致績效經理：不懂得戰略績效考核模式，一切都是瞎折騰！值得借鑑

2020-10-20 全優績效

掌握了績效考核體系，了解了考核方法，再加上我前面文章分享的那些考核表，祝賀你，對於績效管理你已經入門了！但如果你感覺自己已經可以從容地應對績效考核的那些事了，那你就錯了，你還太欠火候了！

很快，你會發現，面對老闆仍是」曲高和寡」。你拿著方案和表格找老闆，老闆說：我今年業務壓力那麼大，重點要把業務抓上去，績效考核的事你們人力資源部門搞定，最後把結果告訴我看看就可以了。」如果你的智商和情商還靠得住的話，一定會倒吸一口涼氣，這不是信任而是放任，老闆是要把你往火山口上推啊。

很快，你會發現，面對中層卻「孤掌難鳴」。你告訴中層主管業績、能力、態度三要素，給了幾張量化考核表，各路「諸侯」卻愛理不理，這些打仗打出來的業務主管會教育你：「江山和隊伍都是我打下來的，我吃的鹽比你多、我走的路比你多，誰好誰壞我清楚，你憑什麼來教育我該如何考核員工呢，考核完了，你就』流動我的優秀員工，你就讓我淘汰低績效員工，橫豎沒好處，我才不上這個當呢。」

更可悲的是，你發現他們說的還貌似挺有理。很快，你會發現，面對數據，你只能「自娛自樂」。經過「脫了幾層皮」的努力，數據終於上來了，好在你推動HR團隊的各職能協同作戰，工資也調了、獎金也發了，可你發現，這成了績效經理圍繞績效等級的自娛自樂了。日復一日，績效管理也成了沒有技術含量的案頭工作。老闆說：「我支持你，考評也打了，工資也調了，獎金也發了，但我的業務卻沒有提升，績效管理到底幫到了什麼呢？」

很快，你會感覺困惑，考評也打了，優秀員工也有了，末位也淘汰了，我還應該做些什麼呢?

我曾經和某位CEO交談，這位CEO對心中能增長100%的業務頗為自喜，我就問他：「行業增長150%，而你卻為了自身100%的增長而自喜?再者，我和你的中層進行了溝通，沒有人知道你明年的藍圖，也沒有人為此在能力、團隊、組織上進行準備，這恐怕只是你的個人目標，而不是公司的團隊目標吧。」這裡，我還是要再次強調一下，績效管理是個系統，它不僅僅是HR的管理系統，更是業務的管理系統；績效考核不僅僅是指標分解，更是戰略解讀和上下對齊；績效考核不僅僅是考核比例，更是導向明晰和重點突出；績效考核不僅僅是個人應用，更是組織和團隊的應用。

做正確的事，常常比正確地做事更重要。優秀的績效經理，應該成為老闆的顧問和業務的夥伴，可以解讀戰略、促進變革、凝聚團隊、引導人心，打通戰略到執行的每一個環節，從而成就由平庸到卓越的績效管理之路。現在，就讓我們沿著績效管理的「康莊大道」向前進發吧！

戰略績效考核模式

戰略績效考核模式，即績效考核的模式，是基於企業的發展戰略來設計的。前述的績效管理工具、績效考核表是考核表述的一個載體和管道，戰略則是流動其中之水，是靈魂。所謂「水無定勢」，故而，不同行業、不同發展階段、不同價值導向的公司的戰略也不相同，沒有基於戰略的靈魂，僵化的考核很可能就給「考」死了。

如何進行基於戰略的績效考核，本章介紹幾種主流的戰略績效考核模式供大家參考，在現實操作中，往往可以根據情況綜合這幾種考核模式進行使用。作者/熊老師（inte6198110）

目標管理考核法

目標管理的考核模式，目前比較常見，它的假設在於，人對於明確的工作目標會更有主動性和參與感，能夠更加積極地為之努力，管理者考核的重心在於目標結果達成的考核。

目標管理考核法簡介

目標管理是20世紀50年代在美國產生的。目標管理的倡導者認為，傳統管理學派是嚴格管理，它以工作為中心，幹什麼、怎麼幹都由管理部門來規定，忽視了人的作用；行為管理學派是放手管理，過於強調人，幹什麼、怎麼幹都由職工自主決定，但忽視了人與工作的結合，淡化了管理的嚴格程度，容易放任自流。實踐證明，無論是傳統學派還是管理學派，都有它們自身的缺陷。

目標管理把以工作為中心和以人為中心的管理方法有機地統一起來，使職工了解工作的意義和嚴肅性，對工作產生興趣，實行「自我控制」。也就是說，目標管理就是根據目標來進行管理。這種方式只規定幹什麼，不規定怎麼幹，在保證完成任務的前提下，職工可以獨立自主地、創造性地選擇完成任務的方法，這樣既能保證任務的完成，又能使職工有自由活動的餘地，更能充分發揮職工的積極性和創造性。因此，目標管理是比較先進的管理方法，是一種主動管理方法。

目標管理實行以來，有力地激發了員工的積極性，許多企業藉此獲得了很好的收效。目標管理之所以能夠取得很好的收效，主要應歸功於目標管理自身的科學的方法論。目標的設定是激勵人們不斷努力的動因。管理學家馬斯洛認為，人們的需求分為5個層次，成就需求是最高層次的需求，人們在選擇目標，實現目標，達到目標，再制定更高目標的循環中不斷前進。這裡需要說明的是，目標不等於指標，為了緩減KPI指標帶來的短視，我們要鼓勵大家盯著目標而非指標，因為指標只是目標的一種描述形式。

目標管理考核法的關鍵程序

目標管理考核的關鍵程序如圖所示。

1.確定戰略目標

（1）確定企業發展的中長期戰略目標。

（2）制訂短期的工作計劃，確定組織目標。

①逐級分解目標；

②遵守SMART法則。

公司戰略目標的確定可以參考如圖所示因素。

2.明確業績衡量方法

一旦確定某項目標被用於績效考核，必須收集相關數據，明確如何衡量該目標，並建立相關的檢查和平衡機制。

3.績效監控

（1）管理者提供客觀反饋，監控員工的工作進度；

（2）比較員工實現目標的程度；

(3）根據完成程度指導員工，必要時修正目標。

4.業績評價

在績效指標的截止期限到達後，將績效與設定目標進行比較。

相關焦點

  • 什麼是績效與績效考核？
    績效考核的定義是：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，評估時根據員工職級的差別，採用不同的考核方法或手段，並運用評估的結果對員工未來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。
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    這方面的流派之多讓人眼花繚亂，選擇合適的績效考核模式非常重要。不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法是不同的，為了對員工進行一個合理的評價，我們應該選擇合適的考核方法。目前比較常見的有目標管理考核法、360度考核法、關鍵績效指標（KPI）考核法、平衡計分卡（BSC）考核法、基於素質的考核法、經濟增加值（EVA）考核法等（其中，經濟增加值考核法主要用於考核企業整體績效，作為績效經理基本不涉及，在此不作介紹）。以這些考核模式結合不同崗位的績效考核周期，就可以實施考核了。
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    360度考核法360度考核法，聽起來就很明了，因為貌似上手也比較容易，所以，很多公司都在用，但是否用得好，就看個人是否能真正理解360360度考核法簡介360度考核法也可以稱為全方位考核法、多源考核法，它區別於自上而下，由上級領導直接考核下屬員工的方式。除了員工上級領導之外，與員工工作相關聯的，比如同事、下屬、客戶、合作夥伴等都可以作為評價者。這是一種全方位、多維度、從不同層面的人員處獲取考核信息的方式。360度考核法如圖所示。
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    績效考核體系的建立，有利於評價員工的工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。績效考核體系的設計原則1．設計原則（1）以目標為導向績效考核體系的設計一定要堅持以企業的戰略目標為導向。
  • 基於目標管理的績效考核 附：案例分析
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    在建立績效系統前，必須先梳理公司戰略和定位，明確戰略目標，分解部門目標，然後梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架。組織體系建立之後，運用專業的核工具，如前文所介紹的KPI、BSC、MBO、360以及我們最新創建的KSF模式，進行考核，再通過溝通、交流、培訓、指導讓各級人員掌握方法、最後由考核者和被考核者籤訂任務目標書，進行實際運用和改進。
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    、運營副總、財務副總一類的企業高級管理者，他們負責企業的戰略規劃與組織運營，因此，對高層管理者的績效考核有一定的特殊性。2．高層管理者的考核辦法高層管理者的考核一般採取量化考核與績效述職相結合的方式，由財務部、人力資源部或運營部提供數據支持，各主管副總向總經理述職，總經理向董事會述職。由於高層管理者負責的是企業的整體戰略規劃，從決策到效果的轉化周期較長，因此，一般採取年度考核的方式。
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