對於徐磊而言，最近發生了一件意想不到的事情。
兩周前，他由山東能源棗礦集團委派盛隆化工有限公司的股東代表，變成了盛隆公司的黨委書記兼董事長。
就在徐磊履新的第6天的8月30日，他代表盛隆公司作為國企混改的典型，在全省國企黨建暨深化國企改革落實落地現場會上作了發言，「山能盛隆經驗」引起了社會各界的肯定和關注。
徐磊說，這對盛隆公司而言是一份榮譽，一份信任，更是一份沉甸甸的責任。
經過16年的發展，盛隆公司的煉焦產能已經由當初6萬噸擴張到300萬噸，資產由2億元增長到50億元連續15年保持盈利，2018年銷售收入122億元，利潤15億元，負債率僅為27%。
市場驗證了盛隆公司混合所有制模式的成功。梳理其混改始末，剖析本質，總結經驗，對深化國企改革具有樣本意義。
選強擇優找股東
「國有資本，民營機制」，這是山東省國資委主任張斌對盛隆公司混改的點評。
盛隆公司的混改始於混，成於改上。
與其他國有企業的混改不同，盛隆公司從創建之日起就是按照混改的模式組建的。
「盛隆公司混改的成功，與組建之初，選強找優股東，打下堅實基礎密不可分。」徐磊告訴齊魯晚報·齊魯壹點，股東的選擇上，又堅持「股東門當戶對、產業鏈條互補、股權三足鼎立。」
2003年，山東能源棗礦集團從區位優勢、技術品牌、管理機制等方面綜合考量，選擇與同為國企、實力相當的馬鋼集團、世界500強民企沙鋼集團組建盛隆公司。三家企業規模體量、資本積累、效率效益等都在各自領域處於領先地位，從根本上克服了因某一方股東實力偏弱，在發展理念、管理機制、投資融資等方面跟不上混改企業發展步伐的「先天不足」和「明顯短板」。
再就是三家股東同處一個產業鏈條，並且一直就有業務往來。山東能源棗礦集團煤種多為煉焦用煤，發展焦化可以延長棗礦的產業鏈，為上遊產品尋找下遊出口，對馬鋼、沙鋼來講可以降低原材料成本，實現馬鋼、沙鋼集團鎖定原料市場，棗礦鎖定用戶的雙重目的，真正把國有企業管理優勢和民營企業機制優勢有效嫁接。
山能棗礦、馬鋼、沙鋼三家股權比重分別為36%、32%、32%。盛隆公司成立之初，棗礦就不是以絕對控股為目標，兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權大致相當，既保持了國有股權的主導地位，也使三家股東誰都沒有絕對的發言權，真正形成制衡不制約的股權結構。在企業發展重大事項中，注重聽取民企聲音，保障民企權利，賦予沙鋼同等「一票否決制」，確保混改企業同心同向，形成合力。
「股東勢力均衡是國企混改成功的重要因素。盛隆公司能夠在實踐取得成功，很大程度上是股權結構的成功。」徐磊說。
經常「爭吵」的股東會
「一開會就吵，到現在也還是吵」。盛隆公司副總經理、董秘周強有些無奈的對齊魯晚報·齊魯壹點記者表示，不過他承認正是這種「爭吵」讓盛隆公司16年來投資實現「零失誤。」
根據盛隆公司的章程約定，三方股東科學約定委派高管人員職數、職責分工，細化到什麼業務誰籤字。重大事項必須三方股東一致通過方可執行，寧可在決策上多花時間充分討論形成統一意見，也決不片面按照「多數表決」原則追求「離心離德」的效率。
在周強的印象裡，「吵」的最兇的一次是，2009年盛隆公司兼併重組盛源焦化以及盛隆二期工程項目擴建時，為了達成一致決議，三方股東從上午9點「吵」到凌晨1點。
事情的起因是，盛源焦化因為管理不善、煉焦爐損毀嚴重，山能棗礦計劃把這塊資產讓渡給同為焦化企業的盛隆公司，讓其擁有近百萬噸的產能指標和土地進行二期擴產，同時開出了6000萬元的報價，提出了安置200多名職工的條件。
此提案遭到了沙鋼的強烈反對。雖然事前三方股東進行了反覆溝通，但是仍未達成一致意見，於是盛隆公司就召集股東召開現場會議。
當時，三方股東派出了副總經理級別的高管現場談判，圍繞著出資額和員工分流的矛盾焦點，爭吵了近16個小時。
最後股東會把議程逐項列出，連續分拆，逐條討論，分析優劣，比較長短，才最終形成決議。
「這麼多年，吵的最多的就是管理，經營，人事任命，對外投資等等」。周強說，不管如何爭吵，最終遵循的是市場規律，追求的是公司利益最大化。
徐磊作為山能棗礦派駐盛隆化工的股東代表也吵過，他認為，形成這種「爭吵」局面的重要原因有兩個：一是企業資本的構成是混合所有制，特別重要的是摻入了民營資本，必須向股東負責；第二出資人都沒有絕對控股，避免了一家說了算。
善於藉助股東的力量
「我們的股東都是世界500強企業，肥水要流自家田。我們通過互靠雙借、優勢互補，堅持規範上對標棗礦，技術上對標馬鋼，運營上對標沙鋼，融合和吸納三家股東的長處。」徐磊說。
棗礦集團隸屬於世界500強排名211位的山東能源集團，前身是創辦100多年的中興礦局，中國歷史上第一家規範的股份制煤炭企業，盛隆化工對標棗礦企業文化建設和規範管理優勢。山東能源棗礦集團每月雷打不動派專家深入盛隆公司現場，按照煤礦規範要求，幫助排查隱患；同時按照屬地管理的原則，建立健全了黨的基層組織，如「家長般」呵護對盛隆化工政治引領。
馬鋼集團隸屬於世界500強排名149位的中國寶武鋼鐵集團，馬鋼是中國特大型鋼鐵聯合企業，是最早建設焦爐的上市國企，有著焦化技術優勢。盛隆化工不斷在技術改進和提升上對標馬鋼管理，馬鋼集團能夠在盛隆公司生產技術方面有需求時，及時派出最好的專家到前來指導幫助解決問題，因此馬鋼對盛隆是一部技術「教科書」。
沙鋼集團排在世界500強企業第340位，是中國最大的民營鋼鐵集團，也是全球單體產能最大的鋼鐵生產企業，規模優勢顯著，有著良好的民營企業機制優勢。盛隆在人員配置、績效考核、班組管理上對標沙鋼管理，沙鋼提供最好的學習現場，最好的管理團隊，成為盛隆機制優勢管理的「輔導員」。
對標先進是保持「混改」企業活力的關鍵。國有企業的規範和依法，加上民營企業的機制和效率，是搞好一個企業的關鍵所在，盛隆公司不把混合所有制看成是三家股東單位的簡單拼接，而是融合三家之長，吸納三家股東的管理精華，把國有企業管理優勢和民營企業機制優勢相融合，豐富了管理內涵。
徐磊告訴齊魯晚報·齊魯壹點記者，目前山能棗礦正協助盛隆公司積極推動引入世界一流的德國蒂森克虜伯專利技術、總投資120億元、480萬噸新能源碳基新材料項目立項建設，打造山東省首家以硬科技技術為基礎的「碳谷」產業基地。
商業模式緊跟市場
「混合所有制改革，混好混，改不好改。」徐磊說，盛隆公司不把混合所有制看成是三家股東單位的簡單拼接，而是把國有企業管理優勢和民營企業機制優勢相融合，在運營機制上進行持續創新和探索，形成獨具特色的管控模式。
徐磊認為，混合所有制形成後，如果沒有好的運營機製作支撐，儘管股權混合了，但這種合資企業仍然是變異的國有企業機制。
除了300萬噸焦炭，盛隆化工還具備33萬噸甲醇、15.4萬噸煤焦油、5.1萬噸苯、120萬噸精煤入洗產能。
「我們生產的產品直接面對的是終端，生產的焦炭直接供給給鋼廠，剔除了中間商。」盛隆公司經營部部長楊冠青告訴齊魯晚報·齊魯壹點記者。
甲醇等主要化工產品的價格受到環保、期貨、石油價格等外部因素的影響，波動頻繁。為此，盛隆公司成立了價格委員會，隨時進行價格調整，一天之內產品價格可以變化兩三次，最快在兩分鐘之內決定價格，破解「了解市場的人定不了價格，定得了價格的人不了解市場」的魔咒。
「我們非常注意和股東的關聯交易。」楊冠青介紹道，盛隆公司有規定，凡是與股東單位交易，價格都要參照第三方，實現價格公允。「如果股東單位的價格偏離市場，我們有權利終止交易，另外選擇客戶。」
據了解，盛隆公司高效運轉的背後是一支熟稔駕馭市場的員工。為避免團隊臃腫，盛隆公司實行機構設置扁平化、非主業外包、採供銷運一體化，人員高度精簡、運轉靈活高效。盛隆公司年採購原料400多萬噸，採購部門僅有2人；5種產品銷往4個省，銷售崗位僅有3人。一期工程定員1500人，實際僅用630人；二期投產後，產能翻了一番，職工僅有1340人，比按照國有企業方式定員減少用工700餘人。
來自中國焦化行業協會統計列表的數據顯示，盛隆公司人均利潤連續兩年位列全國獨立焦化第一名。近3年來盛隆公司現金分紅4億元左右。
黨委會前置把關
國企混改最大的擔心就是國企底色如何保持不動搖，如何化解黨組織政治核心作用和多元主體利益之間的矛盾。那麼盛隆公司是如何做的呢？
據悉，盛隆公司在2005年成立黨委，隸屬於山東能源棗礦集團，8位高管層中有5位黨委委員，3位來自棗礦，1位來自沙鋼，1位來自馬鋼。董事長黨委書記、經營副總、紀委書記由棗礦委派，總經理、總工程師由馬鋼委派，生產副總、財務總監由沙鋼委派。
「5名黨委委員在公司高管層均擔任重要職務，黨組織全程參與公司生產經營活動，在公司重大經營決策中能體現黨組織的意見和建議。」盛隆公司黨政辦高級主管李勁松說。
在召開股東會、董事會、監事會之前，黨委主要成員對每項議題都進行廣泛調研，和職能部門深入溝通，與股東代表、董事、監事充分溝通交流，了解決策事項來龍去脈，就重大事項達成共識，這樣能夠使黨委會決議與股東會、董事會、監事會決議相一致。
盛隆公司的這一做法收到了山西焦煤集團、安徽臨渙焦化、西山煤電集團、河南順成集團等多家國內混改單位的學習借鑑。
徐磊告訴齊魯晚報·齊魯壹點記者，規範法人治理結構是「混改」企業長遠發展的保障。真正把股東會、董事會、監事會與高管層權責關係具體化和制度化，就繞開了「誰說了算」的問題，保證了盛隆公司的獨立自主經營。
「不能只考慮自己的利益，把企業做好了就是對公司負責，就是對股東的回報。」徐磊說。
齊魯晚報·齊魯壹點 記者 劉相華