原標題：陳春花：廉價勞動力不再是企業的成本優勢來源
中國「世界工廠」的模式長期以來將企業競爭力建基於廉價的勞動力成本之上。但一方面，原材料價格不斷上漲，生產資料成本、人工成本等均不斷增加；另一方面，可能出現的市場萎縮，對於製造業來說，無疑將是雪上加霜。
面對變化和挑戰，中國製造業需要靜下心來從內在的能力提升入手，而內在能力最重要的顯現就是：具有競爭力的合理成本。
讓你的產品與服務符合顧客的期望
很多企業不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對於產品的理解。
一家冰箱生產企業的設計人員很自豪地告訴我，在他們設計的冰箱裡，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情，但從顧客的角度看，這些螺絲釘不會創造價值，產品和顧客期望沒有連接在一起。
對於今天的製造企業而言，精益與精準是必須要學習和掌握的能力，環境已經不再提供粗放的資源給企業使用，企業不再可能僅僅依靠經驗和製造能力就能夠滿足顧客的需求，企業需要做得更多，更需要和顧客做互動，並了解顧客的期望。
我用一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產品設計、技術創新、銷售推動還是服務，都要從顧客的需求出發，而不是從企業產品本身出發，要和豐田一樣選擇精益製造，為「節省顧客的每一分錢」做出努力。
杜絕一切浪費
中國企業在生產力發揮、產能轉換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費。人們一方面認為未來人力成本、原材料以及環境保護成本的壓力很大，另一方面又沿著原有的管理習慣工作。
如果願意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業持續地改善生產力，堅決杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。
企業有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明：
一個是「流程成本」。兩個人交流之後半個小時就可以解決的問題，但一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間。
第二個是「沉沒成本」。這類似於女生的衣櫃，女生很喜歡買新衣服，但在大多數情況下買來的衣服都掛在衣櫃裡，並且還是覺得沒有合適的衣服穿，之後再不斷買新的衣服。這些掛在衣櫃裡的衣服就是「沉沒成本」。
三星集團樸根熙曾經分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經驗。「首先要保證現金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰極限式地降低成本。」據其回憶，當時為了壓縮開支，三星節約到每一個細節。比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員搭飛機只坐經濟艙。「那時候三星的會議室裡面都沒有飲料，工廠裡也不再發免費的制服，這些要自己掏錢來買。」挑戰極限式地降低成本讓三星在金融危機中脫穎而出，這足以給我們一個極佳的示範。
簡化、簡化、再簡化
中國企業並不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無法執行。
我自己一直希望企業能夠把管理儘可能地簡單化，為此還專門寫了一本書《管理的常識》。很多時候我們沒有發揮管理效能，是因為管理者把管理做得太複雜，事實上並不需要這樣複雜，只要圍繞著顧客需要的價值進行運營和管理。
在行業迅猛發展、贏利高漲之時，六和提出了「微利」經營的戰略原則，幫助養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。在「微利」經營戰略下六和找到了最適合的簡單的生產方式，並獲得了豐厚的市場回報。企業和養殖農民實際上是一本經營帳，消長與共。正如六和創始人之一張效成先生所言：「價廉物美，千古商規。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質做好一點，經營再無難。」
簡化還來自於促進企業的合作與信息交流。企業間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。
今天的蘋果公司可以獲得如此巨大的成功，一方面源於自己對於產品和顧客的理解，另一方面得益於合作的夥伴，當數以萬計的開發企業協同在蘋果的平臺上，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的領導者。
而最具示範作用的是沃爾瑪公司，它的競爭力來源於被其命名的「高效消費者回應」。沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的「快速反應」的首要因素。通過銷售信息與供應商的直接聯繫，沃爾瑪與供應商一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。
把最佳人才擺到最靠近行動的前線
正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。作為領導者，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻，並且讓他們得到發展。
「優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是『人』。『人』是一切經營的最根本出發點。」盛田昭夫說。
任正非曾寫過一篇非常著名的文章稱「讓聽得見炮聲的人來決策」。通過這篇文章，可以了解到任正非和華為如何激發出企業的創造能力：貼近一線的員工可以做出決策，企業信賴一線員工所做出的決策。
依賴於員工，依賴於優秀的人才，企業才可以從根本解決所面對的所有挑戰實踐。在這樣認識的基礎上，把優秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調這一點，是因為在很多企業的管理中，優秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方，這不利於企業的增長和贏利。
企業必須真正了解一線員工到底掌握了什麼技能，因為一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量。所以我一方面堅持需要將優秀的人放在一線，一方面認為一線員工不能夠輕易被調整。
管理者必須了解員工掌握的技能，這些技能是否被合理使用，同時還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創造性充分發揮，以獲得顧客稱讚的服務品質，從而獲得與顧客在一起的機會。(摘編自微信公眾號「春暖花開」)
（文章來源：中新經緯）
(責任編輯：DF537)