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經濟觀察報 記者 種昂2019年3月20日，中國國家主席習近平對義大利進行國事訪問前一天，在義大利總統和總理共同見證下，義大利副總理路易吉·迪馬約在巴貝裡尼宮將「萊昂納多國際獎」頒給濰柴集團、義大利法拉帝集團董事長譚旭光。
「萊昂納多國際獎」是義大利最具權威的「經濟年度人物獎」，旨在表彰在國際市場上取得業績、提高「義大利製造」產品國際知名度的企業和個人。譚旭光是本屆唯一獲此殊榮的外國企業家。
正如萊昂納多委員會主席路易莎·託迪尼所說，譚旭光獲獎，是因為中國濰柴集團成功「解救」了一家陷入嚴重危機的義大利頂級奢侈品企業——法拉帝集團（Ferretti），並在其管理下扭虧為盈、重新崛起。
頂級遊艇的危機時刻
由諾貝託·法拉帝（NorbertoFerretti）和亞歷山德羅·法拉帝（A－lessandroFerretti）兄弟共同創立於1968年的義大利法拉帝集團，2008年時在全球有近2000名員工和9家生產基地，麾下擁有八大品牌，每一品牌都是該細分市場的領導者。其中，麗娃（Riva）、法拉帝（Ferretti）、博星(Pershing)和博川（Bertram）4個品牌，位居全球10大遊艇品牌之列。
作為頂級奢侈品，法拉帝的廣告語一度是「買一艘法拉帝（遊艇），送一輛法拉利（跑車）」。其中，麗娃（Riva）品牌誕生於1842年，是遊艇界最悠久、最昂貴的品牌之一，被公認為遊艇中的「勞斯萊斯」。麗娃遊艇進入歐洲各國港口時，就像民航頭等艙客人先行登機一樣，享有優先進港權。
但2009年，法拉帝集團卻處於破產邊緣：由於之前多次使用槓桿、過度舉債併購多家經營不善的遊艇公司，在2008年金融危機爆發後，遊艇業進入緊縮期，收購的這些遊艇公司無法出售變現；自身經營也出現訂單減少、收入減半、利潤下滑的局面。
2009年，法拉帝被迫進行債務重組，卻並未挽回危局，銷售收入持續暴跌，即將墜入深淵——如果無法歸還欠款，企業就會被多個債權人分拆變賣，CEO個人也將被提起訴訟。
70多歲、鬍子全白的法拉帝老CEO諾貝託·法拉帝，不忍看到自己一手創立的企業被分拆甩賣，只好主動去尋找新的股東，以期拯救企業、延續品牌。
這時，正在尋機併購的譚旭光與濰柴集團出現了。
2009年，濰柴集團第一次嘗試海外併購，將法國博杜安船用發動機公司（以下簡稱「博杜安」）納入麾下。「重組了博杜安，我們發現它生產的大部分船機配裝到了遊艇上。於是，濰柴就開始考察下遊的遊艇產業，反覆權衡是為其配套發動機還是乾脆進入這一市場。」譚旭光回憶。
一直以來，濰柴的產品多在重卡、工程機械領域銷售，市場的起伏、企業的興衰，很大程度上依賴於房地產、基礎設施建設等投資拉動。在譚旭光看來，「企業結構單一、產品單一、市場單一，一定會出問題」，必須以動力為主軸進行相關多元化的拓展，才能有更廣闊的發展空間。
2010年，中國提出「藍色海洋」發展戰略，海洋經濟方興未艾。收購一家全球頂級遊艇企業到中國拓展市場，似乎恰逢其時。
為此，濰柴派員先後走訪了包括卡蘭奇（Cranchi）在內的全球前20家遊艇公司中的17家。但這些遊艇公司要麼規模太小、要麼背景複雜，並非理想的併購對象。直到2010年發現了擱淺中的法拉帝，譚旭光突然眼前一亮。
一波三折的談判
「這是一次抄底全球最大豪華遊艇製造集團的契機，也是濰柴從投資領域向消費市場的一次轉型。」譚旭光如此解釋當時併購法拉帝的決策。
在2010年於香港召開的股東會上，濰柴動力第一次提出要收購法拉帝，但在場的23位股東，21位反對！
2011年6月，濰柴動力的戰略研討會特意選在義大利米蘭。譚旭光帶著參會股東去了法拉帝下屬的幾個工廠，一番參觀、體驗之後，不出所料，當股東代表親身感受到頂級遊艇帶來的震撼後，收購法拉帝的提案得以通過。
隨後，經過三輪協議的籤署，本以為馬上就要成功入主，可法拉帝70多歲的老CEO諾貝託·法拉帝卻在從濰坊趕赴印度過程中突發心臟病病逝，整個重組戛然而止。
前任CEO一病逝，法拉帝隱藏的矛盾全都爆發出來。這時，濰柴才發現，法拉帝的債務糾葛遠比想像的複雜。雖然這位法拉帝集團創始人兼CEO擁有75%的股權，但因為法拉帝集團先前曾有兩輪債務重組且都以失敗告終，公司實際上已被蘇格蘭皇家銀行 (RBS)、橡樹資本和義大利銀行等債權人託管。在法拉帝集團更換CEO期間，濰柴談判人員才發現，跟對方「白談了一年」。
譚旭光生性執著，開始挨個去找主要債權人YachtPartecipation、Mediobanca和蘇格蘭皇家銀行(RBS)等談判。
但當譚旭光找到蘇格蘭皇家銀行(RBS)談判時，對方卻安排他在倫敦四處兜圈，到第十二天，譚旭光明白了：「RBS根本沒有談判的誠意，是要踢我出局」。但很快，蘇格蘭皇家銀行又被另一家基金「耍」了，原本寄予希望的重組泡湯，只好又回來找濰柴。
「這些資本玩家個個都是談判桌上的老滑頭，每句話你都要仔細分辨真假。他們的套路往往是賣資產的時候拼命包裝、誇大，賣完、錢付完了，就甩甩手不管了。」經歷了此前的教訓，譚旭光有了自己的心得：不管對方說得天花亂墜，一旦法拉帝集團破產，所有債權人都要承擔巨大損失，這些債權人既拖不起，更承受不起。併購就是要把握住這個火候。
果然，眼看著法拉帝破產清算的大限臨近，蘇格蘭皇家銀行(RBS)、義大利銀行和橡樹資本三家主要債權人越來越坐不住，開始主動上門找譚旭光。
談判的時機終於來了。
併購也要「手段」
2011年底，譚旭光把法拉帝集團三家主 要 債 權 人 YachtPartecipation、Mediobanca和蘇格蘭皇家銀行的談判代表同時請到了香港，但分別安排在不同的酒店，每家均不知道其他兩家也到了香港。
經過7天分頭召集項目會議，討論分析倫敦債市、法拉帝資產結構和股東方訴求等，之後再經過30多小時分別對三大債權人的連續談判，譚旭光終於分別說服了以RBS為代表的債權人和法拉帝家族為代表的各方股東。
2012年1月3日，濰柴集團與法拉帝主要債權人和股東籤署框架協議：濰柴通過1.78億歐元的股權投資及1.96億歐元的貸款額度，獲得法拉帝75%的股權，包括其商標、船廠、銷售網絡等，成功控股這家全球最大豪華遊艇製造商；而法拉帝現有債權人通過債轉股及2500萬歐元現金投資，獲得25%的股權。
讓法拉帝債權人持股，是譚旭光避免海外併購風險的一個技巧。「如果債權人賣掉公司拿著錢跑了，到底法拉帝裡面有多大的坑，只有掉進去才搞得清楚。但只要他們還在裡面，並且拿出現金投資，我對併購的風險放心了一半，因為他們不可能拿自己的錢去堵窟窿」。譚旭光解釋。
債權、股權談完，還得再與管理團隊談判。可是，這家世界頂級豪華遊艇的管理團隊平時打交道的客戶都是各國王室貴族以及頂級富豪，根本看不上來自中國的老闆。談判開始，一位法拉帝高管始終翹著二郎腿，從不正眼看人。可經過一系列的談判，譚旭光已洞悉他們的軟肋。
因此，談判一開始，譚旭光對法拉帝的頂級品牌與百年傳承大加推崇，表示自己對企業文化和歷史的認同，正當高管們聽的熱血澎湃時，卻話鋒一轉，向他們分析起眼下的危機——法拉帝已到破產清算的最後時限，如果沒有重組方的收購、注資，高管手中原本價值7000萬歐元的股權就會被銀行低價拍賣，最終將所分毫不剩……
聽到這裡，剛剛還自矜自傲的高管，竟然在談判桌前當場大哭。最終，譚旭光與高管們達成一致。
併購容易整合難
企業併購中有個「雙七」定律，即全球範圍內併購失敗概率在7成以上，其中又有7成是因為併購後無法充分融合。
在眾多併購要素中，譚旭光最看重的是「人」。可是，想要真正管理好國際化人才、團隊，卻絕非一件易事。
在人員融合上，因為擔心續聘亞歷山德羅·法拉帝會讓企業員工失去信心，濰柴改聘法拉帝北美市場的負責人為CEO。
最初，新任命的CEO尚能聽從股東方的意見，完成股東下達的任務。可時間一長，新任命的CEO開始我行我素，導致管理層與員工的衝突日趨激烈，經營業績每況愈下、扭虧為盈遙遙無期，大股東濰柴於2014年9月果斷更換了CEO。
在吸取前任的教訓後，更換後的CEO格拉斯與大股東、員工在充分溝通的基礎上重頭做起。
要解決經營難題，首先就要面對受挫的市場。以前，法拉帝公司銷售過度依賴廣告，但後來發現，單單砸下巨資廣告無法換來預期的銷售業績。於是，公司在營銷方式上轉向體驗式推銷。
豪華遊艇售價高，客戶都是全球各地頂級富豪，往往有著極為個性化的追求，常常提出前所未有的需求，甚至隨時隨地改主意。這既要求工程師隨時打破固有經驗、創造性的滿足高端客戶的定製化需求，又對企業生產、經營和效益帶來了極大的不確定性。格拉斯一面增加產品序列，滿足不同的市場需求，一面試圖在法拉帝原有基礎上嫁接濰柴的管理方式。他認為，法拉帝原有管理方式創造性強，但頻繁的改變過於隨意，濰柴的管理強調規劃性，卻又無法完全滿足客戶多變的要求，二者結合、兼顧，則是最佳的選擇。
在譚旭光看來，重組境外企業，最關鍵的是要建立一個高效、負責任的管理團隊。許多中國企業派駐境外的管理人員，只是二級公司的高管，事事都要向上請示匯報，一個決策常常要兩三個月才能走完流程。經逢此變後，濰柴吸取了教訓，派出的是集團決策層人員，一方面他們監督外聘CEO的管理運營，擔負守門人的職責；另一方面，這些決策層人員明晰企業戰略，能夠隨時調動企業內的全球資源，從而保證運營效率。
經過換帥、變革、融合，2016年法拉帝全面扭虧為盈，淨利潤已達1400多萬元。併購6年來，營收從當時的不足3億歐元，發展到2018年逾6.5億歐元，複合增長率超過22%，2018年法拉帝實現淨利潤近4000萬歐元，收入和利潤躍居全球遊艇行業第一位。
據消息人士稱，目前法拉帝正醞釀在義大利單獨上市。