推薦理由：
買書前：同事推薦過；樊登讀書會推薦過--尤其看視頻，發現有挺多新鮮好玩不知道的案例；書背面一堆大神推薦（高瓴資本創始人張磊+盒馬鮮生創始人侯毅+混沌大學創始人李善友 等等）；再加上新零售這個概念長著一副讓人忍不住想去套近乎的模樣。於是就下了單。
看書後：發現這書挺符合我一貫的邏輯，那就是去看歷史，看行業裡優秀的公司到底是怎麼發家，經歷了哪些坎坷哪些策略而一步步走向成功的。書裡不止有近年來國內流行的盒馬鮮生、超級物種、簡24無人便利店的介紹，更有國外超市、餐飲、家居百貨行業數十家細分行業巨頭，已上市的，連鎖過10000至少1000家的行業標杆。除了文字，更有這些標杆企業與競爭對手的財務數據對比，相比於市面上很多純靠口噴的書，這本既嚴肅又有趣。
下面開始分享書中最有啟發的觀點和4個案例吧。
觀點：
零售&新零售的本質？
亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯認為，在未來20年、30年，甚至50年，零售行業有三件事不會發生變化：一是顧客喜歡低價的東西；二是顧客喜歡送貨速度更快；三是顧客希望有更多更快的選擇。
於是書中提煉了零售的核心要素：一是滿足消費者變化的需求，二是供應鏈效率。
而新零售——以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。核心落腳點是通過新的技術手段去實現商品（控貨）、交付方式（渠道）、用戶體驗的改造，更高效、更友好地完成消費流程。
案例：
達美樂 Domino's Pizza
科技帶來用戶體驗升級
看到這個案例林恩很激動，因為記憶濾鏡加持的達美樂土豆薄底披薩太好吃了！但由於達美樂目前只進入了北京、天津、上海、杭州、蘇州、南京，並沒有在我現居城市開店，所以很久沒吃，甚是想念。
（截圖來自達美樂中國官網）
除了上述6城之外的很多同學都沒聽說過這個品牌吧？其實達美樂佔據美國披薩外賣行業的市場份額第一（佔比29%，整體市場規模100億）。它的競爭對手是必勝客和棒約翰（這兩個應該就知道了吧）。
達美樂目前全球連鎖店超過1萬家，50%營收來自在線訂餐，同店增長和外延增長都不錯，多項財務指標（盈利相關指標）高於棒約翰。它的財務表現當然出色，不然本書也不會選作案例。
而這些，主要依賴於高效供應鏈管理和精準選址（30分鐘外賣送達，中國官網上也是這麼宣傳的），以及，最最讓我目瞪口呆的「科技帶來用戶體驗升級」（達美樂最大的部門是IT部門）：
2007年，多數披薩公司還在用電話接單時，達美樂已推出電腦端和移動端的訂單頁面。
2008年，在業內率先推出「披薩建造者」和「披薩追蹤器」，實現顧客DIY披薩並實時了解披薩配送進度。
2014年，與福特合作，推出世界第一款車載快餐應用。
2015年，開發了胃部掃描判斷口味然後一鍵訂餐的應用。
2016年，支持15個平臺支付，並推出機器人送餐。
這些不禁讓我回憶起3年前在上海時，很喜歡在微信上點好土豆披薩，然後走到離家10分鐘的達美樂門店，正好我點的披薩出爐，開吃的美味經歷！而那時候麥當勞也才剛剛推出店內微信點餐的機器，肯德基的預點餐印象中也似乎還沒有出現。
所以真真是科技提高生產力呢！
星巴克
中國還有巨大的增長潛力
讀起來最有趣的部分是「美國式企業家舒爾茨個人成長的奮鬥史」、1940-1960年美軍每人15千克/年的咖啡配給量、一些星巴克門店不為人知的小細節設計、以及中國巨大的精品咖啡市場！
舒爾茨的個人奮鬥史，星巴克百度百科裡寫得更跌宕起伏。大致就是：毅然被星巴克吸引加入-->與創始人理念不合分家-->以400萬美元收購星巴克11家店-->擴張-->上市，卸任CEO-->擴張太快（9000家）出現問題-->舒爾茨重新擔任CEO整頓公司。
書中總結星巴克的競爭優勢主要是：高品質、「第三空間」帶來重複消費、產品創新帶來同店增長、渠道拓展、「第三空間」與快餐化營銷結合，舒適度與翻臺率兼備。這部分由於星巴克品牌很有大眾知名度所以很好理解。比較好玩的兩點是：
1.星巴克播放的音樂大多是自己製作的有智慧財產權的！
2.少量沙發配大量木製或塑料桌椅，一方面舒服的沙發讓人感覺舒適、溫暖，吸引顧客，另一方面簡易的桌椅又會給顧客帶來「不是特別舒服的感覺」而提高翻臺率！
（圖片來自星巴克中國官網）
書中提到中國潛在咖啡消費者約2-2.5億人，是巨大的增量市場，也是非常振奮人心的事情。
從人均消費量來看，歐美發達國家個人年消費量為500-1000杯，日本200杯，韓國140杯，中國僅4杯。而北上廣深的人均年消費也僅20杯。
目前中國的咖啡消費年增長率15%，vs 世界水平2%。
難怪大家都想著開咖啡店呢！原來大家的商業直覺還是挺準的！
好市多Costco
雷軍說要學習的那個超市
看到這個案例也是讓林恩虎軀一震，不是因為2016年雷軍公開演講說小米要學習好市多所以這家國外超市從此佔據了大家的心智，而是因為5年前我前老闆有天突然讓我研究好市多模式，那會兒網上翻來翻去也就那麼兩三篇文章，實在沒法交差！早看到這本書整整18頁的案例分析多好啊！
好市多是會員制的量販超市，主要競爭對手是沃爾瑪旗下的山姆會員店。好市多成立於1983年，截止2016年8月全球有715家門店，會員規模8670萬人，會費55美元/年及110美元/年兩檔，會員續費率高達90%。
毋庸置疑，盈利能力等相關財務指標是高於沃爾瑪的（廢話，劃掉，不然這本書就該寫沃爾瑪了）。而這些主要由於：
會員制+深倉儲。我看書時隨手記的筆記是，後來app們也跑起了會員，不管是亞馬遜的prime，餓了麼、京東、淘寶都有相應的會員卡推出，是不是受到好市多的啟示呢？而深倉儲，是不是也是盒馬鮮生之後所謂的倉店一體的啟示呢？
精選SKU，形成周轉優勢並加深供應鏈管控。好市多的SKU只有3700個，而沃爾瑪有97000個。
成本控制。整體費用率不到10%。員工數僅為沃爾瑪的一半，人效幾乎是沃爾瑪的5倍。
自有品牌。Kirkland 在SKU中佔比不到7%，但收入貢獻25%。如果你打開好市多天貓旗艦店，首屏映入眼帘的也是Kirkland的諸多保健品。而自有品牌多次在書中提到，書中認為只賺取進銷差價的盈利是不長久的，零售還是需要發展自有品牌來增強盈利能力。
（截圖自天貓）
7-11便利店
中國還有巨大的增長潛力
看書時才知道，原來7-11最早是1927年成立於美國。為什麼我們印象中這都是一家日本公司呢？因為1990年美國公司快破產了，將70%股份轉讓給日本的合作夥伴伊藤洋華堂，後來7-11就成為了我們印象中的日本公司。
7-11是全球最大的連鎖便利店公司，截止2016年6月，全球有60695家店。而這個案例與上面三個不同，資本動作在其中發揮的影響似乎更大一些（其實連鎖巨頭規模化之路是絕對離不開資本的，無非7-11的經歷更加曲折）。這部分不詳述，我們還是來看看7-11的競爭優勢：
擴張策略。加盟為主，直營為輔。日本地區的加盟店佔比保持在97%。加盟店僅負責店面中的銷售及人員管理，總部提供選址、物流配送、設備、信息系統、諮詢服務等。
高效管理。2015年，單店日均收入65萬日元，高於競爭對手（羅森、全家、Circle K）33%。平效穩定在200萬日元左右。
以食品為核心的商品結構。2016年，7-11日本食品銷售佔比69%，且餐食銷售對餐飲市場滲透率達到6%。食品高頻次的復購，也帶動其他品類的消費。
（圖片來自書《新零售的未來》）
自有產品。2014年和2015年，7-11日本自有產品營收佔比超過50%。而Seven Premium在2016年營收突破10000億日元，成為日本最大的自有品牌。和Costco一樣，自有產品也在7-11的營收中佔著重要地位。
和咖啡市場巨大一樣，便利店的潛在市場看得也讓人覺得生活真美好！未來還有無限可能！比如說，
人均GDP 5000美元時，便利店業態開始出現，對應中國是2011年。人均GDP 10000美元時，便利店進入爆發期，對應中國在2015年有北京、天津、上海、江蘇、浙江、內蒙古、遼寧、福建、廣東。所以還有很多區域會發展吶。
2015年，我國便利店市場規模佔比社會零售0.25%，同期日本7.82%。在日本，單店覆蓋2427人，而我們單店覆蓋2.6萬人。10倍以上的發展空間！
看，咖啡市場和便利店市場，也許還有無數個其他的市場，都有著大把的潛能等著新時代的我們去開發呢！
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微信號：Life in 404。
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