今年年初，全民居家「戰疫」、各行各業按下暫停鍵，一場疫情讓我們見證了很多歷史，十天之內美股四次熔斷、美聯儲連續兩次降息、目前聯邦利率基本為零、世界各國都在降息，疫情給全球經濟帶來相當大的衝擊，其程度甚至超過了世界各國政府、研究部門以及民眾的預期。如今，中國「戰疫」雖然已進入收尾階段，但對於疫情影響下的中小企業而言，管好現金流、活下來仍是第一要義。
在騰訊AI加速器三期四次閉門輔導中，創東方投資合伙人、中國註冊會計師、英國特許公認會計師劉錦秀來到AI加速器的線上課堂，為學員分享了主題為「後疫情時代創業公司現金流管理之道」的實用乾貨，在目前資金緊、融資難的現狀下，帶大家起底如何練內功，充分利用OPM戰略設計商業模式，以解救企業現金流之困。
創東方投資是深圳老牌投資機構，累計投資項目260多個，投資領域主要是大IT、大健康、新製造和新材料方面，作為創東方投資合伙人的劉錦秀，也曾在騰訊工作八年，擁有多年創業、孵化、投資經驗。
為什麼要練內功解決現金流？先看看疫情下的股權投融資現狀
當前的股權投融資形勢究竟如何？劉錦秀從投資機構的視角，從募投管退四個環節進行分析。
從募集方面看，2019年整個股權投資市場募集資金非常困難，資管新規、金融去槓桿讓投資機構拿到的錢非常有限。從投資方面看，過去一兩年內大部分的錢都流向了獨角獸，其它項目的融資額度非常有限。在管和退環節，科創板以及最近推出的創業板註冊制為退出提供了通道是利好，但也大大降低了一二級市場的套利空間，項目估值逐漸回歸理性。
服務行業和第三產業在疫情下遭受很大的困難，目前也沒有出現想像中的報復性消費。在疫情的影響下，需求下降、全球供應鏈困境，加上股權融資困難，這讓創業企業有更多的底線思維，去學會如何練內功解決現金流問題。
疫情下中小企業自強指南，從開源節流、利用政府政策（減稅、減租、補貼）到外部融資（銀行授信、普惠金融小微貸等）
劉錦秀表示，疫情下的中小企業，解決企業現金流的問題，不能靠老闆一個人，更不是財務總監能解決，而是需要全公司各部門通力合作制定可行的方案。抗疫復工之後，企業統一面臨的問題就是開源節流，要考慮沒有現金流的項目是不是可以暫緩、哪裡可以壓縮、哪些應付帳款要推遲、哪些應收帳款可以儘快收回來，帳期長的應收，考慮給客戶「現金折扣」的方式提前收回應收帳款，如果客戶是國企或巨頭可以考慮保理。財務部門做好現金預算，加快現金的回收同時縮減不必要的開支，並安排各種渠道的融資。
與此同時，政府在疫情期間為企業財政方面提供很多幫助，包括稅務方面的減免、租金的減免、穩崗補貼等等，要了解政策、充分利用。另外，企業也通過找銀行拿授信、獲取普惠金融產品的途徑進行自救。但金融機構通常需要抵押、擔保等措施，輕資產的公司就相對比較困難。
創業企業都是「剩者為王」，不要因為暫時的現金流導致企業倒閉，企業要把各種融錢的途徑都用起來，千方百計挺過難關。
練內功解救企業的現金流之「入門」——營運資本管理
首先，要對現金流量有一個基礎概念。現金流量來自三個管道：經營活動、投資活動和籌資活動。利潤表和現金流量表有什麼關係呢？利潤表是權責發生制，現金流量表是現金收付制，二者之間是可以通過應收、應付以及折舊攤銷等進行調節勾稽。
以橫坐標是經營利潤、縱坐標是經營性現金流分出的四個象限，來對現金流量與淨利潤進行分析：
第一象限的企業，現金流和利潤都是正的，毫無疑問這個企業健康發展；第三象限的企業，利潤和現金流都是負的，這反映商業模式不對，應該及時收手。關鍵來分析第二、第四象限——在第二象限中，利潤是虧損的而現金流是正的，什麼行業在這個象限？典型的是零售，因為零售直接To C沒有應收帳款、都是現收，且零售毛利薄、容易淨利潤虧損，很多B2C電商都在這個象限。再看第四象限，利潤率是正的、現金流卻是負的，這裡的企業雖然利潤率高，但應收收不回、應付又付得快、存貨佔用現金又很大的企業。第四象限的企業老闆一年忙到頭最後算帳，發現帳上有不錯的利潤，但是最後發現口袋裡卻沒有錢，這個利潤質量就很差，是「白條利潤」。例如To B面對的客戶是政府、集成商等，供貨金額大、帳期又很長的企業。處在第四象限的企業比第三象限多了一個問號，表示第四象限的企業面臨更嚴重的問題——現金流的倒掛會導致企業破產倒閉！
什麼是營運資本？營運資本 = 【流動資產-流動負債】，也即 【營運資本=現金+應收帳款+存貨-應付帳款】，那麼如何做好營運管理呢？
首先，現金是「剛剛好」最好，即企業應做好現金流預算，在該債務到期時能籌措相應資金。一個企業的破產並不是因為虧損，而是因為它不能支付到期的債務。注意，現金絕對不是越多越好，現金是最懶惰的資產，一家企業應該拿著錢去賺錢，它必須生產、備貨、賣出去才能實現盈利。多餘的現金要再生產循環或理財投資。
其次，存貨管理以零存貨為目標加快存貨周轉。在網際網路新基礎設施的環境下，有更多的方法（預售、直供、渠道扁平化、C2B平臺化、快速響應、精準營銷等）可以減少存貨。
對於應收應付，應收帳款要越少越好，越快收回越好，同時還要儘量延長應付帳款。應收應付的博弈，最終在於你在整個鏈條上夠不夠強勢，通常供應鏈末端的企業，話語權最弱，應收帳期也最長。
練內功解救企業的現金流之「晉級」——設計OPM商業模式
什麼是OPM商業模式？OPM全名是 Other People’s Money，被稱作運營資本管理的最高境界。說白了，就是怎麼用別人的錢去賺錢。
營運資本的原理弄懂後，就需要設計更好的「現金流商業模式」。直接To C企業的好處就是應收帳款為零，那有沒有可能跳過中間環節和平臺（京東、天貓等）直接 To C？現在社群營銷、微商、直播帶貨、線下店等方式都可以直接 To C。
比應收帳款為零更好的是「預收」，在產品和服務還沒提供時就能收到現金流，比如騰訊賣Q幣、百度賣廣告都是預收，舉一個很淺顯的商業模式例子，比如兩家理髮店，一家店是高檔定位，採用預收模式，消費者充值800打8折，充2000打5折，通過送老人、小孩免費理髮等方式吸引客戶開卡。另外一家是低毛利打折模式，無論是婦女節還是勞動節都找各種理由打折，且容易導致一條街的同行惡性競爭價格戰。最終哪家理髮店可以活下來？毫無疑問，一定是預收款、高毛利的前者高枕無憂。
劉錦秀表示，在設計產品現金流的商業模式時，要認真思考自己處在整個鏈條中的哪一環節？企業能否直接to C，或者有沒有辦法把商業模式變成預收的模式？當然這需要前提，就是你的產品特別好，或者設計的預存模式吸引力特別大，用戶願意在企業還沒有提供產品和服務的時候就把錢預付給你。產品必須讓用戶尖叫，價格也要讓用戶尖叫，讓客戶樂於接受預收的「現金流商業模式」。
練內功解救企業的現金流之「精通」——沒有利息的負債越多越好！
從財務杜邦模型來看，驅動資本匯報的ROE有三根槓桿：一是利潤的槓桿，開源節流；二是周轉，要加快資產的周轉，三是財務槓桿，大家不要將財務槓桿局限於銀行借款、貸款這種有利息的槓桿，其實還有「沒有利息的負債」這種免費槓桿要充分利用，包括應付、押金、預收等。
劉錦秀再以摩拜單車為例，在沒有小黃小藍等惡性競爭前，最初摩拜單車是非常好的商業模式，一輛摩拜單車成本1500，新用戶騎共享單車需要繳押金，299元一個用戶押金，一輛單車投放到市場上只要有五個用戶預存，就能收回單車成本，當然很可能成本也沒付，只是掛著供應商的應付帳款；如果一輛車吸引更多用戶就有更多的免費現金流——疊加押金，可以產生非常巨大的現金流入效應。
引申財務槓桿——沒有利息的負債越多越好。
杜邦模型左邊是考驗企業的「經營能力」，右邊是企業的「財務能力」，財務能力不僅是對外的融資能力，也是對內設計商業模式的能力。大家都知道，財務槓桿是一把雙刃劍，只有當資產回報大於借款利息時，財務槓桿才正向起作用。如果企業可以設計商業模式，利用沒有利息的槓桿，這相當於給自己做了無息貸款，企業應該學會利用沒有利息的負債，比如應付帳款，如果能和供應商談一個比較長的帳期，這就相當於不要利息的貸款；還有此前提到的預收模式，這需要產品特別搶手，或者營銷策略特別有吸引力（定位高端、吸引預存）；另外就是開腦洞商業模式——疊加用戶押金，類似摩拜、OFO這種商業模式。
一個企業老闆每天要想著OPM策略，除了股權融資、銀行貸款，還要從商業模式上、供應鏈的位置上、營銷策略上儘量讓企業利用沒有利息的槓桿，用別人的錢賺錢。
最後，劉錦秀表示，人對痛苦的記憶是短暫的，疫情過後還可以進行修復，而對於企業而言，現金流一旦斷裂就沒有未來，企業將會面臨生死之災，因此管好現金流是企業工作的重中之重！希望本次的分享對創業者們有所啟發！
- THE END -
轉載請註明出處：快科技
#快科技
責任編輯：安妮