（圖片來源：攝圖網）
作者|陳瑋 來源|瑋哥說書(ID：weigetalk）
一
防止「內捲化」需要新觀點、新洞見！
最近有個詞好像很時髦，內捲化！
內捲化的英文是 involution，據說是evolution（進化）這個詞的對立面。在醫學上，它表示萎縮或者退化。
百度百科對內捲化的描述中，有如下內容：
內捲化一詞源於美國人類學家吉爾茨（Clifford Geertz）《農業內捲化——印度尼西亞的生態變化過程》（Agricultural Involution: The Processes of Ecological Change in Indonesia）。
根據吉爾茨的定義，「內捲化」是指一種社會或文化模式在某一發展階段達到一種確定的形式後，便停滯不前或無法轉化為另一種高級模式的現象。這一概念最早是用來研究爪哇的水稻農業。在殖民地時代和後殖民地時代的爪哇，農業生產長期以來原地不動，未曾發展，只是不斷地重複簡單再生產。不能提高單位人均產值。
內捲化很可能就是低水平的優化、複雜化和精細化。內捲化就是無法真正進化，長時間處於量變而無法產生真正的質變；長時間嘗試錯誤，努力去迭代更新，看起來有迭代，但其實沒更新；看起來有效果，實際上都是表面上、細枝末節式的優化，而沒有真正達到tipping point（破局點）。
二
為什麼長時間的努力和勞作，卻無法換來真正意義上的進化？
為什麼努力到無能為力，還是無法破壁、破圈和破局？
我認為造成這一內捲化現象的主要原因，是未能產生並抓住新觀點、新洞見和新本質。
無法產生新觀點（point of views）、新洞見，就只能通過非差異化地堆積資源來「優化」：投入更多的時間加班加點；投入更大的市場廣告預算來獲客；增加更多網點來刺激銷量；內部排名末位淘汰來激發活力等等。
以上這些方法，都是沒辦法的辦法，是黔驢技窮的表現，產生不了真正意義上的進化和破局，於是只能「內卷」！
這種主要靠苦幹實幹拼命幹的方式，簡直就是霸王硬上弓，完全是路徑依賴、線性思維、低水平重複！那要怎樣才能巧幹，怎麼才算是巧幹？
巧幹其實就是基於洞見的創新！這些新發現、新觀點和新洞見，可大可小，可以覆蓋到企業運作的方方面面。
福特發現，如果把汽車製造過程專業化切段，然後用流水線方式把工人組織起來，可以大大提升效率、降低成本，結果成就了現代汽車業甚至製造業；
傑克韋爾奇提出數一數二戰略原則，基於「卡在中間不上不下」的企業沒前途這樣的觀點，全面扭轉了GE前進的方向；
我的老東家可口可樂史上最偉大的CEO羅伯特顧祖塔提出，不應該只看可口可樂在飲料市場的佔有率，而應該審視可口可樂在人的液體攝入中的佔比率，完全顛覆了可口可樂人的戰略想像力；
谷歌和3M都提出要讓工程師擁有15-20%的自由支配時間，用於自定義的創新活動。這一點大大激發了組織創新的巨大活力和動力；
亞馬遜提出不在會議中使用PPT，相關議事者準備一份6頁紙的文件，供參會者會議開始時閱讀，完全改造了開會的方法，顯著提升了會議的效率；
……
這樣的例子舉不勝舉，都是新觀點、新洞見帶來新進化的案例。
因此，要避免內捲化，個人、團隊和組織，首先要捫心自問，我們和我們的團隊，最近產生了什麼新新發現、新觀點、新洞見嗎？如果沒有，為什麼？如果有，怎樣用於我們的實踐！
三
如何產生新洞見，突破「內捲化」困境？
產生新發現、新洞見可能是突破「內捲化」困境的關鍵，那怎樣才能產生更多、更好的新洞見呢？
首先洞見是一種新鮮的想法，至少對你來說，你看到了不一樣的事物、對一種事物或現象擁有了前所未有的新視角、進入到一種新的認知境界和格局。新的洞見有時來得很快，使人產生頓悟的興奮感，「朝聞道夕死可矣」！
有人說，半秒鐘看清本質與一輩子看不清本質的人，命運一定不一樣（電影教父中的臺詞）。但其實人人都擁有產生新洞見、看到新本質的能力。因此我們大可不必過度羨慕別人的聰明，因為別人擁有很強的洞見能力。是的，這一方面存在個體差異，這些個體差異有些來自於基因，但產生洞見、看清本質的能力絕對可以在後天培養。
問題是，我們如何與自己比，在現在已有的腦力基礎上持續提升產生洞見的能力？
重中之重當然是充分意識到洞見的重要性！任何有意義的增長和成長都基於洞見，而非一味基於苦幹與拼命。勤能補拙，是說給那些思維上懶惰的人聽的。我們常說苦幹加巧幹，苦幹絕對需要，也許永遠都重要。但如果缺了巧幹，就只能低水平重複，量變無法產生質變，這就進入到所謂的「內捲化」困境了！
產生更多、更好的洞見，其實有規律可循。中外理論和實踐都有涉獵。
中國古代經典「禮記 中庸」中提出「博學、審問、慎思、明辨、篤行」，就是一個很好的產生洞見的框架和模型。
博學：如果一個人涉獵廣泛，達到博學的程度，就很有可能把看起來不太相關的事情「連點成線」，就是賈伯斯所說的「connecting the dots」，也可能是芒格所說的需要掌握100多個不同學科的模型，才能進行有效的多元思維。洞見常常產生於連接處、產生於不經意的地方、那些看來毫不相干的事物之間。
審問：審問可能是一種深思熟慮式的提問，一種突破式的提問，一種看似愚蠢其實可能是靈魂的拷問。牛頓就問了「蘋果怎麼都是往下掉而不是往天上飛？」，伊隆馬斯克就問了「怎樣才能使人低成本地殖民火星或太空？太空火箭的真正成本是多少等等」，蔦屋書店的創始人曾田問「什麼感覺能夠讓人在店裡流連忘返？」，英特爾前CEO安迪格羅夫問了自己的夥伴「如果董事會把我們幹掉，新的董事長和CEO會幹什麼？」，傑夫貝索斯問了「在變化的時代，什麼是永恆不變的東西？」，賈伯斯可能問了「既然客戶都不知道自己要什麼，我們怎麼才能知道？」……
這些問題導致了洞見的產生、促進了本質的發現、加快了戰略的轉折。儘管我們未必能提出上述世界級甚至劃時代的問題，但養成多提問題的習慣，絕對有利於新洞見的產生。
慎思：認真的深度思考很重要。諾獎得主丹尼爾卡尼曼提出，人擁有系統一和系統二思考。
系統一思考簡單來說就是直覺思考。拍腦袋、憑印象，相信自己的直覺，喜歡自己的直覺。系統一思考的好處就是快、直接、消耗能量少。因此人每天大量的思考主要靠系統一思考。但系統一思考的缺點是路徑依賴、老辦法解決新問題，容易用過時的經驗和框架處理當前的挑戰，因此很容易把自己帶到溝裡去。
而系統二思考是刻意思考、深度思考，比較燒腦的那種思考。我們不可能每件事、每時每刻都進行深度思考，否則很快就會神經衰弱了·jjniuvggg。但重要的是，棋到緊要處，我們需要運用深度思考或刻意思考。
就像下棋打牌一樣，有時我們可以憑直覺、拍腦袋下隨手棋，但有時我們需要進行「長考」。
我聽過麥肯錫的前主席分享的思維訣竅：每周需要有2✖️2的「長考」時間，即深度思考或系統二思考時間，也就是每周兩次、每次兩小時的獨處和「長考」。有些朋友在這種「長考」中，新的洞見不斷流淌或噴湧。
明辨：人還需要對事物進行高水平的判斷。既然是判斷，就有可能進行比較，在不同的選項中進行比較。
在事物之間進行比較和判斷，自然能夠看出差異，差異本身就是矛盾和衝突。這種自己跟自己在矛盾和衝突中的對搏，很容易讓人產生洞見。如果找一幫擁有多元背景的人，互相辯論對搏，就更有可能在衝突中產生洞見了！
篤行：光說不練於事無補。在實踐中與真實世界進行碰撞，理想被現實碾個粉碎，這種殘酷的遭遇常常使人洞見噴湧。想像中的世界，與現實中的世界大相逕庭。這種差異和衝突，有時候像被人當頭棒喝，使人容易產生頓悟。
由上可見，人要持續產生洞見，需要跨界博學、保持好奇、提出問題、在直覺思考和深度思考之間交替轉換、比較判斷與辨別、躬身入局參與實踐。
於是，即使天性愚鈍，也能夠從大量與世界的交互作用中、與多元背景的夥伴們的對搏過程中、在深刻的批判性自我反思過程中，產生大量洞見，以突破「內捲化」困境。
作者：陳瑋，北大滙豐商學院管理實踐教授、北大滙豐商學院創新創業中心主任，原滴滴出行高級副總裁、萬科集團執行副總裁兼CHO，合益集團Hay Group東北亞區總裁
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