不管是員工主動離職，或者是被動離職，離職面談或許是企業HR面臨的比較頭疼的問題。特別是對於被動離職的人員，更是具有挑戰性。似乎也成立老闆衡量一名HR能力的一個標準。小編通過經驗，總結了以下三個方面是非常關鍵的。
【兩個時間點】
節點一是剛得到員工提出離職申請的訊息時。
因為有些員工出於一時的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種衝動型離職的員工此時決心並不堅定正處於搖擺狀態，這個時候需要趁熱打鐵及時安排面談，只要在面談中善於疏導其情緒、解決其困境此類員工留下來的可能性還是比較大的。
節點二是員工辦理完離職審批手續後。
一般離職手續審批完畢後離員工正式離開還有一段時間，在這段時間應抓住機會再次溝通，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。
【四個要素】
針對離職面談的組織與安排以下四個要素HR需要特別注意：
1. 離職信息告知
得知員工提出離職申請，其直接主管應第一時間向其部門負責人和人力資源部反映，HR應及時協同部門負責人對該員工的基本信息及業績表現進行評估，經過評估後決定是否真正需要挽留。經過上述告知程序並確認需真正挽留後再行安排離職面談。
2. 誰來談
在確定需真正挽留該人員後，應由該員工直接主管和部門負責人先進行面談。當然如果員工與直接主管有利益衝突或矛盾，HR應安排部門更高層級人員來進行面談。
待部門面談結束後由HR安排面談，HR安排的面談人員職級最起碼為主管或經理。為確保給離職員工營造一個可信賴的溝通環境，部門的面談與HR面談須分開進行。
此外，關鍵人才的離職面談必須安排高管參與。一來是職級越高員工越會感到被重視；另外，職級越高其解決員工訴求的權限也越大，員工也會更願意把相關問題表達出來。
3、談幾次
談三次，尤其是對於關鍵人才的離職面談必須嚴格執行。
第一次在剛提出離職前由直接主管和部門負責人來談，第二次由人力資源部安排面談再做挽留，最後在員工離職手續辦理完畢後由HR再做一次面談。
4、談什麼
離職面談內容為以下五個主題：
了解其離職原因；
詢問其是否願意接受內部調動和輪崗；
了解其對公司、部門、崗位相關的改善建議；
對於籤訂保密協議、競業協議的核心員工需明確；
離職薪酬、補償結算標準以及競業限制的權利及義務；
介紹離職程序，給予其機會諮詢相關問題。
【五大技巧】
離職面談中經常會碰到一些老大難的問題，對於應對這些問題的常用技巧，我整理出五個方面以供參考，具體如下。
1．如何解決氛圍緊張的問題？
首先，應選一個讓人相對放鬆的面談地點，咖啡廳也好，休息室也罷，對於場地的座次、擺設儘可能地彰顯對等與開放，規避傳統會議一對一式的布置。最後，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當場做面談記錄，若要記錄請在面談結束之後。
注意不是不要記錄，而是不要當場記錄，等面談結束你應該迅速地整理出面談記錄並讓員工籤字確認，而且要告知他面談記錄會保密。
2．如何應對充滿敵意的問題？
首先，要告之交流的目的和保密性；其次，要分析讓對方產生敵意的源頭。
若源頭在對於用人部門的不滿時，HR要善於以第三方的角度去傾聽並幫助其宣洩情緒，不可站在公司或用人部門的角度對其進行批評、指責；
如果其敵意的原由在於HR這一方，建議HR給找點無關工作的共同話題聊聊，幫他平復情緒，待其心態放鬆後再行溝通。
3．如何應對離題萬裡的情況？
有些面談對象比較善侃，說起來離題萬裡卻又滔滔不絕，對於這種情況HR要控制好時間，要善於控場，但不要強行打斷。
比方說你可以用「您剛才所講的我也感同身受，不過對於咱們剛才交流的問題您還有其他的建議沒？」這種類似的話拉回話題。
除此之外，HR在發問時應儘量減少大而無當的開放式問題，儘可能從一些細節的小問題著手讓員工去闡述。
4．如何應對沉默不語？
像這種惜言如金、沉默不語的情況應該是最難搞的了。首先，HR與其溝通時要以他個人的興趣、專業、部門提供的信息為切口找到彼此的共同語言。
其次，要善於誘導，旁敲側擊。
如果你旁敲側擊的問「如果您離職後需要重新去找工作的話，您會關注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？」這樣會更容易誘導他說出真實原因。
如果以上兩招都沒效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來刺激他的表達，不過這招適合控場能力強的HR。
5．對於尖銳的問題如何回復？
像這種問題比較常見，我在離職面談中也碰到不少。對於這種問題的回覆只有一個標準：保持第三方的客觀性。
不要讓員工覺得你站在用人部門這一方，站在他的對立面，更不要一味地討好他、忽悠他。
總之，離職面談是「以人為本」的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。
企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，並納入員工關係管理體系之內，使員工離職後仍然能夠成為企業的人力資源。