以人為核心的公司，怎麼可能不成功？
題圖：今日頭條創始人兼CEO、戰略投資人 張一鳴先生
過去11年，張一鳴先生先後參與創辦酷訊、飯否、九九房，雖然屢戰屢敗，但他不以為意，始終按自己的套路出牌。直到這一次，「今日頭條」讓他成功了。按照他的說法，今日頭條之所以能發展起來，是自己做得比別人更認真，首先認真地思考，其次認真地改進了工程技術、算法模型等環節。
但捕Sir更好奇的是張一鳴先生在創辦今日頭條的過程中他思維方式發生了哪些變化，他對於人才管理又有哪些心得，畢竟「人」是一家公司的內核。
移動網際網路的創業一代和網際網路創業一代相比，時間更短，競爭更激烈。因為移動網際網路的興起是在網際網路之上，相關人才、產業條件都已經更成熟了，不像網際網路興起的時候沒有幾個好的技術人員，資本也不發達，經驗也少。
這是一個極好的時代，因為每隔一段時間就會有一個產業變化的高潮，很難說高潮的結果是好是壞，但至少會產生很多機會。
我想在移動網際網路興起的過程中做一個對用戶影響更普遍、更有通用價值的東西。我畢業的時候就想以後要和優秀的人做有挑戰的事。很多人說我要賺到第一個100萬，一定要通過創業賺大錢。說實話，我對金錢的渴望沒有特別強烈，我對做技術做產品更感興趣。當時只有一個感覺，要做有意思有挑戰的事，和優秀的人一起做。
我沒有太去想如何成為入口，反而覺得如何幫助用戶更有效地獲取信息，這件事情本身更值得關注。這源於對產品觀察的不滿足，我用Twitter、飯否、人人網都用得不滿意。比如說在使用社交網絡的時候，你會發現這個人老發一些養貓的照片，玩開心農場，我不感興趣，但他有時候發一些IT評論挺好的。
2009年，我意識到機器通過大量學習是可以逼近人在某個領域的判斷力的。看到很多人工智慧、數據挖掘、個性化應用的產品，雖然都不太成功，但挺有意思的。做超過人類智商的機器系統非常難，人的大腦是非常複雜的，但是在某一領域達到人的判斷力是有可能的。
算法是一個生命體，你要調教它，馴養它。這個想法我在2011年的時候才開始萌發，開始只是想怎麼樣更好地滿足用戶對信息的需求。後來研究下去，用戶對信息需求有越來越多的特徵，比如說，不同人的信息需求不同，同一個人在不同時間對信息的需求也不同。
算法對特徵規律的總結與存儲是要不斷訓練調教的，而且是因人而異的、動態的，就像一個自我演化的系統。你在看它（算法），它也在看你，它看你看得認不認真，並且不斷地在做感知、存儲、判斷你的一系列動作。算法是社會化的，觀察你就能推導出另一個人，因為你們有共享的特質。推薦系統很有意思，是活的，你做好了擺在那兒，它會越來越好。
算法確實有不靈敏的時候，提供一些你不感興趣的內容，但編輯也會編得不靈敏。所以要給讀者機會實時反饋，不靈敏就劃掉，告訴我。如果發現最近給這個人推薦的老是不靈敏，這個用戶老是點不喜歡，我知道我這邊出現問題了，那我會觀察、改進。
比如系統晚上要給北京女性白領都推一個節目，但隨後發現很多用戶都不喜歡，那就要研究為什麼系統會有錯誤的結果，是不是某個代碼寫錯了。
做今日頭條這類推薦搜尋引擎的提升空間還很大，難度挺高，前面肯定不止一個對手，你去阻擋一個人反而會耽誤你往前。就像賽跑，你的目的不應該是擋住一個人，因為你擋住一個人，另外的人也會超過你。你應該儘可能地向前看，往前跑。對我來說，如何把事情做好帶來的挑戰，比與其他人競爭更大。
國外類似的產品有Zite，但被收購了，發展不算好。我們上線的時候發現有一款叫Prismatic的，和今日頭條同時上線。
事實上，我在國外遇到一些朋友，當他們發現在中國有一家公司這麼積極地在做這個事情、而且做得挺領先的時候，都挺意外的。國外有個風險投資人發微信和我說，「Flipboard最近融資了，我遇到他們投資人的時候和他們說，中國有一個更好的。」
當初，我做今日頭條的時候沒有考慮它的商業價值，後來偶爾想一想。其實，我商業敏銳不強，談判一般談不到很好的結果，覺得差不多就好了。不是很能估計對方的底線，對能夠產生利潤的空間的敏感度也不夠。後來公司有幾個談判很好的人了，他們沒來之前，我去談判都是不說，始終不說，讓對方說，說到我覺得OK。
談判的本質是博弈，我不善於用很強的語氣、語言技巧去影響人感染人。我也很少發現賺錢的機會，對市場對商業我都挺保守的。
我不喜歡特別抽象的詞，因為抽象的詞會掩蓋實際的含義，雖然抽象思維的效率更高。討論問題的時候，我也會避免不必要的抽象，除非指向很明顯。
溝通中沒聽明白的話，是因為這些話常用「這個」、「那樣」等代詞，或籠統的名詞，含糊的形容詞、副詞、量詞替換掉了往往「本身就模糊或有分歧的內容」。雖然句子是完整了，但是意思不清楚。然而如果替換的部分是清楚的，並不會聽不明白。 我們要做的就是抓住這個詞，還給他們。
這幾年我感覺自己又重新學習或者說補習了本應在青少年階段學習的東西：如何閱讀、如何了解自己、如何與人溝通、如何安排時間、如何正確地看待別人意見、如何激勵自己、如何寫作、如何堅持鍛鍊身體、如何耐心……
創業還是要經常自省，避免自我強化和催眠。所以要區別信心和「YY」，真正信心源於看到自己的進步和潛力，可以分成兩個方面：首先是對事情本身判斷的信心；其次是對自己和團隊的信心。
我現在更關注事物的本質，關注事物的未來走向，看這件事是不是長期有益的。如果只看短利益，就很浪費時間。我曾總結，當自己無法選擇或判斷的時候，就要離遠一步，遠到用更重要的原則和更長的時間尺度來衡量就清楚了。
舉個例子，在我們公司創立不到一年的時候，曾經有巨頭想給我們一個很誘人的投資Offer：比VC更高的估值、上億的捆綁安裝渠道、幾千萬UV的Web流量、數據等等。接受這個Offer，可以在半年內，業務增速有望快幾倍。當時我很糾結，糾結了整整一個星期。
後來我拒絕了，因為：
好處是明顯的、壞處是隱含的，但這類情況很多人容易高估好處，低估壞處。這是一種典型的延遲滿足感不夠的體現，又或者，對長遠信心的不足。而如果一個公司在我手上只能創造10億的價值，併購後能創造1000億的價值，那我覺得應該接受邀約。這對社會總體也是有利的，因為這是增量。
但有的公司賣了未來、賣了願景、甚至接受非常不利的條款「嫁入」豪門，或許Founder有機會套現賺點錢。這樣的公司儘管短期流量快速上升，但用戶留存低、粘性差，策略變形，被假象蒙了眼的團隊核心能力成長是受到制約的，本質上是浮沙築高臺。
這個道理也用於找工作，稍微修改下範爺的話：不要加入豪門的公司，加入就很難成為豪門；而應該加入優秀的公司，和它一起成為豪門。
過去，經常會遇到有創業者問我：
初創公司在招人方面很困難，你是怎麼招人的？
招人最簡單莫過於招幹過這個事的人，不過能找到最具合適特質的人更重要。特別是創新企業，很多崗位未必有成熟的人對應，或者業界的普通標準並不特別適合，又或者具體的崗位有一些特別的要求。這時，通過對崗位的理解而去招最合適特質的人就特別重要。
要能大膽僱傭優秀的年輕人。Facebook、Paypal、Dropbox在僱傭上都非常激進，優秀的年輕人也許犯錯，但不會平庸，更划算的是會進步。
所以，我招人更看重這個人的基本面，我相信只要一個人的基本面是好的，管理能力也不會出什麼大問題。如今，總結過去我所接觸優秀的年輕人共有的基本面，可以歸納成五點：
我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司待了一年多，但對網上的新技術、新工具都不去了解。所以，他非常依賴別人。
當他想要實現一個功能，就需要有人幫他做後半部分，因為他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、後端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那麼很多調試分析，自己一個人就可以做。
比方說今日頭條最開始時，我和大家講：我們要做1億的日啟動次數。很多人覺得，你這家小公司怎麼可能做得到？大公司才能做得好。所以，有些人就不敢努力去嘗試，只有樂觀的人會相信，會願意去嘗試。
其實，我加入酷訊時也是這樣。當時，酷訊想做下一代搜尋引擎（最後也沒有做成，只做了旅遊的垂直搜索）。我不知道其他人怎麼想的，我自己覺得很興奮。我確實沒有把握，也不知道怎麼做，但當時就去學，就去看所有這些相關的東西。我覺得最後也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更願意去嘗試。
我見到很多大學期間的同學、一起共事的同事中，也有很多非常不錯的人才，技術、成績都比我好。但10年過去，很多人沒有達到我的預期：我覺得他應該能做得很好，但他卻沒有做到。
很多人畢業後，目標設定就不高了。比如，我發現有同事加入銀行IT部門：有的是畢業後就加入，有的是工作一段時間後加入。為什麼我把這個和「不甘於平庸」掛在一起？因為他們很多人加入，是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構有分房補助，可以購買經濟適用房。
我說不平庸，並不是專門指薪酬要很高或者技術要很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年後再看，肯定會非常不一樣。
以前有兩個我印象比較深刻的年輕人，素質、技術都蠻不錯，也都挺有特點。本來都是資質非常好的人才，人非常聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒，總覺得自己是TOP1%當中的人。比如要做一個調試工具，他們就不願意做，或者需要和同事配合的工作，他們就配合得不好，其實「不傲嬌」就是指對現狀要踏實。
有同事問我：延遲滿足感太過了不好，這個度不好把握。我的理解：延遲滿足感無關高興、慶祝、分享等行為。更多是內心的，是不是滿足感將內心蒙蔽、智慧遲鈍、錯過機會。其實，人生的差距就是在自我感覺良好中拉開的。
選什麼專業、選什麼公司、選什麼職業、選什麼發展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。懂得建立自己原則的人是聰明的，自信的。有原則絕不是迂腐，反而越有原則，往往越靈活。
將人招過來以後，就會面臨管理團隊的問題。
以前我更喜歡做技術，技術是我的愛好。但管理也變成一種廣義的技術，尤其是隨著公司的快速擴張，對管理的需求越來越強，我自己體驗和經歷的事情也越來越多，對產品和管理的興趣上升得也更快，而且管理現在是我的職業。
所以我再分享幾條從今日頭條實踐當中總結出來團隊管理的心得：
不允許部門隨便出規定，即便不得不有規定，我們也希望規定非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望儘量不要審批。
讓大家意識到，匯報關係只是匯總信息的一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間裡，這個項目的主管也是市場部同事的主管。
我們正面臨著一個巨變時代，外部是一個不斷變化的環境，公司需要及時對外部環境作出響應。平等的暢所欲言的氛圍非常重要，敬語是形式化的東西，它會有心理暗示。
為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許稱呼「老大」、「某某總」、「老師」等等，這種稱呼一旦出來之後，很多想法就不能湧現出來了。他們可能會傾向於先聽聽「老師」有什麼意見，自己不能先說出來。如果不從這些細節入手，可能還是會給人帶來層級感，進而影響其他同事發表意見。
我們有將近100個人的內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR系統，並且和內部使用的IM打通，方便大家互相查看。這些基礎工具，第一可以讓人更輕鬆；第二可以規模化。新人加入公司，很快也能適應OKR系統，從內部獲取信息。
他也能意識到，自己不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關工作的責任。這樣的實踐，在我們看來，更容易構建公司內部協作系統，從而讓這個系統分布式處理的能力更強。
我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通。不要只和CEO溝通，也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先要發給其他人，發給需要和你配合的人。
我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什麼，為什麼在做這個事情，其他部門的人在做什麼。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊，了解目前公司最重要的任務是什麼。另外，我們還會經常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進展。
我認為能否坦誠溝通是公司團隊管理的主要問題 ，當感到溝通困難的時候，最好的溝通方法不是想太多技巧和說法，而是更坦誠的溝通。
最後，我認為創造公平的文化和公平的信任是非常重要的，獎罰分明，這樣大家才相信遊戲規則存在，才會挑戰自己更大回報，才不會有僥倖心理。類似這樣的原則CEO要謹記不忘。
（題圖由作者提供）
本文素材來源：Bytedancer、博客天下
作者：張一鳴，今日頭條創始人兼CEO、戰略投資人
編輯：潘宇波
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