的風機投入運行初期在發電量和可靠性上遜色於外資產品，但後期已經不相上下了。
華銳風電成立初期不計成本的售後服務，也給用戶留下了好感。華能新能源一位人士說，風機出現故障時，華銳反應迅速，通常是第二天甚至連夜進行檢修。有些時候，用戶並不知道風機發生了故障，他們已經悄悄完成了維修。反觀外資企業，有些製造商一兩個月派不出維修人員，零部件也無法及時運到。
中國風能協會一位專家說，目前為止，儘管華銳風電的風機也曾出現過一些質量問題，甚至個別風機曾經飛車、倒塌，但總體而言沒有出現大面積故障和顛覆性的問題。不過，風機的設計使用壽命通常是20年，華銳風電的大部分風機投入運行只有兩三年時間，剛過保修期，未來十多年能否繼續保持較高的運行質量，仍有待實踐檢驗。
2006年，在主推1.5兆瓦風機的同時，華銳風電開始投入力量研發3兆瓦、5兆瓦風機，韓俊良親自擔任開發組組長。最近幾年，全球風電市場的主流機型從600千瓦、750千瓦轉為1.5兆瓦及以上，較早預見到這一趨勢的華銳風電成為最大贏家，藉助1.5兆瓦機組的大量投放市場迅速超過金風科技，躍居中國最大風機製造商。金風科技2007年底才推出1.5兆瓦機型，錯過了不少大額訂單。
2007年12月，華銳風電進行了風險更高的一次冒險，承接了上海東海大橋10萬千瓦海上風電場項目。原計劃在世博會前建成的東海大橋項目，是中國第一個國家海上風電示範工程。該項目招標時，德國REPOWER等外資企業開出了極高的價格，且要求5年之內不向中方提供風機運行數據。一片質疑聲中，海上風機研製剛剛起步的華銳風電接下了這個項目。
華銳風電接下東海大橋項目後，外方曾認為這一項目5年內很難建成。韓俊良有一次到國外開會時，外方的專家說，東海大橋項目的風險很大，很難成功。韓俊良卻不以為然，他對同行的國內官員和專家說：「不要聽老外的，他們在嚇唬我們。」
華銳風電選擇了與WINDTEC公司聯合研製3兆瓦海上機組，研製成功後用在了東海大橋項目上。在全球風電行業，樣機未在陸地上經過充分考驗就直接用在海上，華銳風電是頭一家。韓俊良的「大膽」在業內更加有名。
今年7月，使用了34臺華銳風電3兆瓦海上風機的東海大橋項目併網發電，其總投資為23.65億元，該項目最初的預算為6億多元。
關係
在中國80餘家風電整機企業中，2006年才成立的華銳風電是發展最為迅猛的一家，也是2004年以來國內風電裝機連續四年翻番的爆發式增長中，受益最大的一家風機企業。
2008年，華銳風電新增裝機容量140.3萬千瓦，行業排名中國第一、全球第七；2009年新增風電裝機容量351萬，行業排名中國第一、全球第三。韓俊良的目標是五年挑戰世界第一。如果不出意外，2011年華銳風電的當年新增裝機就有望超過丹麥維斯塔斯公司，躍居全球首位。
2009年，華銳風電的累計裝機容量達到565.8萬千瓦。其裝機量的大幅上升，很大程度上得益於2006年以來中國風電特許權項目上的屢屢中標。在第二至第五期風電特許權招標，以及甘肅、江蘇、內蒙古、河北等千萬千瓦級風電基地和首輪海上風電項目招標中，華銳風電每次都滿載而歸，其中多次拿下將近一半的訂單。
華銳風電的大量中標，有其技術、質量、售後服務等方面的支撐。也有業內人士稱，華銳風電良好的政府關係也在一些項目上發揮了關鍵作用。
一家風電企業的高層稱，2009年2月的國家能源局風電技術裝備座談會選在華銳大連工廠召開，這是行業內首次，主管部門對華銳風電的支持可見一斑。
今年初，國家能源局將全國唯一的國家級海上風電技術裝備研發中心設在華銳風電，為其提供了7700萬元的中央財政補助資金。
此外，華銳風電對行業政策和政府部門決策思路的把握，也被認為領先於絕大部分對手。例如，政府部門鼓勵生產大型風機時，華銳風電的1.5兆瓦機組已下線；國家要求風電設備國產化率要超過70%時，華銳風電稱其國產化率已突破80%；國家開始建設海上風電項目時，華銳風電已經擁有了東海大橋項目上積累的技術和經驗。
對於外界所說的 「硬關係」，韓俊良曾在2009年接受本報採訪時表示，「關係」能幫助企業辦成某一件事，但企業要長遠發展，一定要持續提高核心競爭力，一定要與國家的戰略保持高度一致，並要採用領先於行業和競爭對手的戰略。
無論是對於客戶還是政府，華銳風電都是一個聽話的「好孩子」，這種姿態在很多地方都有所體現。一位知情人士舉例說，韓俊良陪同國內代表團出國考察時，即便是一位級別很低的普通科員，韓俊良也會忙前忙後照顧得十分周到。有時候旅行社安排的飲食不合胃口，韓俊良會主動找一家更好的飯店請大家再吃一頓。
多面
韓俊良被熟悉他的人稱為「老韓」，他臉形瘦削，留著分頭，戴著眼鏡，語速很快，給人留下的第一印象是沉穩幹練，又有一些書生氣質。
很多業內人士對韓俊良的評價並不是溫順，而是霸氣。儘管對政府和客戶謙恭而又客氣，但對供應商及員工比較強勢。有人士稱，他對供應商要求很嚴格，對零部件的質量要求很高。在公司內部，他在很多事情上親力親為，遇到員工工作不到位，會不留情面地嚴厲批評。
華銳風電發展初期，每安裝一颱風機，工作人員都要馬上給韓俊良發簡訊匯報。
或許是緣於韓俊良的控制力和實幹精神，在華銳風電，「執行力」被看成是極為重要的一個基因。只要是公司決定做的事情，都會想盡一切辦法去爭取實現。
華銳風電一位內部人士說，去年公司在甘肅酒泉舉行3兆瓦風機下線儀式，儀式開始前半小時，一位領導要求將背景板上噴繪的「230臺」改為「260臺」，因為競爭對手已經對外表示也生產了230臺3兆瓦風機。上述人士說，遇到這種緊急情況，別的公司可能會放棄，但在華銳風電，沒有不可能。
華銳風電的工作人員讓酒泉工廠的工人找來幾張白紙，用剪刀剪出「6」，貼在原來的「3」上。他們剛剛貼完並整理好地毯後，領導們入場了。
在大力發展業務的同時，韓俊良也實現了公司利益與個人利益的捆綁。
韓俊良目前通過天華中泰，在華銳風電中持有1.2億股，其投入的參股成本為7500萬元。華銳風電此次計劃在上交所公開發行1.05億A股，佔發行後總股本的10.46%，業界預測其融資額將超過40億元，上市後股價將超過50元，韓俊良的個人財富將接近70億元。
事實上，韓俊良和其他投資者成立華銳風電時投入的資金，絕大部分都已通過最近幾年的大比例分紅收回。
這一切，只用了不到5年時間。
（本報首席記者孫健芳對此文亦有貢獻）