培訓需求訪談大綱設計

作者：錢鋒Ben  培訓江湖特約作者

我想成為「江湖原創作家」

年底了，很多培訓負責人開始籌劃明年的培訓規劃，好的培訓規劃當然是從戰略層向下捋、或者從績效層向上捋，但很多企業——尤其是小微企業——事實上並不具備有效的戰略規劃和完善的績效管理，因此培訓需求就會訴諸業務部門訪談。

那麼，你是不是在毫無準備的情況下，拿個本子就跑過去訪談了呢？顯然，這樣得到的結果大概率是無效的，或者成效較低的。

本篇文章就來聊聊如何在培訓需求訪談之前設計好一份訪談大綱。

培訓需求訪談的意義

除了培訓需求之外，凡是諮詢類的項目都會涉及訪談，想要做好訪談，我們就必須要先了解訪談的意義是什麼。

我們都知道，績效是通過組織戰略分解而得出的具體的團隊或個人的任務目標，而培訓的意義是從人的能力層面消除績效達成的障礙。

但如果小微企業本身不具備戰略規劃和績效管理，又從何處著手培訓呢？

事實上，這些企業並非沒有戰略目標，而是由於多種原因——如市場形式、管理方式、人員能力等——而無法明確，或是在執行的過程中不斷調整。

此時就需要培訓部門負責人幫助業務部門釐清其年度的關鍵任務，以及阻礙績效達成的關鍵變量。

通過吉爾伯特行為工程模型表可以得知，影響組織績效達成的關鍵變量要有兩大類，分別是環境和個體。其中，個體變量對於組織績效達成的影響佔比為25%。

在個體變量之中，知識技能是最大的影響因素，該因素對組織績效達成的影響佔比為11%。

換句話說，培訓對於組織績效達成的影響的最大值，即為11%。

在釐清的過程中，業務部門的管理者一定會有一些主觀判斷，正是這些主觀判斷阻礙著管理者對變量的認知。

培訓需求訪談的意義就在於還原事實，找到隱藏在主觀判斷背後的，關於「人的能力層面」的關鍵變量。

比方我們在培訓需求訪談時，業務部門負責人可能會這樣說：「大部分團隊成員執行力差。」

此時，訪談者需要界定幾個模糊概念：

1、「大部分」是指誰？

2、什麼是「執行力」？

3、「差」是什麼程度？

由此，可能還會衍生幾個關鍵因素，如：

1、「大部分」以外的「小部分」成員，執行力為何不差？

2、「執行力差」會造成怎樣的後果，會否對部門績效造成決定性影響？

3、為了改善團隊執行力的問題，業務部門負責人都做過哪些嘗試？嘗試無效的原因又是什麼？

隨著問題被不斷深挖，我們就越來越逼近事情的真相。

既然訪談的意義在於還原事實，那麼，什麼樣的問題有助於還原的達成呢？

我們往下看——

還原事實的問題設計

在訪談之前，一份經過精心設計的訪談大綱尤為重要，它從訪談的起點開始，指引著這次訪談的最終目標，給訪談者一個標靶，避免由於話題過多、或追問過多而偏離主題。

訪談的起點是業務部門的年度規劃——當然，很多部門通常是沒有的，因此可以先從今年的績效達成情況說起，引導至明年的目標展望。

由於培訓需求訪談最終是希望能夠找到組織當中「關於人的能力層面」的變量，那麼最後的落腳點當然是團隊中人的知識和技能，但由於影響績效達成的因素過多，而知識技能僅佔11%，因此最終歸結到知識技能的可能性並不高。

不論如何，需求訪談最終的落腳點就應該是幫助業務部門的管理者，能夠找出業績達成的阻礙變量，如果是知識和技能問題，則交由培訓來解決，其他問題則應找到相應的後勤部門進行解決。

通過以上分析，我們能夠明確，培訓需求訪談就是從「明年目標」到「阻礙目標達成的變量」的引導過程。因此，大綱問題可以做如下設計：

1、今年的業績目標達成情況如何？

2、已達成或未達成的主要影響因素是什麼？

3、明年，在樂觀和悲觀情況下，目標展望分別如何？

4、影響該目標達成的主要因素有哪些？

5、為了達成這樣的業務目標，團隊成員應當發生怎樣的調整和變化嗎？

6、為了達成這樣的業務目標，團隊成員需要具備怎樣的知識儲備或技能嗎？

7、你計劃如何培養他們？

8、為了讓他們掌握這些知識技能，你需要設置怎樣的績效考核機制嗎？

當然，大綱只是提供了一個大概的路線，就像地圖導航一樣，防止雙方盲目。但在實際溝通過程中，往往對於某些問題需要深究，這就需要隨時調整提問的策略。

比方第一個問題：「今年的業績目標達成情況如何？」

如果對方的回答是：「今年業績我覺得還是挺好的。」此時就應當提出一個「還原性」的問題，如：「發生了什麼讓您覺得今年業績還不錯？」

再比如第三個問題，「樂觀與悲觀情況下，目標展望分別如何」，如果對方的回答是：「悲觀的話，可能會比今年的業績還要低20%左右」。

那麼則可以追問：「導致這個結果的悲觀事件可能會是什麼？」或者「出現這樣的結果的概率您預計會有多大？」

再比如第七個問題，「你計劃如何培養他們？」如果對方回答：「培訓不是你們培訓部的事嗎？」

此時則可以回應：「當然，這也是我們今天訪談的意義嘛。那麼在培養下屬的職責裡，您需要完成哪些關鍵動作呢？」

如果對方說：「聽你們的就好了」，則可以直接跳到第八個問題，不必糾纏下去。

怎樣在訪談過程中提出好問題

什麼樣的問題是「好問題」？

嚴格意義上來講，讓對方必須通過思考才能回答的，才是好問題。

從這個角度上來說，訪談大綱中的第二到第八個問題，大概率是沒辦法「拍腦門」作答的。

除此之外，訪談問題的關鍵是「開放」，切忌提出選擇式或判斷式問題，比如以下問題：

「你計劃通過正激勵還是負激勵來促使團隊成員掌握知識和技能？」

「今年的業績好不好？」

「你計劃從A還是從B去培養他們？」

「你是不是覺得A因素是影響達成的主要原因？」

這樣的選擇會把對方的回答限定在一個範圍當中，不利於思考，更不利於衍生更多的可能性。

而導致我們提出這樣的封閉性問題的主要原因，是因為我們對自己提出的問題，提前給出了「預設」。

「你計劃通過正激勵還是負激勵來促使團隊成員掌握知識和技能？」說明你預設對方只有這兩種激勵手段；

「今年的業績好不好？」說明你預設業績只有「好」與「不好」兩種結果；

「你計劃從A還是從B去培養他們？」說明你預設了其中一個作為你的解決方案。

想要提出一個好問題，就要消除預設——這很難，但它值得。

所以，提出一個好問題的第一個關鍵點就是：不做假設的開放式問題。

第二個關鍵點是：站在更高的格局。

比如我通常會在「明年，在樂觀和悲觀情況下，目標展望分別如何？」之後，提出如下問題：

「這樣的業績，在公司總體業績中的佔比可能是多少？」

「從市場競爭格局的角度上看，你的競爭對手的業績表現與你相比可能是怎樣的？」

「今年出臺的政策，對於明年你的市場來說，會造成怎樣的影響？」等等。

提出一個好問題，還離不開第三個關鍵點：根據之前的回答進行追問。

如之前案例中的回答：「悲觀的話，可能會比今年的業績還要低20%左右」，則可以追問：「導致這個結果的悲觀事件可能會是什麼？」

如果對方回答：「可能是事件A和事件B。」那麼可以再次追問：「你可以做些什麼，來避免A或B的發生嗎？」

如果對方回答：「應該可以通過C來避免A的發生。」則繼續追問：「如果你要完成C這個關鍵事件，你需要團隊成員具備怎樣的能力嗎？」

這樣的追問，能夠幫助業務部門負責人抽絲剝繭地將業務難題呈現出來，並自主思考解決方案。

關於這個問題，歡迎留言共同探討！

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