東東行業筆記（NO.014期）
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我一直在研究快遞公司的護城河。最近京東和申通的續約問題，引起了我的注意。表面上，這是電商平臺與物流公司的合作問題，但實質上是物流平臺之間的競爭問題，標誌著快遞行業隨著市場集中度的提升而進入新的博弈階段。本文記錄我的思考，收錄在《東東行業筆記》。
時效、規模、加盟與直營。數字經濟的爆發提升了時效要求，使物流業升級為快遞業，不僅要求送到，還要求按時。而快遞是按件收費的，在競爭促使運費穩中有降的形勢下，依靠規模效應來降低成本，是快遞公司崛起的必由之路。因此，快遞公司的核心競爭力集中在時效和規模兩個要素。同時，國內快遞公司有兩種經營模式，分別是以「通達系」為代表的「樞紐分撥自營與末端網絡加盟」的加盟模式和以順豐為代表的直營模式。加盟模式目前分揀和轉運環節以自營為主，攬件和派件由加盟商完成。這有利於快遞公司快速擴大規模、降低成本，適合對價格敏感度極高的電商商家，但是代價是客戶滿意度較低，而且價格競爭激烈。而直營模式通過前期較高投入來自建物流網絡，換取配送環節的完全把控，令客戶滿意度較高，從而在中高端市場更具優勢，議價力更強。
知道競爭維度和模式優劣之後，快遞巨頭要構築哪三道護城河呢？我又主要關注什麼財務指標呢？
上市融資，以重資產投入，構築第一道護城河，抵禦後來的競爭者。2016年，我國網絡零售交易額已從2011年不足1萬億元增至超過5萬億元。作為配套服務的快遞業隨之高速發展，其平均收入增速連續數年為國內生產總值的兩倍左右，充分受益時代的紅利。2016年至2017年，圓通速遞、中通快遞、申通快遞、韻達股份、順豐控股和百世匯通等國內快遞業巨頭上市融資，紛紛試圖通過加大機隊和轉運中心等重資產投入，在服務質量和時效要求更高的維度構築競爭壁壘。為什麼？電商競爭的白熱化對「保質保量，按時到貨」的要求提升到極致，迫使快遞公司從輕資產的物流訂單服務商升級為重資產的物流基礎設施提供商。2017年以前，由於電商訂單充足，快遞公司的第一目標是儘可能多地接單，然後分配給合作的運力配送，力求低成本快速跑馬圈地。因此，以傳統的粗放型加盟模式為主，並且約70%的市場集中在時效性較低、貨物小而輕的電商快遞。然而，經歷了數次電商平臺購物節期間物流「爆倉」的事件之後，電商平臺、商家和快遞公司都清晰地意識到，傳統加盟模式下的粗放管理，根本無法應對快遞件數量短期內陡增的局面——由於來不及分揀，大量快件滯留，導致配送超時，甚至貨物損毀或丟失。快遞配送端的瓶頸成為了電商發展的桎梏。隨之而來的，便是快遞全行業增速自2014年起持續下滑。當時儘管「四通一達」（註：申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通和韻達快遞五家民營快遞公司）已經初具雛形，但是由於同質化競爭激烈，利潤漸薄如紙。另外30%的市場份額可以分為以順豐、京東和EMS為主要服務商的「保時保質」高端市場，以及以德邦物流和百世匯通為主要服務商的大件物流市場。直到2019年，經歷快遞巨頭上市潮之後，規模小、成本高且物流無保障的中小快遞公司要麼加速淘汰，要麼投奔菜鳥網絡、京東物流等市場整合者。行業加速出清，集中度隨之持續提高，前六大快遞公司的市場份額從2016年合計不到65%提升至2019年接近80%，行業競爭也升級到京東、菜鳥和順豐三大主流陣營的博弈階段。
差異化發展，在細分市場上構築第二道護城河，抵禦業內的巨頭。這一點在美國尤其明顯。美國快遞業約90%的市場集中在USPS（約40%）、UPS（約30%市場份額）和FedEx（約20%）三巨頭手中。三巨頭均依託自身掌控的地空運力和物流網絡來開發各具特色的業務模式，獨佔特定時效要求的物流訂單細分市場。在延時派送領域，USPS 依靠成本低廉的優勢，每年運送全球約50%的郵件，承包電商巨頭亞馬遜超過60%的快遞配送。在時效性要求較低的陸運市場，UPS憑藉整車貨運和聯合運輸管理的優勢，使物流網絡完整覆蓋美國、墨西哥和加拿大。而在隔夜快遞方面，以「FedEx快而準」著稱的FedEx擁有世界上最大的貨運機隊，在隔夜航空快遞領域遙遙領先其他對手。從美國快遞業的發展來看，當快遞公司從物流訂單服務商升級為基礎設施提供商的時候，每個細分領域最後可能只會剩下一家巨頭獨佔鰲頭。中國快遞業行業集中度提高的過程，也是行業巨頭和細分領域龍頭誕生的過程。
借力科技，在大數據應用和機器人部署方面構築第三道護城河，進一步提效降費。快遞行業有兩大固定成本：面單成本和運輸中轉成本。借力移動網際網路，電子面單普及率達到99%時，國內快遞巨頭的面單成本從較可觀的固定成本直接降至接近零。下一步，如何藉助大數據和機器人的普及應用來降低運輸中轉成本，成為快遞巨頭們必須解決的問題。快遞業是勞動密集型行業，人力成本佔比超過50%，加大轉運中心建設、投入幹線運輸車輛、布局自動化分揀設備、優化信息技術平臺和加強精細化管理，成為快遞巨頭們提效降費的關鍵選擇。
美國電商巨頭亞馬遜是這方面的典範。它在自建物流的過程中把大數據應用和機器人部署相結合，最大限度提升單位人力在儲運過程中的效益貢獻。上世紀90年代，「物流執行成本」一度佔到亞馬遜總成本約30%，到了2016年，亞馬遜的物流費用率基本維持在10%左右。它是怎樣做到的呢？亞馬遜通過大數據模型，自用戶瀏覽商品開始，就結合其購買習慣來預測下單的可能性，從而提前配置相應貨物，提高配送速度以改善用戶購物體驗。亞馬遜在美國有10個超大型物流中心，倉庫商品存量總數不低於2000萬件，商品種類超過350萬種，出貨量不少於150萬件/天。同時，為緩解高強度倉儲和配送管理的壓力，亞馬遜在物流中心合計配置超過15000個Kiva機器人和在同城配送設置無人機送貨的選項。綜上，快遞公司把第三道護城河構築在自動化的維度上是明智的選擇。而自動化所需投入的巨額資本，決定了快遞公司的集中度必須進一步提高，並且不排除和電商平臺進一步融合。
對於快遞行業這種高度同質化競爭並且追求極致成本控制力的行業，我通常最關注毛利率。毛利率是毛利與營業收入之比，而毛利是營業收入減去營業成本之差。訂單規模和運費定價決定營業收入，而護城河的廣度和深度決定了營業成本，因此毛利率越高，代表這家快遞公司在前述各重要方面的整體運營效果越好，議價力越強，勝出的概率越大。
國內快遞行業的巨頭們，誰能最先建好這三道護城河呢？拭目以待。