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歷史，總是會給今人一些線索與啟示。
明萬曆十五年，即公元1587年，這平平淡淡的一年中，發生了若干為歷史學家 所易於忽視的事件。
這些事件表面看來雖似末端小節，卻是之前的癥結，之後掀起波瀾的機緣。
當下，科技的種種創新，我們在生活中已經習以為常。
而它們泛起的漣漪，可能疊化形成波瀾壯闊的巨浪，變革人類的生活，推動歷史的發展。
這些，都發生在你我身邊。
AT&T
萬般皆是命，半點不由人。
電話，註定是貝爾的。
早在19世紀60年代，義大利佛倫倫薩人梅烏奇(Meucci)就發明了類似電話的產品。
梅烏奇，有沒有一點耳熟？可惜，一字之差，他和大名鼎鼎的佛羅倫斯梅第奇家族（Medici）毫無瓜葛。
梅第奇家族富可敵國，用錢燒出了文藝復興，買下教皇職位也是毫不手軟，而梅烏奇卻因為無錢繳納250美元的專利申請費，錯過了電話之父的榮譽。
轉眼，時間到了1876年的情人節，發明家格雷和貝爾在同一天向美國專利局遞交了相似設備的專利申請書，卻因為晚了幾個小時，也痛失了電話發明權。
2002年，美國議會議定，確認梅烏奇為電話的發明人，逝者終得一慰。
此後，以電話為基礎，貝爾創建了大名鼎鼎的貝爾電話公司。
1895年，貝爾公司將其長途業務項目分割，建立了AT&T（美國電話電報公司）。 四年後，AT&T整合了美國貝爾的業務和資產，成為貝爾系統的母公司。
美國波士頓法院路109號，貝爾和助手沃森特最後測試地
至今門口仍釘有銅牌，鐫有:1875年6月2日電話誕生在此
如日中天的AT&T，佔據了美國90%的電話領域市場，建立起世界上最大的實驗室-貝爾實驗室，支持上萬名科學家和工程師，天馬行空的自由發揮和創新。電晶體、雷射器、太陽能電池、第一顆通訊衛星，有聲電影……
僅僅是剛剛萌發的科學構想總能最快速地付諸於實驗，搶佔科技創新的制高點，貝爾實驗室的每一項成果都深刻影響了整個人類社會，是當之無愧的發明殿堂。
1927年，貝爾實驗室的戴維森驗證了電子波動性，為波粒二象性提供了有力證據。10年後獲得諾貝爾物理獎。
雖然自1984年開始，AT&T經歷了若干次的反壟斷訴訟之後，被政府強行修枝剪葉，分拆出一個繼承了母公司名稱的新AT&T公司(專營長途電話業務)和七個本地電話公司(即「貝爾七兄弟」)。
但這並不足以使AT&T一蹶不振，它走向沒落的主要原因有兩個。
資本的逐利
90年代，AT&T的主要持股人已經是華爾街的大鱷。資本想要更多的利益回報，那最好的辦法就是不斷分拆上市。他們提出把AT&T分成設備製造和通信這兩部分業務，分別上市融資。
這樣的做法顯然是玉毀櫝中，最大的弊端就是：本來穩定的通信類收入可以持續給設備類業務補血，給貝爾實驗室提供充足的經費以保證科研的自由度，但分拆後各方需要自負盈虧。有遠見的高管們意識到了這個問題，但是在資本的推動下，在利益的驅使下，AT&T還是走出了這短視的一步。
1995年，美國股市開始暴漲。
這一年，AT&T的執行長羅伯特.艾倫說：「顯而易見，AT&T必須利用這個難以置信的發展機會。它必須分成更小的公司以便更有針對性地提供服務。
這一年，AT&T只保留了通信服務業務，分離出了從事設備開發製造的朗訊科技（Lucent，意思是閃耀著光亮）和從事計算機業務的NCR。
這一年，埋下了帝國開始分崩離析的種子。
1996年2月，在投行摩根斯坦利的推動下，朗訊上市，籌集現金30億美元，成為當時史上最大的上市行動，市值達到了180億美元。
之後，獨立的朗訊也開始為AT&T的合作夥伴乃至競爭對手提供設備，銷售額快速增加。並在華爾街的推波助瀾下展開了大量的併購行動，包括一起科技史上最失敗的併購案之一花費200億美元併購了當時市值僅為14億美元的Ascend(一家主營區域網業務公司)，。
1999年12月，朗訊股價從發行時的7.56美元漲至84美元，達到歷史最高點。
獨立後的朗訊，1995-1999年收入快速增加，達到平均17%的增長率
手握大量朗訊股權的華爾街大鱷春風得意，高管們志得意滿，連貝爾實驗室的科學家們也不例外。據說在各大學術會議上遇到他們，都會春風得意的和你聊著手中的股票又升值了。
為了迎合華爾街對利潤的預期值，維持股價的漲幅，朗訊兵行險招，用了一種類似融資租賃的方式來銷售設備：設備在名義上出售給了大量新興的中小公司，卻允許其以租金的形式分期還錢。用高額的應收款項保證了其漂亮的財報。
然而好景不長，隨著2000年網際網路泡沫破滅。這些中小公司接連倒閉，所有應收款都變成了負債。
再加上網際網路時代開始後，新興的數據交換設備公司思科（Cisco）的大舉衝擊，作為傳統語音交互設備公司的朗訊開始一蹶不振。
2006年，朗訊不得不以低於96年上市時的價格賣給了法國的阿爾卡特。一位老貝爾人說：「我寧願把股票貼在牆上作為紀念，也懶得賣掉它們。」
至此，在資本的綁架下，朗訊最後黯淡收場。
朗訊Logo。一個有斷痕的紅色零字，是否已經預示了未來的財務赤字
由于貝爾實驗室是由朗訊帶走的，隨著朗訊的衰落，貝爾實驗室也開始變得急功近利。
科學家們的創新動力開始完全被經濟利益驅動，科研只有轉變成商業上的利益才能繼續下去，甚至還需要親自去推銷這些「研發產品」。這和以前自由寬鬆的環境有著天壤之別。
貝爾實驗室，這座神奇的產生過11位諾貝爾獎獲得者，有著「美國的國寶「之譽的發明殿堂也就此隕落。
新澤西貝爾實驗室（上）
VS
矽谷蘋果公司總部（下）
人生代代無窮已，江月年年只相似。
一百多年後，蘋果新總部和貝爾實驗室造型驚人相似
網際網路的崛起。
20世紀末，時代開始不屬於傳統的通話商，網際網路實時通信的方式開始快速搶佔市場，電話通信被逐漸摒棄，傳統長話服務商無法與網際網路通信公司匹敵，紛紛開始業務轉型。
在這樣的背景下，讓我們再回過頭來看看剝離朗訊後的AT&T。
它在新任董事長阿姆斯特朗的帶領下也開展了戰略轉型。新AT&T的目標是以數據業務為核心，希望從一個傳統的長途電話公司，轉變為集本地、長途、無線電話、寬帶有線電視和高速Internet接入等多業務的 「無所不能的通信帝國」。
AT&T最終決定通過改造有線電視網絡來搭載這些業務，將電信網、廣播電視網、網際網路三網融合。
1996年分離朗訊後，AT&T掛上了新Logo
為此，它開始了一系列的併購活動。
1998年6月，AT&T以480億美元兼併美國第二大有線電視公司TCI。
1999年，TCI旗下的@Home公司又於1999年以67億美元的價格收購了在門戶網站排名前三的Excite.com，成立聯合公司，AT&T擁有其1/4股權，然而就在被收購後的一年後，這個聯合實體便申請破產了。
1999年4月，AT&T再以620億美元收購全美第三大且背負著100億美元債務的有線電視公司Mediaone。
1998年10月，AT&T同英國電信合資成立Concert，但可笑的是雙方和合資公司業務重疊，時時發生爭搶大客戶的衝突，Concert每周虧損額高達2800萬美元。
2001年10月，AT&T關閉了Concert，被迫承擔高達53億美元的損失。
1999年，AT&T同AT&T Canada達成一項在之後看來「是一場災難」的協議：AT&T在1999年協議在2003年 6月前收購AT&T Canada股份，每年購買價格遞增16%。為此，僅在2001年就支付了18億美元。
事實與期望背道而馳。
AT&T的本意，是想通過這一系列的巨額收購，一方面期望通過改造有線電視網絡，向用戶滲透網際網路接入及電話服務，另一方面希望通過他山之石，發展全球用戶，締造跨國集團。
而現實的狀況是，有線網絡的改造技術尚未成熟，成本高昂，且消費者市場也對此充滿疑慮。盲目的全球擴張導致AT&T入不敷出，負債纍纍。
在CEO阿姆斯特朗任內（1997-2003），AT&T併購轉型宣告失敗
而此時，AT&T的傳統長話市場份額也不斷受到MCI和Sprint等公司的蠶食，從70%下降到30%。難以為繼之下，心神俱疲的AT&T不得不再次「主動」拆分，集中力量於核心領域。
2000年開始，AT&T先後出售了無線通信，有線電視和寬帶通信部門，保留了傳統通信服務業務。
2005年，最初被美國政府從AT&T分拆出去的貝爾七兄弟之一的美國西南貝爾(SBC)，以160億美元收購了當年自己的母公司，新公司仍沿用了AT&T這個偉大的名字。
但對真正意義上的AT&T而言，這場交易也意味著結束了其以電話發明為開端的、歷時130年的歷史，令人扼腕嘆息。
AT&T冠名的NBA球場，聖安東尼奧馬刺隊主場
有意思的是，當年的貝爾七兄弟中另一支貝爾大西洋公司(BellAtlantic)，於1999年收購GTE，組建Verizon公司。2005年，Verizon又收購了導致AT&T拆分的始作俑者MCI，正是MCI從1974年開始不斷起訴AT&T違背聯邦反壟斷法，甚至在起訴書上附上了詳細的分拆方案，在很大程度上推動了美國政府對AT&T最後的拆分定案。
值得一提的是，當年剝離朗訊時因為貝爾實驗室被其帶走，AT&T之後以資訊理論發明人香農的名字重新命名了自己的實驗室。歷經分分合合，貝爾實驗室已然歸屬法國阿爾卡特，但香農實驗室一直保留在了美國，至今仍在新澤西運營。
香農有一句名言：「我感到奇妙的是事物何以集成一體」。
如今，大浪淘沙，雖然物是人非，貝爾一家人終於也算重新聚首。
IBM
當商業的推手驅趕著創新的前進，貝爾實驗室最終成了一輛誰也無法控制的列車，慘毀在了華爾街手裡。而在人類歷史上，可以勉強算得上和貝爾實驗室並駕齊驅的，應是同樣位於東海岸紐約州的IBM Watson實驗室。
1945年，Watson實驗室在哥倫比亞大學建立，以華生父子命名，他們先後作為創始人和CEO帶領IBM走過了1911年至1971年整整60個年頭，這裡，走出過6個諾貝爾獎得主，6個圖靈獎得主，19位美國科學院院士，69位美國工程院院士。
與貝爾不同，Watson實驗室創立時就與大學緊密聯繫，這種與高校的獨特聯繫標誌著「利用大學人才並增強與學術機構聯繫紐帶的新思路」，以此來彌補科研商業化導向帶來的人才流失、創新力不足等問題。
雖然它的規模僅有鼎盛時期貝爾實驗室的十分之一，但在這裡，許多世界頂級的年輕科學家開始使用計算機進行研究，從原子裂變到月球軌道，門類星羅棋布。
至今，Watson仍是美國最大的實驗室和專利的輸出方。已連續24年在美國科技專利的公司專利界奪冠，僅2016年就在美國獲得8088項專利，相當於每天獲得超過22項的專利。
與保護智慧財產權的傳統專利不同，在IBM，專利是為商業服務以盈利為導向的，包括戴爾、惠普、谷歌在內的各大科技公司都曾向IBM購買過專利。
Marshall Phelps，在他的著作《燒毀戰艦》（《Burning the ships》）裡寫到，在其任職IBM副總裁的28年間，主導了每年20億美元收入的專利授權項目（licensing programme）。
IBM 創新歷史中的第一項專利，Herman Hollerith 在1894年發明的制表機。
百年老店，生生不息。
2016年Alphgo擊敗李世石一舉成名，其實早在20年前，IBM就有了舉世矚目的人機大戰版本。
1996年，為紀念電腦誕生五十周年，由IBM研製的「深藍」（Deep Blue）在美國費城與西洋棋冠軍卡斯帕羅夫進行了世紀大戰，失利後的「深藍」於一年後以改進版「更深的藍」（Deeper Blue）捲土重來，這次，它以3.5比2.5的總比分取，並贏得70萬美元的獎金。
以深藍為代表的一個個關鍵的成就（機械制表機、大型機、個人電腦、深藍、智慧地球……）濃縮了IBM的百年曆程，也奠定了它對人類歷史深遠的影響。
」更深的藍「靈光乍現，僅用一個小時便擊敗了西洋棋冠軍卡斯帕羅夫
IBM，國際商業機器公司，這個名字就代表了它與生俱來的基因—以商業用途為核心領域。
從它誕生那天起，IBM就始終專注於服務政府、軍方、銀行、跨國公司等高端大型客戶。這些客戶具備強大的支付能力，但對安全性、穩定性等特殊性能要求很高。
以美國的各大銀行為例，要求計算機系統一年中出現故障的時間不能超過5分鐘。而IBM從硬體設備、軟體架構到售後服務，都有一套完整的高效的定製化解決方案，幾乎是這些客戶百年來唯一的選擇，使得IBM能夠以遠高於競爭者的報價獲取大量的合同。
每當IBM籤下一單這樣的生意，便有幾百萬美元的收入，再加上每年約佔銷售額十個點左右的維護服務收入，源源不斷的大額穩定收入讓IBM當仁不讓的傲視群雄。
兩次」萬曆十五年「
生於憂患，死於安樂。
藍色巨人卻在兩次科技浪潮中喪失了創新與進取，幾乎被裹挾瀕死。
在第一次的衝擊中，IBM順勢而動。而第二次卻沒有那麼幸運，似乎至今仍在重圍之中漸現頹勢。
第一臺個人電腦
1976年，IBM的第一個「萬曆十五年」。
這一年，IT界似乎波瀾不驚。若干年後驀然回首，卻發現了它裡程碑的意義。
這一年，籍籍無名的賈伯斯和同伴，在車庫裡搗鼓蘋果史上第一臺電腦Apple I。
這臺電腦非常簡單，幾乎沒有任何外設，沒有電源，沒有外殼，沒有顯示器也沒有鍵盤，但它提供了若干外部接口，比如磁帶機的接口，比如一個連接電視機直接觀看的接口。這臺電腦的售價是666.66美元，一個賈伯斯喜歡的重複數字。這在一臺電腦動輒售價上萬美元的年代，鼎新革故的意義非同尋常。
Apple I，手工木製，有點像當年的小霸王學習機
「我想全世界恐怕只需要5臺電腦，個人沒有必要在家裡擁有一臺電腦。」IBM的創始人老華生曾經的預言終於與現實背道而馳，電腦開始成為連接全人類智慧的新工具。
為了對抗星星燎原之勢的Apple，從1980年開始，時任CEO克裡決定推出IBM個人電腦，讓「大象也跳出漂亮的踢踏舞」。
為微軟「送」上厚禮
為了以最快的速度後發制人，IBM成立了代號為「象棋計劃」的團隊，拋開一切繁文縟節，全速開工。由於時間和成本的限制，IBM打破了全部自行研發軟硬體的慣例。例如當時IBM採用了英特爾公司的8088晶片作為處理器，而它採用的作業系統，戲劇般的為一個新的巨人鋪下了霸業的基石，這個巨頭在今後會與IBM上演無數合作和競爭的戲碼，相生相剋，相伴至今。
這就是比爾蓋茲的微軟帝國。
1981年，西雅圖的一位程式設計師帕特森，借鑑了基爾代爾編寫的DOS作業系統，寫出了QDOS。而微軟又以五萬美元買下QDOS，改頭換面後將其更名為MS-DOS。
DOS是微軟為IBM公司定製的，但精明的蓋茲拒絕把作業系統直接賣給IBM，而是採用了每臺安裝DOS系統的電腦都收一定比例費用的方式。並且他還留了後手，在合作協議中並沒有承諾不可以賣給第三方，從而保留了DOS的銷售權，為微軟埋下了飛黃騰達的伏筆。
1981年，為IBM個人電腦開發的微軟作業系統MS-DOS為比爾蓋茲鑄下了帝國的基礎
標準制定者卻未能笑到最後
1981年，IBM推出第一臺個人電腦IBM5150，售價1565美元，一問世就非常受歡迎。「它提供許多先進功能和多種可選軟體，可運行上百種流行的應用程式，用戶能在幾小時內學會使用電腦，還可異常輕鬆地開發個人程序。」
本來IBM預計5150在接下來5年的總銷量是24萬臺，但結果第一年的銷量就已經達到這個數字，到1985年，IBM5150銷量達到近100萬臺。
IBM終於走出了自己高端行業格局，進入了家庭、學校和小型商業這些「尋常百姓家」。在克裡的遠見卓識下，IBM迅速取代蘋果，成為個人電腦行業的絕對王者。
與此同時，IBM又打破行規，開放PC設計，製作了詳細的說明書。基於此，哥倫比亞數據產品公司在1982年推出了首款IBM PC複製機，IBM迅速建立起一系列的PC行業標準，並迅速在全球範圍內推廣。在之後很長的一段時間，在人們的觀念中，PC就等同於IBM PC。
1982年，IBM5150作為一臺機器被評選為「年度人物」，登上了美國《時代》周刊的封面。因為它「代表著一種進程」。
有趣的是，IBM個人計算機在大獲成功的同時，卻遭到了傳統觀念和華爾街的阻撓。原因很簡單，華爾街注重短期得利，在那個PC潛力還沒有完全被挖掘的年代，一臺大型機的利潤是一臺個人計算機的幾十倍甚至幾百倍，他們認為IBM是「巨人進入了一個小市場」，得不償失。
IBM 建立了PC的標準，包括主機、顯示器、鍵盤、印表機，甚至列印紙張標準
拯救者郭士納
IBM沒有擺脫資本貪婪的枷鎖預見未來，沒有花更多的時間和精力在個人電腦市場。它所研發出來的產品迅速被各個大大小小的公司拷貝。從1982年哥倫比亞數據產品公司推出首款IBM PC複製品後，康栢、戴爾等PC兼容機生產商也開始崛起，個人電腦市場如雨後春筍一般興起。
兩年時間內，美國PC廠商的數量從25家提高到100家，每年的PC銷售額從18億美元增長至50億美元。而微軟的DOS卻可以適配所有不同型號的電腦，搭載在上面銷售賺錢。
到了90 年代，最早開創了PC機的IBM已經失去了對計算機市場的話語權。廠商看重的只是CPU 和 Windows 作業系統，英特爾和微軟變成了市場的主宰者。
幸運的是，1994年，一位足可媲美沃森父子的領導人來到了IBM，他就是郭士納。
空降IBM的拯救者和再造者，郭士納，前麥肯錫歷史上最年輕的合伙人
郭士納不破不立，走上了一條和AT&T截然不同的道路。他強勢的全盤否決了之前已被普遍認同的、拆分肢解IBM的方案，反而收購了軟體公司Lotus和普華永道的諮詢部門，將硬體製造，軟體開發和服務的合成了完整的生態系統，堅定的從製造硬體向提供服務轉型。同時，他一反公司不裁員的規定，半年內就果斷裁掉4.5萬人，徹底摧毀舊的生產模式，削減成本。
2004年，IBM將個人電腦業務索性都賣給了聯想，專注於大企業解決方案的提供。大型主機無可匹敵的性能，以及配套的作業系統，開發語言、中間件，尤其是持續不斷對售後服務的需求，牽引著IBM逆流而上。
「我希望你們知道，那迎面吹向我們的風就要過去」，如郭士納所說，IBM在這次衝擊中活了下來。
大風起兮「雲」飛揚
歷史的車輪繼續向前，很快駛向了IBM的第二個「萬曆十五年」，而這一次，拉開了IBM真正開始式微的序幕。
20世界90年代末，網際網路快速發展，由一個數據中心為多方提供計算資源進行共享變得可能，這種規模經濟的優勢也開始彰顯。
雲計算的時代來臨了。
1999年Salesforce.com提出的通過一個網站向企業提供企業級的應用，標誌著雲計算的第一個裡程碑。
2005年，亞馬遜（Amazon）推出第一個雲計算服務AWS，以Web的形式向企業提供IT基礎設施服務。它打開了一扇通往雲層的窗戶，一種新的IT服務模式宣告建立。
在此之後，谷歌、微軟也開始著力於雲計算服務，雲進入了快速發展的階段。
在雲計算風口，不斷突破歷史峰值的亞馬遜
雲讓計算能力也成為一種商品通過網際網路進行流通，好比是從各自購買發電機轉向了電廠集中供電的模式，中小企業都可根據行業需要、自身規模，自由選擇使用那些軟、硬體，建設並隨時調配、升級最適合自己的IT基建系統，並得到專業的諮詢服務且費用低廉。
回天乏力
雖然郭士納成功的帶領IBM從製造轉向服務，實現了IBM的復興。但時過境遷，這一次，藍色巨人似乎回天乏力。
這是因為以前的服務都是通過出售IBM大型機來搭載的，但現在除了一些超大型的客戶，會出於高度安全性的考慮依舊採用傳統的自建IT模式，很多中小型甚至大型客戶都開始接受雲服務的理念，轉為使用公共雲的服務方式。
甚至，高盛、花旗這些最為傳統和保守的銀行業也啟動了雲計算的破冰之旅。
例如，美國金融業監管局（FINRA）在2017年已將其75%的業務操作遷移至AWS 雲計算平臺之上，每年節省成本可達2000萬美元。
對于越來越多的企業而言，雲計算已經不再是一個可選項，而是必然選擇。
兵貴神速，相對亞馬遜、谷歌和微軟這些巨頭而言，IBM一如既往的謹慎，讓它失去了市場的先機。
雖然一直都有雲相關的業務，但直到2013年，IBM才通過收購SoftLayer來建立雲服務事業部。
大大落後的IBM希望通過併購，快速進入雲服務領域
我們先大致看一下2017年各大雲服務商的排名：
微軟在新CEO上任後的幾年裡著重發力雲端，獲得了200億美元的營收，位於榜首。
此前一直處於霸主地位的亞馬遜AWS以160億美元的營收位居次席
谷歌並未披露雲服務相關的營收。
IBM則以158億美元位居第三，這佔據了IBM約20%的整體營收，並幫助IBM持續低迷的股價回升了10%左右。
IBM的雲在2017年也獲得了可觀的流水，這著實是一個突破，但繁榮背後，仔細分析，這朵雲更偏私有，依舊是傳統的大客戶路線。
在158億中，有70億來自於給傳統大客戶做的定製化升級，有別於注重中小客戶的亞馬遜等新貴們，而這些後起之秀們為之努力的方向才有著巨大的潛力。
IBM的基因
IBM在「雲「起中落後，是無奈的。
求木之長者，必固其根本，這是IBM的世界觀。
因為它的基因就是保守，也正是它對傳統路線的堅守，才能贏得大客戶百年來的信賴。龐大的IBM無法像新興的網際網路企業一樣，去做出一些快速和大膽的創新，它只能堅持在保守的道路上踽踽獨行。
我們還是要給IBM足夠的認可，它在一次次的科技變革中努力的後發制人。但不爭的事實是它過去五年的股價走勢並不好，哪怕是在美股形勢大好的這幾年，仍然是下跌趨勢明顯，約為1400億美元的市值僅相當於五分之一的微軟，谷歌和亞馬遜。
如今，IBM對自己的定位是一家認知解決方案＋雲平臺的公司，利用認知技術,大數據分析和雲服務，助力各行業重鑄商業模式。
「我不能確切地預測什麼時候會發生令人激動的改變，但我相信風向必將改變。」
IBM能否如郭士納所言，再一次成為跳出精妙舞蹈的大象，讓我們拭目以待....