危機下的行業大洗牌
關鍵時刻的抉擇總是驚心動魄。
巨浪滔天的2008年金融危機中，美國的金融和企業巨頭們面臨破產危機。時任美國財政部長亨利·保爾森（Henry Paulson）需要做出艱難決定：是否要出手拯救這些陷入絕境的商業機構。
自由市場論者激烈反對政府介入。但亨利·保爾森意識到，無論是美國銀行還是通用電氣，最大的問題是流動性「休克」，喪失了在金融市場融資的能力。解決辦法只有一個：通過貸款、購買債券甚至直接入股等方式注入流動性。
事實證明，亨利·保爾森是正確的。大規模緊急救助，幫助這些巨頭獲得了寶貴的流動性，恢復了活力。
保爾森在危機中論證了經濟學的基本道理：經濟的基礎是商業循環，商業循環又靠金融循環推動。但給我們更大的啟示是：「放水」雖然關鍵，更關鍵的是懂得如何「放水」才能打通經濟的血脈。
當我們再次遇到熟悉的困境，不妨重新回顧昔日的危機解決之道。
肺炎疫情導致的封控影響之下，航空、旅遊、餐飲等行業遭受史無前例的衝擊，業績斷崖式下跌，幾乎陷入了行業性「休克」。
疫情影響下，顧客無法出門消費，商家無法開門營業，正常的商業循環被打斷了。沒有進帳只有支出，200家門店、2萬名員工的餐飲巨頭西貝也撐不過三個月。
復工之際，生活和經濟都需要重新激活，如何更精準的「滴灌」考驗政府，也考驗商業系統的自救能力。
返傭疏通流動性
餐飲是疫情爆發以來受影響最重的行業之一。無論是政府還是餐飲平臺紛紛推出了一系列支持政策，比如美團在疫情期間全力支持餐飲企業向外賣轉型，推出「春風行動」給商家提供更多的流量曝光、外賣安全保障、資金現金流支持等。
隨著疫情緩解各地復工在即，美團日前再度加碼力度，推出升級版的「春風行動」，包含佣金返還、貸款綠色通道等七項措施。除了在需求端直接補貼用戶之外，還特別加大了對外賣商家的扶持，啟動「商業夥伴佣金返還計劃」。
單說佣金返還計劃。美團的這次出手可謂深諳危機救助之道。
美團是怎麼做的呢？除了對武漢商戶繼續免傭外，美團這次對全國範圍內的優質餐飲外賣商戶，尤其是經營情況受疫情影響較大的商戶，按不低於3%~5%的比例返還外賣佣金。返還的佣金將直接打入商家美團帳戶，用於線上營銷和流量推廣。
佣金是美團平臺主要的營收來源。疫情期間用戶消費減少、外賣訂單量下降，美團也並不好過，佣金收入勢必減少。
庖丁解牛，下刀要瞄準骨節。美團要幫商家也幫自己解困，也要瞄準外賣業務的「堵塞點」。
復工之際，商家的流動性不足就是此時的「堵塞點」：外賣訂單減少就沒有足夠的收入，沒有足夠的收入就沒有足夠的資金去推廣獲得流量，沒有流量就繼續沒有訂單。所以關鍵是如何讓商家獲得推廣的資金。
返還佣金本質是平臺的「金融滴灌」措施，從美團的角度給商家釋放了部分流動性，並且把流動性精準用在外賣業務最關鍵的地方：流量和訂單。
精準滴灌
有些人不理解，美團為什麼不直接減免外賣商家的佣金，而是通過返傭策略。
很簡單的道理，「減傭」類似於給困難家庭發放補貼，錢花完了就花完了，並不能幫助其找到一份工作。「返傭」刺激營銷才是真正的授之於漁，幫助商家擴大收入。
舉例來說，當一個商家每天只有幾個訂單，成本再怎麼減少也並不能解決燃眉之急，即便佣金降低到零也沒有實質意義。外賣商家此時要想辦法把10單做到20單、50單，流量和收入的增長才是王道。
試想在2008年金融危機中，美聯儲能夠靠「減息」救助金融機構嗎？事實上銀行機構失去了向「央行」貸款的能力，「減息」已經不起作用。美聯儲採取了購買債券的方式向銀行輸送流動性，才救助了瀕臨倒閉的銀行。
返傭策略與之類似，美團通過返傭，輔以流量扶持，引導商家推廣獲取更多流量，再轉化為更多的訂單量，最終實現增收，才能激活整個外賣生態系統。
美團外賣返傭3-5%，對於專注外賣的商家來說力度不可謂不大。外賣商家真正需要做的，是抓住平臺流量扶持，提高線上化經營的能力，和平臺走向共贏。
要知道，外賣用戶並沒有流失，只是需求暫時抑制，通過精細運營能夠被激活。比如，賣重慶豆花烤魚的探魚，藉助美團外賣的扶持措施，交易額周環比超過360%。同樣靠著外賣平臺的流量扶持，旺順閣北京地區的月訂單量從3萬增長到4萬。
事實上，中國外賣產業近幾年持續高速增長，2019年滲透率預計達到14.2%後，仍有巨大的成長空間。這次疫情的困境中，曾經不碰外賣的很多高端品牌餐廳和酒店都紛紛開啟了外賣業務。
但機會從來都不是均等的。
每次危機都意味著行業的大洗牌，從來都競爭激烈的餐飲行業更可預見淘汰的殘酷。誰能在冬天裡更快轉型、更專注、更精細的運營，努力抓住更多的訂單，才能堅持到生意的完全復甦。
每一次史前氣候的巨大變遷，都滅絕了行動笨拙、進化緩慢的物種，只有適應新環境的物種，才會進入大規模繁衍的時代。經濟和商業史同樣如此，當危機過後經濟復甦，新物種大規模進化的時代也將到來。