疫情之下到處都是「旺鋪轉讓」，實體店的出路在哪裡？

導語：

疫情之下各行各業都有了很大的壓力，尤其是對於實體店的老闆來說，感覺壓力都「壓在」了自己的身上，很多實體店的老闆都抱怨，近年來的生意不好做了。人工成本、房租費用，每年都在增長，但是實體店的生意卻沒有太大變化，甚至有些實體店的生意還不如從前了。不少人都說，「一鋪養三代」已經成為了「過去式」。

不少人都將實體店生意的「不如意」，歸咎到電商身上，甚至還將責任怪到了馬雲身上。

事實上電商的出現是時代所趨，隨著網際網路的發展和智慧型手機的普及，電商也在這樣的情況下孕育而生。電商的出現，讓人們足不出戶就能在「全國購物」，甚至有些商品比實體店還要便宜。

在加上電商「多元化」的購物方式，吸引了年輕人前去購物。在這樣的情況，越來越多的人選擇在網上購物。本來中國人民的消費力就那麼多，以前是實體店分一塊「蛋糕」，如今電商也來分這塊「蛋糕」，一些實體店就會「吃不飽」。

很多人還怪馬雲將電商帶進了中國，要知道就算沒有馬雲，也會有其它的電商進入中國市場，到時候國內的電商份額可能會被別人佔去。

之前國際「電商巨頭」亞馬遜，曾想要進入到中國市場，奈何當時中國的電商市場已經被馬雲的淘寶和劉強東的京東「霸佔」著，最後經過多年的「掙扎」亞馬遜還是撤離了中國市場。

一開始電商在中國「不被待見」，當時人們對於電商更多的是「懷疑」，覺得網上購物可能會不靠譜，沒有實體店有保障。但之後隨著人們開始接觸電商，發現網上購物並沒有自己想的那麼「不靠譜」，甚至價格還便宜。

慢慢的電商就將實體店的生意給「搶了」過去，導致很多實體店都「熬不過去」了。大家不難發現，現在大街上經常會出現「旺鋪轉讓」的狀況，大家也都明白其中的原因。很多實體店主表示，當下實體店的生存環境越發艱難了。

但這些都不是主要的原因，時代的發展勢必會淘汰一些不會管理的企業，不管你的企業是大還是小，這就是一個擠泡沫的時代，不會管理不會經營怪誰都沒用！

案例：

疫情之前，我與團隊到某機場搭乘早班機，打算在過了安檢後用早餐，於是我們直奔一家牛肉店而去，因為上次就在這家牛肉店吃的牛肉麵，新開的，大家評價不錯。

當我們興致衝衝地趕到這家店門口，服務員居然這麼告訴我們：「現在是早上6點，我們還沒準備好出品，你們這麼多人趕不及的，因為要15分鐘以後才能做好（我們是6:55分的航班）。」細聽這話，應該是趕客的節奏吧！我們一行經常通過這個機場出發，上次我們坐的也是這班飛機，也是這個時間點來吃的牛肉麵呀。最後，我們只好悻悻離去幫襯了對面的餐廳。等我們用完餐，看到那家牛肉店依然是空空如也。

還有一個真實的案例，我們公司對面有一家餐廳，如果在公司上班我會經常和同事、朋友去這裡用午餐，可是這家餐廳的部長、服務員從來就不認識我們，服務上跟新客也沒有任何區別，服務都只是走流程，感受不到友善、熱情。

到底問題出在哪裡？員工為何如此怠慢「上帝」？

我想關於問題的根源肯定就是這麼兩個原因：

1、老闆自己肯定不在門店工作，交給店長或員工自己幹活。

2、店長、廚師、服務員拿的應該是固定工資，多幹少幹、幹好幹壞一個樣。

這不由得要引起我們的反思了，如果這家牛肉店是老闆親自服務，他肯定會這麼招呼「對不起，你們可以稍等一下子嗎，我們最多10來分鐘就能準備好，不會讓你們誤機的！」甚至，他們可能在6點之間就已經準備好出品熱情迎客，不會錯失生意機會。

所以，員工是這種工作結果和狀態，不能怪他們，要怪只能怪老闆。因為老闆沒有建立共贏的激勵機制，員工拿的是死工資，怎麼幹都是一樣的收入，他們必然會失去努力工作的熱情。老闆如果不在現場，就要相辦法將員工複製成自己，最好的方法就是建立複製人才的激勵 機制！

如果是我的門店，自己並不親自經營，我肯定會這麼做：

一、月度工資上，讓員工和老闆一樣面對結果

1、假如服務員過去拿的固定工資是4000元，我會拿出其中的2000元，測算一下店面的幾個數據：一是每月點餐的營業額，二是酒水（特殊產品）的營業額，三是服務員下的預約訂單或歸屬客戶的營業額。從過去的數據中找到平衡點，然後與服務員的個人收入進行彈性設計，如果他們能服務比過去更多的顧客，就會相應得到更高的收入。

2、假如廚師過去拿的固定工資是8000元，我也會拿出其中的4000-5000元，測算一下店面的如下數據：一是每月營業額或出品量，二是廚房的毛利或成本率，三是客戶投訴或退菜。同樣與他們的收入掛鈎，他們只要能創造更多的出品、收入，適當降低損耗、減少浪費、提升品質，就會拿到比過去更高的薪酬。

3、收如店長過去拿的固定工資是10000元，我會拿出其中的6000-8000元，測算一下店的這些數據：營業額、毛利額或毛利潤、人創營業額、變動費用率、客戶投訴或退菜、員工流失與培訓等。同樣，如果店長帶領團隊能做出更好的結果與效果，他會相應拿到更高的收入。

二、年終獎上，讓員工和老闆一起來分享成果

1、不要做簡單而粗糙的年薪或不透明的年終分配。

2、不要將經營的責任和壓力讓老闆獨自承擔。

3、讓員工面對結果，才能贏得員工的價值、創造與投入，才可能收穫更好的結果。

4、在年初就約定好年終分享機制，核算好單店利潤或毛利潤，找到過往的數據作為基值，通過增量價值的再分配，讓員工一邊努力創造，一邊共同分享。

5、懂得分錢，才能生錢。懂得分享，利潤增長。

實體店的「出路」在哪裡？向外開源，向內節流，做好向內盈利！

員工不努力，老闆很吃力，企業會倒閉！

當前有很多企業、老闆不重視激勵機制的建設，還是停留在傳統的管理模式，比如固定工資、底薪提成、年薪年終獎等，這極大的浪費了人才資源，不能充分挖掘員工的動力和潛能，結果是員工收入不高、企業利潤越來越低！

記住：利益趨同、上下同欲、思維統一、績效必增！

員工不是為老闆打工，而是為自己工作。員工能拿多少工資不是老闆定的，而是根據自己創造的結果來超計發的！老闆帶的是團隊、搭的是平臺、建的是機制、做的是共同事業！

產值定薪+增值加薪

推薦「增值加薪法-KSF」，KSF又稱作「薪酬全績效」、「關鍵成功因子」，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。最適合中小企業的薪酬分配機制

適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鈎，強調以「結果」和「價值」換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF的分錢與共贏模式

一、分誰的錢

1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。

二、憑什麼分錢

1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。

三、如何分錢才有意義

尋求平衡點，比過去做得更好

原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢

原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費

原則3：①平衡線思維：

員工收入增加、企業利潤增長

給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；

②平行線思維：

平行向上、可持續良性增長

員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同

如圖：

那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的分纖盒共贏模式：如圖所示：

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；

2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；

3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；

4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；

5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。