最近唯品會的閃購模式確實火得很，眾多電商都摩拳擦掌，躍躍欲試。噹噹上線「尾品會」，凡客主打「特賣匯」，天貓力推「品牌特賣」，而京東、1號店等據傳也都已經開始布局自己的限時特賣平臺，一場刺刀見紅的閃購之戰似乎是一觸即發。
中國網際網路界這樣的怪狀已經不是第一次發生了，每當大家一窩蜂湧向一種商業模式時，那這種商業模式怕是離衰落也就不遠了。如今電商們大玩閃購，在我個人看來，「閃」到腰是遲早的事情。
1、「庫存紅利」到底有多大？
中國服裝行業近幾年在資本的促使下一路狂飆，使得庫存也隨之大漲，截至4月17日，紡織服裝業已公布2012年年報的上市公司有50家，庫存合計約570億元（預計全行業庫存至少在2500億以上）。數額如此之大的庫存是服裝行業自己種下的苦果，卻又成了苦尋不到盈利方向的電商們的紅利。
只是這樣一個「庫存紅利」能夠撐得起多大的閃購市場呢？
服裝行業本身利用閃購、特賣這種模式來清庫存真的是不得已而為之，因為庫存多到他們都已經有些周轉不開了，而結算快、銷量大的電商渠道顯然是他們目前最好的選擇。
但是鑑於這種低價對於品牌本身的巨大殺傷力，這2500億庫存根本不需要全部清掉，只要當它重歸合理範圍之內時，各大品牌商必然會果斷縮減閃購渠道的供貨量，畢竟品牌商清理庫存的渠道並不單一。更何況這2500億的庫存可不全是積壓滯銷庫存，其中很大一部分是季節性庫存和合理備貨庫存。
所以說，其實真正支撐整個閃購模式的庫存量並沒有想像中那麼大。現有庫存夠賣三年的說法，那純屬拿計算器按出來的，試問哪個服裝廠商會沒有一點庫存，ZARA、H&M都沒這樣玩的。
2、集體閃購會不會傷及電商生態？
閃購、特賣這種模式會傷到服裝品牌，自然對電商也不是百利而無一害，沒有哪把劍是只磨開了一邊劍刃的。
閃購模式拋去那些花花綠綠的外衣，核心其實還是低價。只不過是在低價的基礎上，通過限時、量小的方式增加了一種緊迫感，促使顧客衝動消費。
分析一下唯品會的顧客構成吧。他們主要來自二三線城市，甚至是四線城市，這和國外的閃購模式是截然相反的。國外走的是高端、創意、設計師路線，而我們的閃購模式則很明顯地走出了中國特色。
唯品會一直引以為傲的就是自己的顧客忠誠度，回頭客的比重是電商界最高的。但是我卻感覺，這種忠誠度很大程度上是來自於對閃購這一模式的忠誠，源於電商品牌、客服、物流這些方面的並不大。
這一部分顧客大多數都是價格敏感度極高的群體，在品牌檔次相近的程度下，對低價的需求要遠大於對品類和樣式的需求。而相似的閃購平臺中，成功IPO的唯品會無疑是最大、最靠譜的，因而這群用戶才會具有如此之高的忠誠度。
而電商集體大閃購固然可以吸引到這一部分用戶，但是同樣也很有可能重新強化了對自己原有用戶群體的低價教育，說白了就是繼續把用戶慣成「不特價不消費」的心態。
其實這個問題看看線下就不難想清楚，大家有見過哪個品牌的工廠店挨著正價店賣的嗎？怕是沒有吧，但電商們卻正在這麼幹。
這種用戶以低價為趨向的消費慣性將是對整個電商生態的極大破壞，我之前在其他文章中不斷說過，「電商」一詞是一個偏正短語，電商的本質在「商」而不在「電」。一味的低價是脫離了商業規律的，最後的結果無非就是大家N敗俱傷。
3、「紅利」過期怎麼辦？
當服裝行業的陣痛調整期過去之後，紅利到期，電商們會不會遭遇硬著陸呢？
不少人都把這種閃購渠道稱為「下水道」，而從現在服裝行業竭力清庫存的情況來看，這種說法倒也沒有太大的偏差。
如果把整個商業生態比作一個城市，那確實是需要下水道的。但那也不能因為需要排的水太多，就把馬路砸開了，也挖成下水道啊。
也許有人會說，平臺電商們做特賣，只不過是充分利用一下自己大平臺的規模優勢，但仔細想一想，B2C平臺和閃購模式真的兼容嗎？
儘管模樣看上去相似，但內在的基因卻是千差萬別，我想這也是唯品會真正的壁壘所在。
服裝屬於非標準化產品，其實本身就屬於B2C們最不適合自己來做的東西。再加上閃購模式很大程度是衝動型消費，這也就造成了退貨率極高，唯品會的平均退貨率在15%—20%，而服裝品類的退貨率更是高達28%。
這樣的衝擊對於物流體系還不完善的平臺電商們來說，雖不能說是致命，但壓力也絕不會小了。要知道這其中很大一部分訂單是來自很多平臺電商自營物流還沒有伸到三四線城市，不可控的物流很有可能造成用戶體驗和自身形象的巨大損傷。
至於對接供貨商、組建買手團隊、開發相應後臺，這些所需要投入的資源，以及對未來市場的傷害，和閃購所能帶來的利潤相比，孰重孰輕真的應該好好算算。免得有一天沒有那麼多水需要排了，回過頭來卻猛然想起，自己的路早已經挖成了下水道。
4、蛋糕一起切？有福一同享？
電商們都面臨著巨大的盈利壓力，為什麼噹噹和凡客打響第一槍，原因其實並不難想到。
我前面分析過了，蛋糕並沒有想像中那麼大，更不是取之不盡用之不竭的。每家電商自然都希望自己吃到嘴裡的是最多的，有人的地方就有江湖，這話扔哪兒都不會錯。說嚴肅點叫資源稀缺性引發市場競爭，說通俗點那就叫狼多肉少、僧多粥少。
經濟學上有一個非常簡單的道理，那就是在壟斷競爭的市場環境中，短期內可以獲得一定程度的超額利潤，但是從長期來看利潤卻為零。
短期內能獲得超額利潤的原因是什麼，是企業尋找到了差異性，在某個細分的領域中形成了壟斷優勢。放在現實中，唯品會找到了「閃購」這個不同於傳統B2C電商的模式，並建立了在這個模式上的優勢，因而在大家都虧的時候，它盈利了。
但當大家都進來之後，在「逐底效應」的推動下，新一輪大戰再所難免，為了分到更大的蛋糕，新入局者最大的武器就是價格，這個時候就需要尋找新的差異性了。
其實中國的電商們倒真的應該好好找找自己的差異性，這個差異性應該在於以不同方式向用戶提供更多的價值，而不是一味的低價下去，低價只會造成用戶的平臺轉移成本始終維持在低位，不低價無用戶，最後誰不低價誰就死。
淘寶的成功很大程度上就在於它在自己的C2C平臺之外，綁上了一個支付平臺，向用戶提供了安全支付這個新價值，這樣一來用戶的平臺轉移成本就被一下子拉高了。京東把規模做起來之後，也在找這個新價值，它選的就是物流體系。
但是，對於閃購這個模式來說，本身就已經是一個足夠細分的領域了，尋找差異性並不是一個容易事。再加上，除了唯品會之外的大多數電商猛然切進一個新領域，難免要先內部磨合一下，再和其他對手打一仗，根本無暇去尋找新的差異性。等到想起來這個問題的時候，怕是「庫存紅利」早已經過期了。
只是相比並不高的進入壁壘，閃購的退出壁壘卻很高，電商們一隻腳邁進來了，想再出去就不是那麼容易了。因為正如前面所說的，整個電商行業的大生態很可能已經被毀了。
總結：狂歡是一群人的孤獨
服裝行業的高庫存確實讓電商業來了一場狂歡，但既然是「狂」，那多半是沒什麼理性的。
無論是在華爾街投資者、還是巨額融資的裹挾下，電商們對盈利變得越來越渴望。當這種渴望累積到了一定程度後，殺雞取卵就成了必然的行為。
上面的這些問題其實道理很簡單，電商高管們不會感覺不到「閃」到腰的風險。但是有些時候，向前衝的步子已經跑起來了，就很難再剎住了。
每個人都想著贏一把就走，但上了賭桌之後就很難收手。
每個人都認為自己會避開所有的坑，但卻恰恰成為了那個掉進坑裡的人。