跟風看完了最近大熱的《美國工廠》，零散談點感慨。
第一，關於該片的導演Julia Reichert和Steven Bognar。
Julia Reichert和Steven Bognar多年來一直在通過影像關注美國普通人的生活，被譽為「俄亥俄州獨立電影的教父母」。1978年，Julia的紀錄片Union Maid獲得奧斯卡最佳紀錄片提名，1984年，紀錄片Seeing Red再次獲得奧斯卡最佳紀錄片提名。
2009年，Julia Reichert和Steven Bognar拍攝了堪稱《美國工廠》前傳的the Last Truck: Closing of a GM Plant，記錄的正是福耀代頓工廠原址上，之前通用動力的Moraine工廠最後的歲月，此片獲得了2010年奧斯卡最佳記錄短片提名。據他們說，「講工廠倒閉這部片子引發的淚水，比之前以小孩對抗癌症為主題的紀錄片還要多」。
Julia Reichert的紀錄片都採用「直接電影」風格。如果你看過《美國工廠》就能體會到，什麼是「直接電影」：
「直接電影」產生於上世紀60年代初的美國，以羅伯特·德魯和理察·利科克為首的一批紀錄片人提出這樣的電影主張：攝影機永遠是旁觀者，不幹涉、不影響事件的過程，永遠只作靜觀默察式的記錄；不需要採訪，拒絕重演，不用燈光，沒有解說，排斥一切可能破壞生活原生態的主觀介入。
DIRECT CINEMA 直接電影是一種現場拍攝、非虛構、細觀的電影類型，使用輕型的攝影機和錄音機，記錄事件實際發生的狀況，只用本身的聲音。最早出自亞伯索斯。指以寫實主義電影風格拍成的紀錄片，和「真實電影」的攝製有許多共通處，如以真實人物及事件為素材，客觀紀實的技巧，及避免使用旁白敘述等。直接電影和真實電影的唯一差別，在於直接電影視攝影機為安靜的現實紀錄者，以不幹擾、刺激被攝體為原則；真實電影則使攝影機主動介入被攝環境，時而鼓勵並觸發被攝者揭露他們的想法。
當然，要實現「直接電影」並不容易，現實中的拍攝往往會受到許多限制。導演在接受《金融時報》採訪時說，開始福耀方面想「僱傭」他們拍一支紀錄片，但導演堅持獨立拍攝權和剪輯權。最後是福耀的CEO曹德旺點頭了，讓導演可以自由拍攝，「真正的隨意拍攝」。這樣拍出的影片才顯得生動、真實、可信。
同樣有趣的是，儘管導演的目的是避免極化，希望讓不同觀點派別的人都能有共識，但是《紐約客》雜誌評論道，這部由歐巴馬夫婦成立的「高地製片」公司支持的影片，反映了川普時代的新娛樂：講述的是經濟因素如何把國家引入政治極化狀況的故事。
在接受採訪時，導演夫婦說：
（中國）確實存在很強的使命感，一種民族性質的使命感。他們（中國人）正在崛起，在美國，大部分工人卻在從穩定的中產衰落到底線——中產的下層。感覺就是，如果你回頭去看自己的上一輩或者上兩輩，他們都比你要過得好。我們越來越糟糕，文化、國家、社會都在變糟糕。這樣的未來看不到希望，中國卻恰恰相反。
那麼，這部片子的導演是在惡毒攻擊中國嗎？建議你認真看看《紐約客》的文章。在文章結尾，作者講了個故事很說明問題。
在《美國工廠》一次展映會上，Micheal Moore也來到了現場，他在1989年完成的紀錄片《羅傑和我》，記錄了是通用汽車總裁Roger Smith為應對全球化挑戰，關閉若干工廠尤其是Moore所在的密西根州Flint工廠的故事，堪稱是《美國工廠》的先驅。
Rober and Me的拍攝現場
展映結束之後，一名大個子觀眾忽然站起來對Moore表示敬意：「你的影片對我，對我們這些生活在中西部，成長於工人家庭的孩子都有深深的影響。我們的故事通常不會出現在銀幕上，我們的聲音沒有人聽見。而你，幫我們發出了聲音。」
第二，福耀的管理方法其實沒有那麼「另類」。
大概許多評論者都出身網際網路等新興行業，看到站隊、點名等等管理手段都會感到震驚。不過我想說，這並不值得稀奇。我雖然一直在網際網路行業，但是也深度接觸過製造業、物流業等傳統行業，這些手段其實相當常見。
實際上，管理從來沒有一定之規，「有效」是最常見的訴求。網際網路公司的管理看起來人性化一些，寬鬆一些，部分原因也是因為網際網路公司的收入較高，員工文化水平較高。許多網際網路人投身傳統行業之後，都會對人員管理問題感到頭痛。我曾有朋友去做電商，無論如何也搞不定倉庫人員的管理，最後經人指點找了個當過皮鞋廠廠長的傢伙，一周搞定。他的許多管理手段，確實讓網際網路出身的人目瞪口呆，但也不得不承認有效。
而且，這種風格也不是大陸企業所特有。前段時間看過一篇關於富士康去捷克開工廠的深度報導，詳細記述了富士康從在捷克Kutna Hora開設工廠十多年的經歷。最開始，富士康的管理照樣嚴苛，比如高強度的流水線工作，辦公區不能喝水，上廁所時間受限制，加班沒有津貼，安全保障不到位等等情況都引起了捷克工人的抗議，認為臺灣式管理風格「毫無人道可言」。
有意思的是，雖然要求同樣是要求嚴格，雖然同樣生存經營了下來，但富士康的經歷與福耀有很大不同。比如管理層，與福耀相反，投產幾年之後，富士康就逐漸用當地人替換了來自大陸和臺灣的管理人員。比如員工，福耀美國工廠的工人幾乎都是美國人，而隨著歐盟一體化的推進，富士康捷克工廠裡的員工來自波蘭、羅馬尼亞、保加利亞、斯洛伐克等「不發達」國家，據統計總共來自29國。
同時，國籍與職位也呈現出明顯的相關性：在工廠內部，管理層主要來自蘇格蘭、捷克、中國；行政和人力主要是捷克人；流水線上的工頭大多來自捷克和斯洛伐克，工人則以「吃苦耐勞」的蒙古人居多——儘管捷克政府更偏愛把籤證發給「文化上更相近」的烏克蘭人，但富士康的管理層還是更喜歡蒙古人。
另一個區別是工會，與福耀面臨的「員工投票是否要建立工會」不同，富士康入駐的時候就被政府要求必須成立工會。一開始富士康很排斥和工會溝通，後來逐漸發現了其中的好處：政府要求企業每年要麼與員工一對一溝通，要麼與工會代表溝通；有些客戶也會要求工廠設有工會，審計部門也關心是否成立了工會……總的來看，容忍工會存在對企業來說是有若干好處的。儘管富士康婉拒了記者的採訪，但還是在郵件裡說明，「富士康已經連續五年被捷克政府評為最佳僱主前五名」。
要說明的是，工會的情況很複雜，涉及的因素很多，不能簡單比較，一概而論。最起碼的，美國和歐洲的工會文化大不相同，福耀面對的UAW的勢力也強大很多。
UAW的勢力相當大
不過，美國媒體並沒有以刻板印象來看待這部紀錄片。《西雅圖時報》8月25日的文章標題就是：『American Factory』 doesn’t represent all Chinese factories（）。作者指出，勞資矛盾是普遍存在的問題，並不與國別重合；同樣身為中國公司的比亞迪，其在北加州蘭開斯特的工廠就與當地居民融洽相處；另外還有許多工作環境更惡劣的工廠，恰恰屬於美國、加拿大和歐洲公司。
第三，解決文化衝突的有效手段是增進交流，尤其是普通人的交流。
在整部片子裡都可以看到文化衝突。你可以看到，基本上在工作的每個環節，比如安全保障、工作方式、場所布置、計劃制訂等等方面，都有文化衝突。少數沒有文化衝突的是大家工作之外的交流，比如釣魚的交流，關於美食的交流，美方員工請中方員工請去家裡玩槍等等，這大家公認比較開心的。
影片中有個姓王的小夥子，自述剛工作就進入福耀，算是十多年的老員工了。從他的講述來看，他和美方人員相處比較融洽，也願意溝通。在影片快結束的時候，他的美國工友也說，「王把他知道的一切都教給我，對我很信任，我很感謝他，願意為了他承擔一切（大意如此）」。
「王」就是圖中這個小夥子，美國人和他打交道多是笑咪咪的，這張圖也被眾多英文報導引用
這些都說明，面對不同的文化，不同的人，要想解決衝突、消除分歧，重要的不是擺出「旗幟鮮明」的態度，不是佔據「大義凜然」的高地，不是簡單粗暴地分界限打標籤扣帽子，而是抱定平等心態，耐心努力去理解他人。
這種現象，在年初熱門的NHK紀錄片《為中國改革開放出力的日本人》中也有引證。
上世紀70年代末上海寶鋼開始建設時，中方派遣了許多技術骨幹去日本學習，下班和周末日本員工就請他們到自己家裡吃飯娛樂。後來日方員工來中國支援建設，又被熱情的中國員工請回家做客。儘管中日兩國的文化不同，儘管當時經濟水平相差很多，但許多年過去了，大家如今回憶起那段時光，還是很懷念那種快樂。
最後，「市場」真不那麼值得崇拜。
「市場」如今得到許多人的稱讚甚至崇拜，似乎是萬能的：無數的人可以因此合作，而根本不需要知道彼此工作的細節。套用軟體工程的理論，市場完美地扮演了中間層，我們不再需要操心「市場」背後的景象，只需要按照既定的規則行事就可以。
但是包括《美國工廠》在內的無數作品都在告訴我們，「市場」這個中間層實在隔絕了太多東西。在市場上「同樣」的商品，我們不會在乎它們是否來自血汗工廠，背後是否交織了太多的無奈——影片中所暴露出來的種種矛盾，說到底，是為了什麼呢？從根本上說，是為了「提高市場競爭力，滿足消費需求」。而如今流行的消費主義，要靠不斷「比比比、買買買」來安慰自己和證明自我價值的潮流，反過來又強化了這種種矛盾和無奈。
不要誤會，「市場並非萬能」的反面並不是「市場一無是處」，「市場不值得崇拜」的反面也不是「市場值得唾棄」。世界是複雜的，人類的感情也是複雜的。在我看來，許多時候承認有那麼一些不完美，一些無奈，恰恰是人性的體現。換句話說，你在市場上贏了，未必值得崇拜，你在市場上輸了，或許同樣值得尊重。
從我自己來說，年紀越大越深刻感覺，人生的價值不在於有多少昂貴的外在來裝飾，而在於腦子裡裝了多少有意思的東西，內心的信念有多麼強大。沒錯，就是這樣。