「不創新等死，創新找死」不僅說明了創新對企業的重要性，也表明了企業對創新的又愛又恨的複雜心情。企業需要創新這點毋庸置疑，但創新是把雙刃劍，企業一定要考慮一下創新的 「費效比」。任何一個市場都有這麼三個階段——賣方市場、買方市場、藍海市場。
最初剛剛出現一個市場需求，供應極度緊缺，幾乎是有限的供應相對於無限的需求，使得任何推向市場的產品都被巨大的市場鯨吞，這時不需要創新就可以獲得巨大的收益——主動權在賣方；隨著市場的進一步開放，越來越多的人來淘金，供應者的生產能力大幅提升，大量產品被投放市場，消費者面對眼花繚亂的市場，開始有了貨比三家的權利，進而有了壓價的權利----買方市場；市場競爭進一步加劇，產品之間的差異越來越小，企業要麼通過降價來爭取消費者，利潤越來越薄，直至死亡；要麼通過自主創新跳出同質化競爭，進入藍海市場——創新企業的賣方市場。
創新雖然是企業永恆的話題，但創新並非越早越好。企業面臨的情況不一樣，自身所處的階段也不同，在自主創新上就必須要考慮它的「費效比」。
有些企業現階段很小，而所處的市場卻是賣方市場，這時企業應該依靠賣方市場儘快完成積累階段，再談自主創新；而有的企業已經過了原始積累階段，企業面臨的主要是同質化的競爭，這時自主創新就是他的出路，藍海就是他的目標。管理軟體企業金和軟體的做大曆程可以說是企業創新的典型教材。
金和軟體創建於1994年，當時國內企業剛剛接觸管理軟體，市場供應有限，生產出的產品一旦推向市場，很快就會獲得經濟效益，可是敏銳的金和人看到，市場上大部分軟體都使以西方軟體為藍本改造的，其實還稱不上改造，基本就是簡單的複製，由於中西的文化差異和市場經濟發展的差距，這些軟體在部分的解決企業問題的同時，給企業帶來的更多的是麻煩，要解決企業的實際問題，必須求助於具有中國特色的管理軟體。
市場空白孕育市場機會。如何把握這一機會？——自主創新。
但金和並沒有頭腦一熱就拍板，他冷靜的分析了自己的情況和市場現狀：當時的金和才剛剛起步，無論經濟實力，還是創新能力都不足，如果貿然投入有可能過早死亡，而且當時可借鑑的資源幾乎沒有，當時企業之間的交流很少，沒有形成有特色的企業管理思想，這時創新的 「費效比」實在太高。
金和要想自主創新，只能「曲線救國」。管理軟體在當時是一個賣方市場，金和利用這一機會迅速壯大、積累實力，同時也在為自主創新做著準備——資金、人才、經驗。
這期間欒潤峰在各地講授管理之道，與數以千計的企業領導者交流，積累了大量的原材料，在這些管理資料的基礎上，提出了管理軟體的核動力——精確管理思想，在這一思想的指導下，金和相繼推出了一系列中國管理思想和軟體科學完美融合的精確管理平臺，在買方市場到來時跳出同質化競爭，甩開了往日的競爭對手，進入了管理軟體市場的藍海，獲得了超常規的發展，成了管理軟體領域的無冕之王。
墨守成規固然不行，但盲目的創新更要不得。當市場出現機會時企業應該先問問自己這個機會是不是真的機會，有沒有更好的機會，自己是不是具備創新的能力，創新的原材料夠不夠，創新需要多長時間，自己家裡的糧食夠不夠堅持到那個時候？
當這些問題都得到肯定的答覆時，企業才能進行自主創新，才會有藍海的出現。否則盲目談創新，企業只會死的更早。正所謂「成也蕭何敗也蕭何」 如果說創新是一把雙刃劍，那麼「費效比」無疑就是這把雙刃劍的劍鞘和磨劍石。計算好創新的「費效比」，不僅使企業免遭「不創新等死，創新找死」的尷尬，也會使企業的創新更加有效率。正所謂磨刀不誤砍柴工。